Im Jahr 2013 stellte das größte Hotel in New York City seinen Zimmerservice ein. Das New York Hilton Midtown, ein Hotel mit rund zweitausend Zimmern an der Sixth Avenue, schloss seinen Zimmerservice und richtete stattdessen einen „Grab-and-Go“-Markt in der Lobby ein. Die Fachpresse wertete dies als den Anfang vom Ende, und eine Zeit lang sah es auch so aus. Jeder Betreiber mit einem Taschenrechner war unabhängig voneinander zu demselben Schluss gekommen: Eine Abteilung, in der ein Mitarbeiter fünfzehn Minuten damit verbringt, ein Club-Sandwich auszuliefern, kann nicht rentabel betrieben werden. Was fast niemand tat, war zu prüfen, ob die Berechnung das Richtige erfasste oder ob nicht vielmehr der Bestellvorgang, und nicht das Essen, der Grund für die hohen Kosten war. Ein Jahrzehnt später haben es diejenigen, die überlebt haben, größtenteils dadurch geschafft, dass sie die Art und Weise geändert haben, wie die Bestellung eingeht, was eher ein Problem der mobilen Bestellung als ein Problem der Speisekarte ist.
Der Instinkt, den Zimmerservice abzuschaffen, ist verständlich und meist voreilig. Er ist die einzige Verkaufsstelle im Gebäude ohne Konkurrenz, ohne Laufkundschaft, die man verlieren könnte, und mit einem Gast, der sich bereits entschieden hat, das Zimmer nicht zu verlassen. Das ist eine seltene geschäftliche Ausgangslage. Sie wird jedoch zunichte gemacht durch eine Speisekarte, die für den Speisesaal konzipiert ist, ein fünfzehnminütiges Telefonat, um eine neunminütige Bestellung aufzugeben, und eine Küche, in der die Zimmerservice-Aufträge hinter denen des Restaurants in einem Küchenanzeigesystem in der Warteschlange stehen, das beide als die gleiche Art von Arbeit behandelt. Behebt man diese drei Punkte, ist die Abteilung kein Verlustgeschäft mehr.
Die Belege hierfür sind dürftig, und das sollten Sie wissen
es nur sehr wenige veröffentlichte Forschungsergebnisse zur Wirtschaftlichkeit des Zimmerservices gibt. Was es gibt, sind entweder firmeneigene Benchmarking-Studien, die von Beratungsunternehmen verkauft werden, oder Material von Anbietern, die ein offensichtliches Interesse an den Schlussfolgerungen haben. Ich konnte keine begutachtete Studie finden, die Lieferzeiten, Abweichungen zwischen Bestellung und Lieferung oder den Beitrag pro Lieferung in Hotels misst, und wenn Ihnen für einen dieser Punkte ein branchenüblicher Wert genannt wird, fragen Sie nach, woher er stammt.
Dieser Artikel verfolgt daher stattdessen zwei Ansätze: Er verwendet Berechnungen, die Sie anhand Ihrer eigenen Zahlen überprüfen können, und er macht deutlich, welche Aussagen auf Schlussfolgerungen und nicht auf Messungen beruhen. Die Schließung des Hilton ist dokumentiert. Der Rest ist ein Modell, und der Sinn eines Modells besteht darin, dass Sie Ihre eigenen Eingabewerte einsetzen.
Die Marge pro Gericht ist die falsche Einheit
Fast jede Gewinn- und Verlustrechnung für den Zimmerservice ist so aufgebaut wie die eines Restaurants: Umsatz, Lebensmittelkosten, Personalkosten und ein Prozentsatz ganz unten, der peinlich wirkt. Der Prozentsatz wirkt peinlich, weil der Nenner falsch ist. Der Zimmerservice verkauft keine Gerichte, sondern Lieferungen: und die Lieferung ist das, was Geld kostet.
Rechnet man es unter diesen Gesichtspunkten durch, ändert sich das Bild. Nehmen wir ein hypothetisches Hotel, das einem Servicemitarbeiter 18 pro Stunde (inklusive Sozialabgaben) zahlt. Eine Lieferung, die zwölf Minuten der Arbeitszeit dieses Servicemitarbeiters in Anspruch nimmt (von Tür zu Tür, einschließlich des Einrichtens des Tabletts und der Fahrt mit dem Aufzug), kostet 3,60 an Lieferarbeitskosten. Rechnet man die Küchenkosten und die Lebensmittelkosten für den Inhalt des Tabletts hinzu, erhält man die tatsächlichen Kosten pro Lieferung statt eines Prozentsatzes.
Nun zum entscheidenden Punkt: Ein einzelnes Club-Sandwich für 16 gegenüber 3,60 an Lieferkosten ist ein schlechtes Geschäft. Dieselbe zwölfminütige Lieferung mit einem 16-Sandwich, einem 9-Glas Wein und einem 6-Dessert ist hingegen ein hervorragendes Geschäft, da die Lieferkosten unverändert geblieben sind. Die Arbeitskosten sind Fixkosten pro Fahrt, keine variablen Kosten pro Artikel, und sie sind der einzige Posten in der Abteilung, der sich so verhält.
Daraus ergibt sich alles Weitere. Das geschäftliche Ziel des Zimmerservices besteht nicht darin, teurere Gerichte zu verkaufen, sondern den Wert jeder Fahrt zu steigern, und jede nachgelagerte Gestaltungsentscheidung sollte daran gemessen werden, ob sie mehr auf das Tablett bringt oder weniger Tabletts in den Flur. Unser Leitfaden zum Durchschnittsumsatz behandelt die allgemeinen Mechanismen, und hier handelt es sich um denselben Ansatz, jedoch mit einer wesentlich strengeren Vorgabe.
Was den Bestellkanal zu einer Margenentscheidung macht
Eine telefonische Bestellung besteht aus einem Artikel plus dem, was der Besteller noch vorschlägt: geliefert an einen Gast, dem es ein wenig peinlich ist, überhaupt zu bestellen, und der das Gespräch lieber beenden möchte. Eine digitale Bestellung ist eine Speisekarte, die der Gast durchblättert, wobei die Weinkarte neben dem Burger zu sehen ist und beim Bezahlen ein Dessert-Vorschlag erscheint, dessen Annahme keinen sozialen Aufwand erfordert. Der Gewinn aus diesem Unterschied ist das gesamte Argument für die digitale Bestellung im Zimmer und wirkt sich direkt auf die Zahl aus, auf die es ankommt: den Wert pro Besuch statt der Anzahl der Gedecke.
Eine weitere Sache, die durch die digitale Bestellung vermieden wird, sind Übertragungsfehler. Wenn jemand eine Bestellung am Tresen von Hand aufschreibt, sie dann in das System eingibt und die Küche sie anschließend vom Drucker abliest, gibt es drei Möglichkeiten, eine Zusatzangabe zu übersehen. Ein falsches Tablett kostet nicht nur das Essen, sondern auch eine zweite Lieferung, sodass es an der einzigen Stelle, die zählt, doppelt in Rechnung gestellt wird.
„Order to Door“ ist die einzige Servicekennzahl, die es wert ist, im Blick behalten zu werden
Die meisten Hotels geben eine Lieferzeit an und messen sonst nichts. Wenn Sie in diesem Bereich nur eine Kennzahl im Blick behalten, dann sollte es „Order-to-Door“ sein: die verstrichene Zeit von der Bestellung durch den Gast bis zum Eintreffen des Tabletts an der Tür. Nicht die „Ticket-Zeit“, die die Küche sieht und die allen schmeichelt, da sie sowohl den Bestellvorgang an der Rezeption als auch den Transportweg im Hintergrund ausschließt.
Die Aufteilung in drei Segmente zeigt Ihnen, wo das Problem liegt: die Bestellannahme, von der Entscheidung des Gastes bis zum Eingang des Bestellscheins in der Küche, sowie die Zubereitung, vom Bestellschein bis zur Fertigstellung. Transport: vom Fertigstellungszeitpunkt bis zur Tür. Betreiber, die dies zum ersten Mal messen, sind meist doppelt überrascht: Die Erfassung dauert länger als gedacht, wenn Bestellungen telefonisch eingehen, und der Transport dauert länger als gedacht, weil der Weg nicht geradlinig verläuft und der Servicelift oft mit dem Housekeeping belegt ist.
Die Streuung ist wichtiger als der Durchschnitt. Eine Abteilung, die in fünfundzwanzig Minuten plus/minus fünf liefert, ist eine gute Abteilung. Eine, die im Durchschnitt fünfundzwanzig Minuten benötigt, mit einer Spanne von zwölf bis fünfundfünfzig, ist eine schlechte, die zufällig einen respektablen Mittelwert aufweist: und der Gast, der fünfundfünfzig Minuten gewartet hat, ist derjenige, der die Bewertung schreibt. Geben Sie eine Zeit an, die Sie regelmäßig einhalten, statt der besten Zeit, die Sie je erreicht haben, und halten Sie diese dann ein.
Essen, das den Transport übersteht
Der Transport ist ebenfalls eine produktbezogene Einschränkung, und es ist diejenige, die die meisten Menüs für den Zimmerservice ignorieren, da sie aus dem Restaurant übernommen wurden. Alles, was knusprig sein soll, kommt weich an. Alles, was von einem Temperaturkontrast abhängt, kommt bei einer einzigen Temperatur an. Soßen bilden eine Haut, Kräuter welken, und Pommes frites sind aus gutem Grund das am häufigsten beanstandete Gericht in der Hotelküche: ein Problem, das keine Küche vom Ausgabeschalter aus beheben kann.
Ein funktionierendes Menü wird rückwärts von einem achtminütigen Transport unter einer Cloche aus konzipiert. Schmorgerichte, Currys, Pasta mit einer Sauce, die gut haftet, Suppen, Congee, ein Burger, der so zubereitet ist, dass das Brötchen zehn Minuten lang keine Feuchtigkeit aufnimmt, ein Dessert, das kalt serviert werden soll. Es ist eine kleinere Speisekarte als die des Restaurants, und das sollte auch so sein. Eine kürzere Liste verringert zudem die Schwankungen in der Produktion, was die im vorigen Abschnitt genannte Zahl reduziert, und ermöglicht es, vorbereitete Komponenten über Nacht aufzubewahren, wenn die Brigade nur aus einer Person besteht. Unser Leitfaden zur Speisekartengestaltung behandelt zwar die gestalterische Seite, doch die Auswahlregel hier ist konkret: Was den Transport nicht übersteht, kommt nicht auf die Karte, egal, wie gut es unten im Restaurant läuft.
Das Frühstück macht den Großteil des Umsatzes aus und kann im Voraus verkauft werden
In den meisten Hotels macht das Frühstück den Großteil der Zimmerservice-Bestellungen aus, und es ist die einzige Mahlzeit, die bereits vor dem Tag des Verzehrs verkauft werden kann. Diese Kombination macht es zum am besten planbaren Teil der Abteilung und zugleich zu dem Teil, der am häufigsten genau so belassen wird, wie er 1995 war.
Das klassische Instrument ist der Türhänger: eine Karte, die der Gast vor dem Schlafengehen ausfüllt und an die Tür hängt, auf der er Gerichte und ein Lieferfenster auswählt. Sein Vorteil liegt nicht in der Nostalgie, sondern darin, dass er einen unvorhersehbaren morgendlichen Ansturm in eine bekannte Produktionsliste um Mitternacht umwandelt. Die Küche kann sich auf die tatsächliche Anzahl der Bestellungen vorbereiten. Der Dienstplan kann sich an der tatsächlichen Auslastung am Morgen orientieren und muss nicht auf einem Durchschnittswert basieren. Nichts anderes im Zimmerservice bietet diese Möglichkeit.
Seine Schwächen sind ebenso bekannt. Karten gehen verloren, Handschriften werden falsch gelesen, Gäste kreuzen ein 15-minütiges Zeitfenster an und verschlafen es dann, und das Ganze ist für das System unsichtbar, bis es um 5 Uhr morgens von jemandem eingegeben wird. Eine digitale Vorbestellung behebt alle vier Probleme: Die Bestellung landet als echter Auftrag mit einem zugeordneten Lieferzeitfenster im System, der Gast erhält eine Bestätigung, und niemand muss etwas abtippen. Außerdem können Sie jedes Zeitfenster begrenzen, was mit Türhängern nicht möglich ist. Wenn der Zeitraum von 07:30 bis 07:45 Uhr ausgebucht ist, wird dem nächsten Gast 07:45 Uhr angeboten, und Sie haben die Spitzenauslastung am Point of Sale geglättet, anstatt sie in der Küche aufzufangen.
Zeitfenster sind das, was das Versprechen einhaltbar macht. Ein Gast mit einem Flug um 9 Uhr und einem bestätigten Tablett um 07:30 Uhr ist ein zufriedener Gast. Derselbe Gast, dem gesagt wird, dass das Frühstück etwa dreißig Minuten dauert, und der um 07:20 Uhr bestellt, ist eine Beschwerde, die nur darauf wartet, zu passieren. Das Bündeln der Lieferungen nach Zeitfenstern vereinfacht zudem die Personalberechnungen aus dem vorherigen Abschnitt: Drei Tabletts, die gemeinsam zu drei Zimmern auf derselben Etage gebracht werden, ergeben eine einzige Tour mit drei Umsatzposten.
Bewerten Sie die Vorbestellung entsprechend dem Engagement, das dahintersteckt
Da ein vorbestelltes Frühstück für Sie erheblich mehr wert ist als ein spontanes, ist es sinnvoll, den Preis entsprechend zu gestalten, viele Hotels tun jedoch versehentlich das Gegenteil. Wenn für Ihr Frühstück auf dem Zimmer dieselbe Tablettgebühr anfällt wie für einen Burger um 1 Uhr morgens, belasten Sie damit genau die Bestellung, die Sie am meisten wollen. Der Verzicht auf oder die Reduzierung der Liefergebühr für Vorbestellungen, die vor Mitternacht aufgegeben werden, kostet wenig und verschafft Ihnen Planbarkeit: das, was in dieser Abteilung am knappsten ist.
Wer trägt das Tablett eigentlich?
Das Personalmodell ist der Punkt, an dem der Zimmerservice still und leise scheitert, denn die Abteilung hat in einer einzelnen Stunde selten genug Volumen, um eine fest zugewiesene Person zu rechtfertigen, und selten so wenig, dass niemand benötigt wird.
Drei Modelle sind üblich: Ein eigenes Zimmerservice-Team, das die besten Lieferzeiten bietet, aber außerhalb der Frühstücks- und Abendessensspitzen die schlechteste Auslastung aufweist; Restaurantkellner, die die Lieferungen zwischen den Tischbedienungen übernehmen, was die Arbeitskräfte gut auslastet, aber genau zu dem oben beschriebenen Priorisierungsversagen führt, da ein Kellner mit einem laufenden Servicebereich immer diesen Bereich wählen wird; Und eine vielseitig einsetzbare Nachtkraft, die den Zimmerservice, die Lobbybar und die Aufgaben des Nachtportiers gemeinsam abdeckt, das einzige Modell, das zwischen Mitternacht und sechs Uhr morgens wirtschaftlich sinnvoll ist und das realistische Grenzen für das Nachtmenü setzt.
Die meisten Häuser entscheiden sich letztendlich für eine Mischform, und was eine solche Mischform zum Funktionieren bringt, ist die Benennung einer Person pro Schicht, die für die Lieferwarteschlange verantwortlich ist. Nicht die Abteilung, nicht der Dienstleiter im Allgemeinen, sondern eine Person. Warteschlangen ohne Verantwortlichen werden zuletzt bedient.
Der andere Anspruch auf dieselbe Arbeitskraft ist der, den niemand in die Gewinn- und Verlustrechnung aufnimmt: die Lieferung von Annehmlichkeiten. Willkommensobst für ankommende VIPs, Turndown-Artikel, eine Geburtstagstorte für ein Zimmer, dem die Rezeption etwas versprochen hat, der Champagner, der zur Buchung einer Suite gehört. Jede dieser Lieferungen ist ein Transport mit derselben Kostenstruktur wie eine bezahlte Lieferung, bringt jedoch keinerlei Einnahmen mit sich und sie häufen sich am frühen Abend parallel zur Hochphase des Abendessens. Wenn Ihr Zimmerservice-Team zwischen 18 und 20 Uhr seine Lieferziele verfehlt, zählen Sie die Anlieferungen von Annehmlichkeiten, bevor Sie zu dem Schluss kommen, dass die Abteilung unterbesetzt ist. Möglicherweise erledigt sie einfach nicht in Rechnung gestellte Arbeit für eine andere Abteilung, was eher eine Frage der Verrechnungskosten als des Dienstplans ist.
Tabletts auf den Fluren sind ein echter Kostenfaktor
Die wenig glamouröse Seite des Zimmerservices ist die Rückholung. Jede Lieferung erzeugt einen Gegenstand, der zurückgebracht werden muss, und das Versäumnis, ihn abzuholen, ist gleichzeitig ein Verstoß gegen den Markenstandard, ein Risiko für den Schädlingsbefall und ein Foto auf einer Bewertungsseite. Es ist zudem Arbeit, die niemand einplant, da die Lieferung terminiert ist, die Rückholung jedoch nicht.
Zwei gestalterische Entscheidungen lassen sich dadurch reduzieren. Die erste betrifft die Wahl zwischen Tablett und Servierwagen: Ein Servierwagen bietet ein besseres Gästeerlebnis bei einem kompletten Abendessen, stellt jedoch ein deutlich größeres Problem bei der Rückholung dar, da er nicht in einen Schrank passt und den Flur blockiert. Verwenden Sie Servierwagen nur dort, wo die Bestellung dies rechtfertigt, nicht standardmäßig. Die zweite besteht darin, den Gast zu bitten, wegen der Abholung anzurufen, und tatsächlich abzunehmen, wenn er dies tut: was zwar selbstverständlich klingt, aber ständig scheitert, weil um elf Uhr abends niemand für die Abholwarteschlange zuständig ist.
Die praktische Lösung, auf die sich die meisten Betriebe einigen, ist eine planmäßige Flurrunde zu festen Zeiten, für die in jeder Schicht eine bestimmte Person verantwortlich ist, anstatt eine Abholung, die durch einen Anruf des Gastes ausgelöst wird. Das ist zwar weniger elegant, funktioniert aber, da es nicht davon abhängt, dass der Gast etwas unternimmt.
Drei Abrechnungsmethoden: und diejenige, die zu Beschwerden führt
Die Preise für das Zimmerservice-Angebot setzen sich aus einer Kombination von drei Komponenten zusammen: einem Aufschlag auf die Menüpreise im Vergleich zum Restaurant, einer festen Liefer- oder Tablettgebühr und einer Servicegebühr. Die meisten Häuser wenden mindestens zwei davon an, viele alle drei, und genau diese Kumulierung ist der Grund für den Unmut.
Die Rechnung der Gäste ist gnadenlos. Ein Sandwich für 16, das zu 16 plus 7 Tablettgebühr plus Servicegebühr plus Steuern wird, ist in niemandes Erinnerung ein Sandwich für 16, sondern ein teures Sandwich, und die darauf folgende Beschwerde bezieht sich niemals auf das Essen. Ob dies der richtige Weg ist, die Kosten für den Transport zu decken, ist eine unternehmerische Entscheidung, doch die Transparenz ist es nicht: Der Gesamtbetrag, der dem Gast tatsächlich in Rechnung gestellt wird, muss auf dem Bildschirm erscheinen, bevor er sich festlegt, und darf nicht erst auf der Rechnung beim Bezahlen entdeckt werden.
Dies ist einer der deutlichsten Vorteile, den die digitale Bestellung gegenüber einem Telefonanruf hat. Ein Menübildschirm kann den Gesamtbetrag einschließlich aller Gebühren anzeigen, bevor der Gast bestätigt: was bei einem Telefonanruf strukturell nicht möglich ist, ohne dass es zu einer unangenehmen Aufzählung kommt. Beschwerden über die Preise beim Zimmerservice gehen zurück, wenn der Betrag keine Überraschung mehr ist, selbst wenn sich der Betrag selbst nicht ändert. Unser Artikel zur Preisstrategie bei Speisekarten befasst sich mit der Psychologie der zugrunde liegenden Preise.
Die Abrechnung über die Zimmerrechnung ist der einfache Teil, und dafür gibt es Regeln
Fast alle Zimmerservice-Rechnungen werden auf die Gästeabrechnung gesetzt, was den Zahlungsmoment aufhebt und die Ausgaben aus demselben Grund erhöht, aus dem dies auch überall sonst im Hotel der Fall ist. Damit gehen auch die Kontrollprobleme einher, die mit der Verbuchung auf der Hotelrechnung einhergehen: eine Belastung des falschen Zimmers, eine Belastung eines Zimmers, dessen Bewohner bereits abgereist ist, und ein Auftrag, der es nicht mehr ins System geschafft hat, bevor die Nachtabrechnung den Geschäftstag abgeschlossen hat.
Die Vorgehensweise ist dieselbe wie bei jedem anderen Hotelbetrieb: Überprüfen Sie das Zimmer und den Namen des Gastes bereits bei der Bestellung und nicht erst an der Tür, schließen Sie jede Rechnung ab, bevor die Nachtabrechnung läuft, und gleichen Sie die Umsätze des Betriebs mit den verbuchten Umsätzen ab, bevor jemand nach Hause geht. Der Zimmerservice ist die Betriebsstätte, bei der diese Regeln am ehesten missachtet werden, da er über Nacht arbeitet und die Nachtschicht diejenige mit den wenigsten Mitarbeitern und der geringsten Aufsicht ist. Unser Leitfaden zum Hotel-Gastronomie-Management behandelt die Abläufe bei der Folio- und Nachtabrechnung ausführlicher.
Der Zimmerservice verliert in der Hochsaison immer gegen die Küche
Hier ist die betriebliche Wahrheit, die niemand in das Organigramm schreibt: Wenn das Restaurant voll ist, hat der Zimmerservice das Nachsehen. Er hat das Nachsehen, weil der Gast nicht sichtbar ist, der Servicebereich nicht am Pass wartet und ein Koch, der sich auf die Gäste vor ihm konzentriert, rational handelt. Das Ergebnis ist, dass die Lieferung „von der Bestellung bis zur Zimmertür“ genau in den Stunden ins Stocken gerät, in denen die meisten Bestellungen eingehen.
Dies durch eine Richtlinie einfach wegzudenken, funktioniert nicht. Was funktioniert, ist, die Zimmerservice-Warteschlange sichtbar zu machen und separat zu zeitlich zu erfassen: das heißt, sie als eigene Station mit eigenen Zielen zu behandeln und nicht als Überlauf. Ein Display, das Zimmerservice-Aufträge als eigenständige Warteschlange mit eigenen Timern anzeigt, anstatt sie in die Reihenfolge der Restaurantbestellungen zu mischen, verändert das Verhalten, da die Verzögerung für die Person sichtbar wird, die sie verursacht. Unser Vergleich von Küchenanzeigen und Druckern verdeutlicht, warum ein ausgedrucktes Ticket dies nicht leisten kann: Papier hat keinen Status, daher sieht ein Ticket, das seit neunzehn Minuten liegt, genauso aus wie eines, das vor dreißig Sekunden eingegangen ist.
Die andere ehrliche Option besteht darin, die nächtliche Speisekarte auf das zu beschränken, was eine Person allein bewältigen kann, und dies klar zu kommunizieren, anstatt um 2 Uhr morgens die gesamte Karte anzubieten und die Gerichte erst nach fünfzig Minuten zu servieren. Gäste verzeihen eine kurze Speisekarte. Eine lange Wartezeit verzeihen sie nicht.
Wenn der Markt das Tablett schlägt
Manchmal hatte das Hilton recht. Ein „Grab-and-Go“-Markt, ein Selbstbedienungskühlschrank oder eine Vorratskammer mit Selbstbedienungskasse sind in manchen Häusern tatsächlich besser als der Zimmerservice, und es lohnt sich, klar zu machen, in welchen.
Die Argumente für eine Ablösung sind am stärksten, wenn der durchschnittliche Lieferwert niedrig ist und sich hartnäckig nicht erhöht, wenn die Gästestruktur überwiegend aus alleinreisenden Geschäftsleuten besteht, die eher etwas Schnelles als ein besonderes Erlebnis wünschen, wenn die Gebäudestruktur lange Wege erfordert und wenn es in kurzer Laufnähe genügend alternative Verpflegungsmöglichkeiten gibt, sodass der Zimmerservice ohnehin keinen Monopolvorteil hat. Bei dieser Kombination gewinnt der Markt, und zwar entscheidend, da er die Arbeitskosten pro Transport in eine reine Bevorratungsaufgabe umwandelt.
Die Argumente dagegen sind ebenso eindeutig. Resorts, in denen Gäste das Gelände nicht ohne Weiteres verlassen können, Häuser mit einem starken Freizeit- und Familienanteil, überall dort, wo es nennenswerte Suite- oder Club-Unterkünfte gibt, sowie jedes Haus, bei dem der Zimmerpreis ein Serviceniveau impliziert, dem eine Verpflegungsstation aus dem Automaten widerspricht. Den Zimmerservice aus einem Resort zu streichen, weil die Marge der Abteilung gering ist, ist eine Entscheidung über den Preis, den man für das Zimmer verlangen kann, nicht nur eine Entscheidung über das Essen, und sie sollte gemeinsam mit der Zimmerabteilung getroffen werden.
Es gibt einen dritten Weg, der zu selten genutzt wird: Behalten Sie den Zimmerservice für die Zeiten bei, in denen er ordnungsgemäß erbracht werden kann, und betreiben Sie für den Rest einen Markt. Der Fehler besteht darin, dies als eine binäre Entscheidung zu betrachten, die einmal für den ganzen Tag getroffen wird.
Was als Erstes zu tun ist
Messen Sie zwei Wochen lang die Zeit von der Bestellung bis zur Lieferung, unterteilt in Erfassung, Zubereitung und Transport, und betrachten Sie die Streuung statt des Durchschnitts. Sie werden feststellen, dass eines der drei Segmente den größten Teil der Abweichung ausmacht, und das ist in der Regel nicht die Küche.
Berechnen Sie dann den Wert pro Lieferfahrt statt der Marge pro Gericht und legen Sie das Ziel der Abteilung anhand dieser Zahl fest. Das rückt jede nachfolgende Entscheidung in den richtigen Kontext, einschließlich der Entscheidungen über die Länge der Speisekarte und die Liefergebühren.
Streichen Sie dann die Gerichte, die den Transport nicht überstehen: unabhängig davon, wie beliebt sie im Restaurant sind. Eine kürzere Speisekarte verkürzt die Zubereitungszeit, verringert die Komplexität bei der Nachtvorbereitung und verbessert genau das, worüber sich Gäste tatsächlich beschweren: nämlich Temperatur und Konsistenz bei der Ankunft statt der Auswahl.
Verlagern Sie anschließend die Bestellungen weg vom Telefon, denn dies ist die einzige Änderung, die den Wert pro Besuch steigert und gleichzeitig Übertragungsfehler beseitigt. Wenn Sie nur eine Sache aus diesem Artikel umsetzen, dann tun Sie genau das, und messen Sie den Wert pro Tablett vor und nach der Umstellung, damit Sie wissen, was sich gelohnt hat.
Weiterlesen: Food-and-Beverage-Management im Hotel, Bestellung am Tisch und Küchenanzeigesysteme.
