Fragen Sie eine Gruppe von Restaurantbesitzern, was ein Restaurantleiter tut, und Sie erhalten eine Liste von Aufgaben. Fragen Sie den diensthabenden Leiter während des Ansturms an einem Samstag, und Sie erhalten eine kürzere Liste: für einen reibungslosen Ablauf im Service sorgen, die Küche mit Nachschub versorgen, verhindern, dass Gäste verärgert das Restaurant verlassen, und dafür sorgen, dass das Personal nicht die gesamte Nacht durcharbeitet. Beide Listen sind zutreffend. Der Job ist die Brücke zwischen den Zielen des Inhabers und der Realität des Teams, und der größte Teil dieser Brücke basiert auf Entscheidungen, die in Sekundenschnelle getroffen werden, nicht in Besprechungen. Ein solides Restaurant-Kassensystem ersetzt diese Entscheidungen zwar nicht, aber es bietet einem Manager etwas, das seltener ist als eine weitere App: einen zentralen Ort, an dem er Umsatz-, Personal- und Serviceverläufe im Blick behalten kann, während im Gastraum noch Hochbetrieb herrscht.
Dieser Leitfaden richtet sich an Inhaber, die eine Stellenanzeige verfassen, an stellvertretende Manager, die den Sprung nach oben wagen wollen, und an Betreiber, die sich fragen, warum ihr „Manager“ immer noch der beste Kellner im Service ist, anstatt die Person, die den Betrieb leitet. Wir unterteilen die Rolle in die sieben Aufgabenbereiche, für die jeder Manager verantwortlich ist, die Fähigkeiten, die gute Manager von erschöpften unterscheiden, wie sich eine typische Arbeitswoche anfühlt und wie sich der Job von dem eines Geschäftsführers oder eines Inhabers unterscheidet, der nach Bauchgefühl führt. Wenn Sie ein Full-Service-Restaurant leiten, ist der Servicebereich Ihr Klassenzimmer. Wenn Sie einen Thekenservice betreiben, gelten dieselben sieben Bereiche weiterhin, nur das Tempo und die Kennzahlen ändern sich.
Wofür ein Restaurantmanager tatsächlich verantwortlich ist
Reduziert man den Titel auf das Wesentliche, ist ein Restaurantmanager für den Output verantwortlich: Gäste, die zufrieden genug sind, um wiederzukommen; ein Team, das den Service von morgen wiederholen kann, ohne zusammenzubrechen; und Zahlen, die den Inhaber am 15. des Monats nicht überraschen. Sie sind nicht der Star an jedem Tisch. Sie sind die Person, die Stars an jedem Tisch möglich macht.
Das klingt abstrakt, bis man auflistet, was schiefgeht, wenn der Manager fehlt oder seine Leistung nachlässt. In den Bereichen werden Tische doppelt besetzt. Sonderwünsche gehen verloren. Die Personalkosten liegen 12 Prozent über dem Plan, weil niemand frühzeitig abgezogen hat. Ein Lieferant hat zu wenig Hähnchen geliefert, und niemand hat die Vorbereitungsliste angepasst. Der Host setzt eine achtköpfige Gruppe in einen Bereich, in dem bereits zwei Geburtstagsfeiern stattfinden. Jedes Versagen hat eine Ursache, und die meisten Ursachen lassen sich auf eine von sieben Aufgaben zurückführen, für die der Manager verantwortlich ist, unabhängig davon, ob sie in der Stellenbeschreibung aufgeführt sind oder nicht.
Die sieben Kernaufgaben eines Restaurantleiters
Alles andere sind Details. Diese sieben Bereiche decken ab, was ein kompetenter Manager in einem gut funktionierenden Betrieb tut.
1. Die richtigen Mitarbeiter einstellen
Die Personalauswahl ist die Maßnahme mit der größten Hebelwirkung, die ein Manager ergreifen kann. Eine hervorragende Einstellung erleichtert die nächsten sechs Monate. Eine Fehlbesetzung wird zu einem Problem, das sich in jeder Schicht, in der die Person im Einsatz ist, verschlimmert. Der Fehler, den die meisten Manager machen, besteht darin, sich im Vorstellungsgespräch vom Charme der Bewerber blenden zu lassen und erst zu spät festzustellen, dass die Person nicht pünktlich erscheint, kein Feedback annehmen kann oder bei vollem Restaurant in Panik gerät.
Strukturierte Vorstellungsgespräche sind besser als das Bauchgefühl. Stellen Sie situationsbezogene Fragen, die sich auf Ihr Restaurant beziehen: Wie geht die Person mit einer falschen Rechnung, einem betrunkenen Gast, einem Mitarbeiter, der faulenzt, oder einem Tisch um, der zwei Stunden lang den Platz belegt? Bewerten Sie die Antworten, anstatt nur zustimmend zu nicken. Prüfen Sie Referenzen auf Pünktlichkeit und Teamfähigkeit, nicht nur darauf, ob jemand „ein netter Mensch“ ist. Wenn Sie bereit sind, eine Stelle auszuschreiben, verwenden Sie eine klare Stellenbezeichnung und eine Gehaltsspanne. Vage Stellenanzeigen ziehen vage Bewerber an.
2. Einarbeitung in die Abläufe Ihres Restaurants
Die Einarbeitung besteht nicht aus Papierkram am ersten Tag. Es sind die ersten zwei Wochen, in denen ein neuer Mitarbeiter lernt, ob Ihre Standards echt oder nur zur Zierde sind. Wenn Sie ihm nur eine Uniform und ein Menü als PDF geben, haben Sie ihn in die Verwirrung geführt. Erklären Sie ihm, wie Bestellungen ablaufen, wie Gratisgerichte genehmigt werden, wo das Allergienverzeichnis liegt, an wen er sich wenden muss, wenn das Kassensystem seltsam reagiert, und wie „guter Service“ in Ihrem Restaurant aussieht, nicht in einem Schulungsvideo aus dem Jahr 2018.
Weisen Sie jedem neuen Kellner einen Trainer zu, der den Standard verkörpert, und nicht einfach den, der gerade Zeit hat. Bieten Sie den Empfangsmitarbeitern einen separaten Schulungsplan an, der sich von dem der Küchenmitarbeiter unterscheidet. Dokumentieren Sie die langweiligen Dinge: wo die Schlüssel aufbewahrt werden, wie man sich einloggt, wie man sich krank meldet, ohne das Team unterbesetzt zu lassen. Manager, die die Einarbeitung als Gefallen für die Personalabteilung statt als Umsatzprojekt betrachten, bezahlen dafür monatelang mit Nachbestellungen und Gratisgerichten.
3. Schulung nach einheitlichem Standard
Schulung hört nie auf. Speisekarten ändern sich, Weinkarten werden erneuert, neue Geräte kommen hinzu, und das Team vergisst den einen Schritt, der für Ruhe an der Ausgabetheke sorgte. Die Aufgabe eines Managers ist es, den Standard sichtbar und wiederholbar zu halten. Das bedeutet kurzes, häufiges Coaching im Servicebereich, nicht einen vierteljährlichen Vortrag im Hinterzimmer.
Schaffen Sie einfache Standards, die jeder überprüfen kann: Begrüßung innerhalb von 30 Sekunden, Modifikatoren am Tisch wiederholen, niemals heiße Teller auf eine kalte Schiene stapeln, Desserts servieren, sobald die Hauptgerichte auf dem Tisch stehen. Nutzen Sie echte Schichten als Übungsfelder. Wenn die Bearbeitungszeiten donnerstags in die Höhe schnellen, beobachten Sie gemeinsam mit dem Team die ersten zehn Bestellungen und korrigieren Sie ein Verhalten, nicht zehn. Verknüpfen Sie das Training mit dem, worüber sich Gäste tatsächlich beschweren. Wenn in Google-Bewertungen langsame Getränkelieferung erwähnt wird, trainieren Sie die Abwicklung an der Bar im Zusammenspiel mit dem Servicepersonal, nicht noch ein Skript über die Markengeschichte.
4. Dienstplanerstellung und Personalkostenkontrolle
Der Dienstplan ist eine in Dollar ausgedrückte Prognose. Jede Stunde im Service ist eine Wette darauf, dass der Umsatz die Kosten deckt. Manager, die aus Gewohnheit planen, jeden Dienstag die gleiche Personalstärke, weil es schon immer so war, verschwenden Personalkosten in ruhigen Wochen und überfordern das Team in geschäftigen. Manager, die ihre Planung auf den Umsatz des Vorjahres und die Veranstaltungen dieser Woche stützen, schneiden besser ab, und Manager, die sich an aktuellen Umsatzmustern orientieren, erzielen die besten Ergebnisse.
Kennen Sie Ihr Personalkostenziel als Prozentsatz des Umsatzes, nicht als vages Gefühl. Wenn die Personalkosten am Abend bei etwa 28 Prozent liegen sollten und Sie bei 34 Prozent liegen, lautet die Lösung selten „Arbeitet härter“. Vielmehr geht es darum, an einem ruhigen Abend eine Person weniger einzuteilen, die Arbeitsbeginnzeiten zu staffeln oder die Bereichseinteilung so anzupassen, dass nicht ein Kellner sechs Tische betreut, während ein anderer nur zwei hat. Unser Leitfaden zur Personalplanung im Restaurant erläutert die praktischen Abläufe; Ihre Aufgabe als Manager ist es, den Plan durchzusetzen, wenn jemand darum bittet, früher zu gehen, weil „wenig los ist“, während Sie noch bei 85 Gedecken liegen.
5. Mitarbeiterbindung, Unternehmenskultur und das Team, das du übernimmst
Fluktuation ist teurer, als es Tabellenkalkulationen vermuten lassen. Man verliert das institutionelle Gedächtnis, die Beziehungen zu den Gästen und die Person, die den nächsten neuen Mitarbeiter einarbeiten könnte. Kultur ist kein Plakat im Pausenraum. Sie zeigt sich darin, was passiert, wenn ein Koch einen Kellner anschnauzt, und darin, ob der Manager vor den Augen des Gastes eingreift oder den Groll schwelen lässt.
Wirksame Maßnahmen zur Mitarbeiterbindung sind klein und konsequent: faire Dienstpläne, öffentliche Anerkennung für gute Arbeit, private Zurechtweisung bei schlechter Arbeit und Nulltoleranz gegenüber Belästigung oder Mobbing, das als „Küchenhumor“ getarnt ist. Die Bezahlung ist wichtig, aber Respekt und Vorhersehbarkeit sind fast genauso wichtig. Wenn Ihr bester Kellner kündigt, weil er seinen Dienstplan erst am Vortag erfährt, haben Sie ihn nicht an einen Konkurrenten verloren. Sie haben ihn an Ihre E-Mail-Gewohnheiten verloren.
6. Täglicher Betrieb und Serviceablauf
Während des Service ist der Manager der Dirigent. Sie können Bestellungen an die Küche weitergeben, Speisen servieren oder an den Empfangspranger springen, wenn die Warteliste explodiert. Das Ziel ist es nicht, der Held zu sein. Das Ziel ist es, den Saal drei Schritte im Voraus zu überblicken: Welcher Bereich wird in zwanzig Minuten überlastet sein, ob an der Bar drei Gäste auf Cocktails warten, ob die Temperatur im Kühlraum seit dem Mittagessen gestiegen ist.
Die Schichtvorbereitung entscheidet über den Erfolg des Service. Fünf Minuten Besprechung sind besser als eine Stunde Rettungsaktion später. Kläre ausverkaufte Artikel, große Gruppen, Personalengpässe und einen Schwerpunkt für den Abend: schnellere Tischumläufe, leisere Kommunikation, prägnantere Weinempfehlungen. Überprüfen Sie während der Schicht die Zahlen, wenn Ihr Kassensystem Ihnen Echtzeitdaten zu Personal- und Umsatzzahlen liefert. Besprechen Sie nach der Schicht eine Sache, die gut gelaufen ist, und eine Verbesserung für morgen. Betreiber, die die Nachbesprechung auslassen, wiederholen jeden Freitag denselben Fehler.
7. Finanzielle Disziplin bei Lebensmittelkosten und Personalkosten
Sie müssen kein Buchhalter sein. Sie müssen Abweichungen bemerken, bevor der Inhaber sie bemerkt. Wenn die Lebensmittelkosten innerhalb von drei Wochen von 30 auf 33 Prozent steigen, ist das ein Problem des Managements: Portionierung, Verschwendung, Diebstahl oder ein Lieferantenpreis, den Sie im Rezept nie aktualisiert haben. Steigende Personalkosten bei gleichem Umsatzvolumen sind ein Problem der Dienstplanung oder der Produktivität.
Prüfen Sie die wöchentliche Gewinn- und Verlustrechnung mit Neugier, nicht mit Angst. Verknüpfen Sie die Personalkosten des Restaurants mit Verhaltensweisen, die Sie im Servicebereich beobachten können. Verknüpfen Sie die Lebensmittelkosten mit Vorbereitungslisten und Fotos der angerichteten Gerichte. Wenn sich die Zahlen verändern, gehen Sie durch den Servicebereich und die Küchenausgabe, bevor Sie die Wirtschaft dafür verantwortlich machen. Manager, die sich die Finanzen nur monatlich ansehen, sind immer überrascht. Manager, die wöchentlich hinschauen, können den Monat noch retten.
Restaurantleiter vs. Geschäftsführer vs. Eigentümer
Die Titel verschwimmen, besonders in unabhängigen Betrieben. Nutze den Aufgabenbereich als Unterscheidungsmerkmal. Der Schichtleiter leitet den Dienst heute Abend. Der Restaurantmanager leitet den Betrieb von Woche zu Woche. Der Geschäftsführer ist für die Gewinn- und Verlustrechnung zuständig und berichtet oft an den Eigentümer oder einen Regionalleiter. Der Eigentümer übernimmt möglicherweise alle oben genannten Aufgaben und springt samstags trotzdem in der Küche ein, weil die Personalkosten knapp sind.
Verwirrung schadet, wenn die Verantwortlichkeiten unklar sind. Wenn der „Manager“ eine Gratisleistung über zwanzig Dollar nicht ohne eine SMS-Kette genehmigen kann, übt er keine echte Führungsrolle aus. Wenn der Geschäftsführer nie im Servicebereich präsent ist, wird das Team seinen Entscheidungen bei der Dienstplanerstellung nicht vertrauen. Legen Sie fest, wer für die Personalbeschaffung zuständig ist, wer über Lieferantenkredite entscheidet, wer Preisänderungen auf der Speisekarte vornimmt und wer um 23 Uhr angerufen wird, wenn die Spülmaschine überläuft. Klarheit verhindert die ausweichende Antwort „Das ist Sache des Eigentümers“, während ein Gast noch wartet.
Fähigkeiten, die gute Manager von ausgebrannten unterscheiden
Technische Fähigkeiten sind weniger wichtig, als man denkt. Serviceorientierung hilft. Grundlegende Kenntnisse zur Lebensmittelsicherheit sind unverzichtbar. Darüber hinaus entwickeln die Manager, die langfristig bestehen, eine Reihe von Gewohnheiten.
Sie lesen Daten, ohne sie zu vergöttern. Ein Anstieg der Stornierungen ist ein Signal, die Bar im Auge zu behalten, kein Grund, in der Küche herumzuschreien. Sie geben Feedback, das das Verhalten benennt, nicht den Charakter. „Du hast heute Abend zweimal die Allergie-Markierung vergessen“ ist besser als „Du bist nachlässig“. Sie wahren Grenzen: Sie gehen an zwei Abenden pro Woche pünktlich nach Hause, damit das Team weiß, dass Burnout nicht zur Unternehmenskultur gehört. Sie dokumentieren. Sie halten mündliche Verwarnungen schriftlich fest, protokollieren Lieferengpässe und notieren Coaching-Gespräche. Dokumentation wirkt vielleicht „korporativ“, bis man sie braucht, etwa wenn jemand drei Samstage hintereinander nicht zur Arbeit erscheint.
Sie wissen auch, wann sie verkaufen und wann sie Abstriche machen müssen. Upselling-Schulungen sind nutzlos, wenn die Küche das Tagesgericht nicht umsetzen kann. An einem überfüllten Abend Personal einzusparen, um ein Ziel zu erreichen, führt dazu, dass man Gäste verliert, die nächste Woche wiedergekommen wären. Gute Manager tauschen kurzfristige Panik gegen mittelfristige Stabilität ein.
Die Zusammenarbeit mit der Küche, der Bar und der Geschäftsleitung
Ein Restaurantmanager sitzt inmitten dreier Drucksysteme. Der Service will Schnelligkeit und Trinkgeld. Die Küche will einen geregelten Arbeitsrhythmus und die Einhaltung der Bestellung. Die Geschäftsleitung will Gewinnspanne und Wachstum. Deine Aufgabe ist es, zu vermitteln, nicht, einen Favoriten auszuwählen.
Im Umgang mit der Küche ist Klarheit wichtiger als Charme. Garzeiten, Allergiehinweise und „86“-Meldungen sollten langweilig und laut sein. Wenn der Küchenchef sagt, dass der Lachs ausverkauft ist, trägt der Manager dies sofort in das Kassensystem ein und informiert den Service im selben Moment, nicht erst, nachdem drei weitere Bestellungen durchgerutscht sind. Wenn die Küche in Verzug gerät, schützt der Manager die Küche vor neuen Tischreservierungen, die ihr Essen niemals rechtzeitig erhalten würden. Dieses Gespräch ist zwar unangenehm, wenn Gäste am Empfang stehen, aber es ist immer noch besser, als eine Stunde später einen Saal voller verärgerter Gäste zu bedienen.
An der Bar sollte man die Ausschankkosten und die Anhäufung von Bestellungen im Auge behalten. Ein Manager, der freitags nie hinter die Bar tritt, kann nicht erkennen, warum der Cocktailverkauf eingebrochen ist. Verbringe eine Stoßzeit damit, die Platzierung der Spirituosen, die Zubereitung der Garnituren und darauf zu achten, ob die Kellner die Getränke bereits vor dem Verlassen ihrer Station in das Kassensystem eingeben. Bars verlieren ihre Marge durch zu kleine Ausschankmengen und fehlende Eingaben, nicht durch einen einzigen dramatischen Diebstahl.
Präsentieren Sie der Geschäftsleitung Zahlen und Geschichten. „Die Personalkosten waren hoch“ ist eine Beschwerde. „Die Personalkosten lagen an einem Dienstag mit 4.200 Dollar Umsatz bei 31 Prozent, weil wir zwei Mitarbeiter für den Feierabenddienst trotz leerer Terrasse im Einsatz hatten“ ist ein Plan. Wöchentliche fünfminütige Abstimmungen sind besser als monatliche Überraschungen. Wenn Sie als Inhaber dies lesen, geben Sie Ihrem Manager eine Kennzahl, für die er die volle Verantwortung trägt, und verteidigen Sie ihn öffentlich, wenn er die richtige, aber unpopuläre Entscheidung trifft.
Kennzahlen, die ein Restaurantmanager jede Woche im Blick behalten sollte
Sie brauchen kein Dashboard mit vierzig Kacheln. Sie brauchen sechs Zahlen, auf die Sie tatsächlich reagieren.
Personalkostenanteil nach Tageszeit. Die Personalkosten beim Abendessen sollten bei gleichem Umsatz von Woche zu Woche ähnlich ausfallen. Wenn die Personalkosten beim Dienstagabendessen steigen, während der Umsatz stagniert, hat sich entweder der Dienstplan oder das Verhalten im Servicebereich geändert.
Durchschnittlicher Rechnungswert und Anzahl der Gerichte pro Gast. Ein sinkender durchschnittlicher Rechnungswert bei gleichbleibender Gästezahl bedeutet oft, dass die Kellner keine Empfehlungen mehr aussprechen oder die Küche weniger Beilagen serviert. Betrachten Sie dies im Zusammenhang mit der Speisekartenzusammensetzung: Sind die Vorspeisen rückläufig, weil niemand sie angeboten hat oder weil die Fritteuse kaputt ist?
Bearbeitungszeiten und Tischumschlagzeiten nach Bereich. Lange Bearbeitungszeiten in einem Bereich deuten meist auf ein Schulungsproblem oder eine schlechte Bereichseinteilung hin, nicht darauf, dass „die Küche heute Abend langsam ist“.
Stornierungen, Gratisgerichte und Nachkochungen. Spitzenwerte konzentrieren sich oft auf eine bestimmte Station, einen Schichtleiter oder einen neuen Mitarbeiter. Beheben Sie das Problem an der Quelle, nicht im gesamten Team.
Gästebeschwerden und Themen in Bewertungen. Ein einziger schlechter Abend ist Lärm. Die gleiche Beschwerde drei Wochen in Folge ist ein Fall für die Geschäftsleitung.
Abweichungen bei den Lebensmittelkosten. Vergleichen Sie den theoretischen Verbrauch mit dem tatsächlichen, sofern Ihr System dies ermöglicht. Falls nicht, führen Sie wöchentlich eine Bestandsaufnahme Ihrer zehn meistverkauften Artikel durch, bis Sie dem Trend vertrauen können.
Manager, die diese Daten wöchentlich im Blick behalten, erkennen Probleme, die Managern, die nur die monatlichen Gewinn- und Verlustrechnungen lesen, völlig entgehen. Das Ziel sind nicht mehr Tabellenkalkulationen. Das Ziel sind weniger Notfälle, die am Mittwoch eigentlich in fünf Minuten hätten behoben werden können.
So sieht eine Arbeitswoche tatsächlich aus
Montag steht vielleicht Verwaltungsarbeit an: Änderungen am Dienstplan, Anrufe bei Lieferanten, Anpassungen der Speisekarte, Einzelgespräche mit dem stellvertretenden Geschäftsführer. Das Mittagessen am Dienstag könnte ruhig genug sein, um einen neuen Empfangsmitarbeiter im Ablauf der Reservierungen einzuweisen. Beim Abendessen am Mittwoch bist du im Service im Einsatz, weil zwei Kellner ausgefallen sind und die Terrasse früher geöffnet wurde. Am Donnerstag sitzt man dreißig Minuten lang mit dem Inhaber zusammen, um die Selbstkosten der letzten Woche zu besprechen. Freitag und Samstag kommt man kaum dazu, sich hinzusetzen. Der Sonntagsbrunch besteht zur Hälfte aus Service, zur Hälfte aus Erholung.
Manager, die sich schwer tun, versuchen, die Verwaltungsaufgaben vom Montag während des Ansturms am Freitag zu erledigen. Die Manager, die bestehen, reservieren feste Zeiten für den Papierkram und verteidigen diese wie eine Reservierung. Außerdem sorgen sie für Redundanz: einen Assistenten, der das Restaurant eröffnen kann, einen Chefkellner, der die Bestellung leiten kann, einen Koch, der „86“ ausrufen kann, ohne in Panik zu geraten. Wenn jede Schicht persönlich von dir abhängt, hast du einen Job geschaffen, kein System.
Häufige Fehler, die neue Restaurantmanager machen
Lieblingsmitarbeiter zu bevorzugen ist der schnellste Weg, die Mitte des Teams zu verlieren. Die Belegschaft merkt, wer die einfachen Bereiche bekommt und wer als Erster gestrichen wird. Jedes einzelne Gericht im Detail zu kontrollieren und dabei den Dienstplan zu ignorieren, ist ein weiterer klassischer Fehler. Man kann nicht die Anordnung der Garnitur korrigieren, während der Personalaufwand sechs Punkte über dem Ziel liegt.
Manche neuen Manager vermeiden Konflikte, bis sie eskalieren. Ein Kellner, der unhöflich zu den Empfangsmitarbeitern ist, wird irgendwann auch unhöflich zu den Gästen sein. Sprich das Problem frühzeitig, unter vier Augen und mit klaren Erwartungen an. Andere verwechseln „beliebt sein“ mit „respektiert werden“. Du kannst dem Team ein Mittagessen spendieren und trotzdem an den Standards festhalten. Respekt entsteht durch Fairness und Kompetenz, nicht durch kostenlose Vorspeisen.
Schließlich sollten Sie sich nicht hinter der Ausrede „So will es der Inhaber“ verstecken, wenn Sie sich nicht tatsächlich mit dem Inhaber abgestimmt haben. Wenn Sie mit einer Richtlinie nicht einverstanden sind, kämpfen Sie oben um Klarheit oder setzen Sie sie unten konsequent durch. Widersprüchliche Botschaften ruinieren Manager schneller als schlechte Yelp-Bewertungen.
Vorlage für die Stellenbeschreibung eines Restaurantleiters
Verwenden Sie diese Vorlage als Ausgangspunkt. Passen Sie sie an Ihr Konzept und Ihre Gehaltsstufe an.
Bezeichnung: Restaurantleiter (Full-Service)
Unterstellt: Geschäftsführer oder Inhaber
Arbeitszeit: Mischung aus Früh-, Spät- und Wochenendschichten. In der Regel 45 bis 50 Stunden pro Woche.
Aufgaben: Einstellung, Einarbeitung und Schulung des Personals im Service und in der Küche. Erstellung von Wochenplänen, die den Personalbedarf und die Serviceanforderungen erfüllen. Leitung der täglichen Besprechungen vor Schichtbeginn und Steuerung des Betriebs im Servicebereich während der Öffnungszeiten. Sicherstellung der Standards im Gästeservice und Bearbeitung von Beschwerden. Kontrolle der Lebensmittel- und Personalkosten durch tägliche Überwachung und wöchentliche Berichterstattung. Zusammenarbeit mit der Küchenleitung bei der Umsetzung der Speisekarte, bei „86“-Verfahren und bei der Einhaltung von Hygienestandards. Durchsetzung der Richtlinien zu Sicherheit, Hygiene und Ausschank von Alkohol.
Anforderungen: Mindestens zwei Jahre Erfahrung in einer Führungsposition in der Gastronomie oder mindestens fünf Jahre Erfahrung in der Gastronomie mit nachweisbarer beruflicher Weiterentwicklung. Praktische Kenntnisse in den Bereichen Kassensystem (POS), Dienstplanerstellung und grundlegende Gewinn- und Verlustrechnung (P&L). Gelassenheit unter Druck, klare Kommunikationsfähigkeit, Verfügbarkeit für Abend- und Wochenendschichten.
Von Vorteil: Erfahrung mit Full-Service-Restaurants mit 80 bis 150 Sitzplätzen, Kenntnisse der lokalen Alkoholgesetze sowie Grundkenntnisse im Wein- und Cocktailangebot.
Veröffentlichen Sie eine Gehaltsspanne. Bewerber mit anderen Optionen werden dann nicht raten müssen.
Tools, die den Job erträglich machen
Kein Tool ersetzt das eigene Urteilsvermögen, aber die falsche Tool-Auswahl erschwert jede Entscheidung. Sie benötigen ein Kassensystem, dem die Kellner vertrauen, eine Küchenintegration, die dem tatsächlichen Ablauf der Bestellungen entspricht, und Auswertungen, die Sie in zwei Minuten zwischen den Sitzungen lesen können. Wenn Manager um Mitternacht CSV-Dateien exportieren, um den Mittagsbetrieb zu analysieren, brennen sie aus. Wenn sie während des Service auf einem Bildschirm den Umsatz pro Position, den Personalkostenanteil und Stornierungen sehen können, greifen sie ein, solange es noch wichtig ist.
Dienstplan-Tools sollten mit den Verkaufszahlen verknüpft sein und nicht in einer Tabelle existieren, die in dem Moment, in dem man sie speichert, schon veraltet ist. Bestandsmeldungen sollten den Manager erreichen, bevor der Koch mitten im Ansturm feststellt, dass der Lachs ausgegangen ist. Die Gästehistorie sollte nicht erfordern, den Host zu befragen, ob Tisch vier letzte Woche hier war. Die besten Manager betrachten Technologie als Frühwarnsystem, nicht als Hausaufgabe.
In die Rolle hineinwachsen
Wenn Sie vom Service-Mitarbeiter oder Koch in der Küche aufsteigen, bitten Sie um schrittweise mehr Verantwortung, noch bevor Sie den Titel erhalten. Leiten Sie einen Monat lang die Vorbereitungen vor Schichtbeginn. Übernehmen Sie ein Quartal lang die Dienstplanung für dienstags. Nehmen Sie an einem Lieferantenanruf teil. Erstellen Sie die Einarbeitungs-Checkliste für die Empfangsmitarbeiter. Jeder dieser Schritte beweist, dass Sie über Ihren eigenen Arbeitsbereich hinausdenken können.
Wenn Sie als Inhaber Ihren ersten Manager befördern, coachen Sie ihn in der Öffentlichkeit und korrigieren Sie ihn unter vier Augen. Geben Sie ihm einen schriftlichen Aufgabenbereich und Kennzahlen, für die er verantwortlich ist: Personalanteil, Lebensmittelkosten, Anzahl der Gästebeschwerden. Überprüfen Sie diese 90 Tage lang wöchentlich, danach monatlich. Eine Beförderung ohne klare Struktur bringt gute Mitarbeiter dazu, öffentlich zu scheitern.
Der Job als Restaurantmanager ist nicht glamourös. Es ist die Rolle, die darüber entscheidet, ob Ihr Konzept wie durchdacht oder wie zufällig wirkt, wenn an einem geschäftigen Abend ein Fremder hereinkommt. Stellen Sie Mitarbeiter nach den sieben Kriterien ein, schulen Sie auf Konsistenz, planen Sie den Dienstplan mit mathematischem Verstand und lesen Sie die Zahlen, solange der Saal noch voll ist. Wenn Sie das tun, bekommt der Titel eine Bedeutung, die über die Person hinausgeht, die die Tür aufgeschlossen hat.
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