Personalkosten im Restaurant: berechnen und senken im Jahr 2026

Die meisten Gastronomen können ihren Anteil an den Lebensmittelkosten auf die Dezimalstelle genau nennen. Fragt man sie jedoch, wie hoch ihre Personalkosten in der letzten Woche waren, erhält man als Antwort eine Spanne, eine ungefähre Schätzung oder die Bitte, auf den Lohnbericht zu warten. Diese Asymmetrie ist der wichtigste Grund dafür, dass unabhängige Restaurants still und leise von einer gesunden Bilanz in die Gewinnschwelle abrutschen: Die Lebensmittelkosten werden wöchentlich verwaltet, weil sie gezählt werden müssen, und die Personalkosten werden monatlich verwaltet, weil der Lohnbuchhalter eine Zahl übermittelt, sobald die Abrechnung erfolgt ist. Bis man herausfindet, dass der Dienstplan am Dienstag und Mittwoch zwölf Stunden zu voll war, ist das Geld bereits weg.

Die Personalkosten sind die andere Hälfte der Selbstkosten. Sie sind der Hebel, über den Sie die direkteste Kontrolle haben – schneller anzupassen als die Lebensmittelkosten, schneller zu messen als die Gemeinkosten und die einzige Kennzahl, die innerhalb von vierundzwanzig Stunden nach einer Änderung des Dienstplans reagiert. Dieser Leitfaden ist die praktische Version: die Formel, die tatsächlich abbildet, wie Betreiber eine Woche gestalten, die Benchmarks für jedes Format, die fünf Faktoren, an denen es sich zu arbeiten lohnt, und der Rhythmus, den wir in Restaurants beobachten, die die Personalkosten Monat für Monat unter dem Ziel halten.

Was „Personalkosten“ in einem Restaurant tatsächlich bedeuten

Personalkosten sind nicht nur Löhne. Die Zahl, die Sie im Blick behalten müssen, ist die Gesamtlohnsumme: Bruttolohn plus die Arbeitgeberkosten für die Einsatzplanung dieser Mitarbeiter. Das umfasst vier Bereiche:

• Stundenlöhne. Der Großteil davon entfällt in den meisten Restaurants auf: Kellner, Barkeeper, Küchenhilfen, Spülkräfte, Küchenvorbereiter, Empfangsmitarbeiter, Abräumer.
• Festgehälter. Manager, der Küchenchef, der Souschef mit einem festen Wochenlohn. Die Mitarbeiterzahl ist gering, die Kosten sind fest und diese Personen bilden das Rückgrat des restlichen Dienstplans.
• Lohnsteuern. Sozialabgaben auf Arbeitgeberseite, die je nach Land variieren: etwa 7,65 % in den USA (FICA, FUTA, SUTA zusammen variieren je nach Bundesstaat), 25–32 % in Spanien (Seguridad Social), 19–22 % in Deutschland, 42–45 % in Frankreich, 30–35 % in Italien. Die Zahl, die Sie im Rechner verwenden, sollte Ihrem Land entsprechen, nicht einem Standardwert.
• Sozialleistungen und Versicherungen. Krankenversicherung, Arbeitsunfallversicherung, bezahlter Urlaub, Verpflegung für Mitarbeiter, Uniformen, Schulungsstunden. In den USA belaufen sich diese oft auf 8–12 % zusätzlich zu den Löhnen; in EU-Märkten ist der obligatorische Anteil bereits in der Lohnsteuer enthalten, und Sie planen zusätzlich 2–5 % für freiwillige Sozialleistungen und Uniformen ein.

Manche Betreiber beziehen auch „Personalkosten“ ein – die weichen Kosten, die mit Personal verbunden sind, wie Vermittlungsgebühren, Hintergrundüberprüfungen und die Software, die Sie für die Personalplanung nutzen. Wir führen diese in den Betriebskosten der Gewinn- und Verlustrechnung und nicht unter den Personalkosten, da sie nicht mit den geleisteten Arbeitsstunden skalieren. Beziehen Sie sie jedoch in das umfassendere Personalbudget ein, wenn Sie einen vollständigen Überblick wünschen.

Die Formel, so wie sie von Betreibern verwendet wird

Die bekannteste Formel ist die, die in jedem Leitfaden zitiert wird:

Personalkosten in % = Gesamtpersonalkosten (vollständig) / Nettoumsatz x 100

Das funktioniert für die Gewinn- und Verlustrechnung. Es funktioniert jedoch nicht für eine Dienstplanüberprüfung am Montagmorgen, da zu diesem Zeitpunkt der Umsatz prognostiziert wird und die Arbeitskosten in Stunden und nicht in Dollar verbucht werden. Die Version, die es Ihnen tatsächlich ermöglicht, Entscheidungen vor Ort zu treffen, ist dieselbe Gleichung, die in ihre vier Komponenten aufgeschlüsselt ist:

Personalkosten = (Stundenlöhne + Festgehälter) x (1 + Lohnsteuersatz + Sozialabgabensatz)

Dann durch den Nettoumsatz dividieren, um den Prozentsatz zu erhalten. Der Grund, warum dies wichtig ist: Wenn Ihre Stundenlohnkosten in einer Woche 14.000 $ betragen und Sie eine Lohnsteuerbelastung von 12 % sowie 8 % Sozialabgaben tragen, betragen die tatsächlichen Kosten, die Sie über den Umsatz decken müssen, 14.000 $ x 1,20 = 16.800 $. Wenn man den Aufschlag außer Acht lässt, kommt es vor, dass Betreiber eine Zahl von 22 % sehen, die bei Abschluss der Lohnabrechnung tatsächlich 26 % beträgt.

Die zweite Kennzahl, die es neben dem Prozentsatz zu verfolgen lohnt, ist der Umsatz pro Arbeitsstunde (SPLH): Nettoumsatz geteilt durch die Gesamtzahl der geleisteten Arbeitsstunden. Sie filtert die Lohninflation heraus, erfasst die Produktivität direkt und beantwortet die einzige Frage, die zählt, wenn Sie entscheiden, ob Sie eine Samstags-Mittagsschicht einführen: Hat sich der letzte Dienstplan tatsächlich pro Mitarbeiter im Betrieb bezahlt gemacht?

Berechnen Sie Ihre Zahl

Geben Sie die Zahlen der letzten Woche in den unten stehenden Rechner ein. Verwenden Sie für Umsatz, Arbeitsstunden und Lohnkosten dieselbe Woche, sonst täuscht Sie der Prozentsatz. Die Standardeinstellungen (12 % Lohnsteuer, 8 % Sozialabgaben) entsprechen dem US-amerikanischen System; passen Sie beide Werte an die Lohnkosten Ihres Landes an, bevor Sie den Prozentsatz ablesen.

Die Stufenanzeige auf dem Rechner orientiert sich an dem Bereich, auf den sich die meisten Betreiber in den USA und der EU einigen. Unter 25 % liegt entweder eine außergewöhnliche Produktivität vor oder ein Zeichen dafür, dass Sie unterbesetzt sind und die Servicequalität leidet. Der Bereich von 25–30 % ist der standardmäßig gesunde Bereich für Schnellrestaurants und Casual-Dining-Formate mit hohem Durchlauf. 30–35 % sind normal für Full-Service-Restaurants und gehobene Gastronomie, wo das Personalmodell auf qualifizierten Mitarbeitern und längeren Serviczeiten basiert. Oberhalb von 35 % beginnt die Marge zu schrumpfen, und ein paar ruhige Wochen hintereinander zehren das Polster auf. Die Bereiche variieren je nach Format und Land; der nächste Abschnitt geht darauf ein.

Benchmarks nach Restaurantformat

„Gesunde“ Personalkosten sind formatabhängig. Eine Taqueria mit Thekenservice, die bei 32 % liegt, hat ein Problem; ein Degustationsmenü in der gehobenen Gastronomie, das bei 32 % liegt, entspricht dem Plan. Dies sind die Spannen, die wir am häufigsten in den von uns geprüften Büchern sehen:

• Schnellrestaurants / Fast Casual: 22–28 %. Bestellung an der Theke, begrenzter Tischservice, KDS-gesteuerte Küche. Das Format ist auf Personaleffizienz ausgelegt; das Kitchen Display System und die begrenzte Speisekarte übernehmen einen Großteil der Arbeit.
• Casual Full-Service (Bistros, italienische Nachbarschaftsrestaurants, Gastropubs): 28–33 %. Ein Kellner betreut sechs bis acht Tische, die Bar befindet sich im vorderen Bereich und die Küche ist auf 18 bis 25 Gerichte ausgelegt. Dies ist das zahlenmäßig größte Einzelsegment und dasjenige, in dem die meisten Fragen nach der Angemessenheit der Personalkosten aufkommen.
• Gourmetküche und Degustationsmenüs: 30–40 %. Höheres Kellner-zu-Tisch-Verhältnis, qualifizierteres Personal in der Küche, längere Vorbereitungszeiten. Die Personalkosten sind ein Merkmal des Konzepts, kein Fehler; sichern Sie sich die Marge durch den Rechnungsbetrag und die Preisgestaltungsmacht, nicht durch den Abbau der Küchenbrigade.
• Bars und Cocktail-Konzepte: 18–25 %. Geringere Arbeitsintensität, da die Einheit das Getränk und nicht der Teller ist und weil Barkeeper auch an der Bar bedienen. Ein Barback und ein Barkeeper pro sechs Sitzplätze sind ein gängiges Ziel.
• Cafés und Bäckereien: 25–30 % vormittags, 30–35 % nachmittags. Zwei-Schicht-Modelle verzerren die wöchentliche Sicht; erfassen Sie die Personalkosten nach Tageszeiten, nicht nur nach Wochen.
• Take-away, Ghost Kitchens, Food Trucks: 18–25 %. Kaum Personal im Servicebereich; das gesamte Modell ist darauf ausgelegt, die Personalkosten zu senken. Wenn Ihre Kosten über 25 % liegen, ist das Format wahrscheinlich falsch für Ihr Volumen, nicht der Dienstplan. Sehen Sie sich an, wie ein Take-away-Kassensystem die Kosten im Servicebereich senkt.

Auch die geografische Lage spielt eine Rolle. Restaurants in der EU haben höhere Personalkosten als US-Restaurants desselben Formats, da die obligatorischen Sozialabgaben höher sind. Ein französisches Bistro mit 36 % Personalkosten und ein texanisches Bistro mit 30 % Personalkosten können gleich gut laufen; was der französische Betreiber durch niedrigere Gesundheitskosten und vorhersehbare Überstundengesetze einspart, spart der texanische Betreiber durch höhere Trinkgelder und geringere Lohnnebenkosten ein. Vergleichen Sie Ihren Prozentsatz nicht mit einem US-Blogbeitrag, wenn Sie in Madrid tätig sind.

Die fünf Faktoren, die Betreiber tatsächlich beeinflussen können

Die Personalkosten werden oft als ein Problem der Dienstplanerstellung dargestellt, aber der Dienstplan ist nur der letzte Schritt. Die dahinterstehenden Faktoren sind tiefgreifender. Dies sind die fünf Faktoren, bei denen die meisten Betreiber Handlungsspielraum haben, in grober Reihenfolge ihrer Hebelwirkung.

1. Disziplin bei der Dienstplanerstellung im Vergleich zur Prognose

Die größte einzelne Ursache für Arbeitsverschwendung ist die Planung auf Basis der letzten Woche statt der kommenden Woche. Die letzte Woche sagt Ihnen, was passiert ist. Für die nächste Woche bezahlen Sie. Eine in das Kassensystem integrierte Prognose – eine, die Tageszeit-Historien, Wetterdaten und den Veranstaltungskalender nutzt – ermöglicht es dem Manager, sich zu wehren, wenn der Küchenchef einen dritten Koch für ein Mittwochs-Mittagessen haben will, das auf 1.200 $ prognostiziert ist. Ohne eine Prognose richtet sich der Dienstplan nach dem, womit sich das Team letzte Woche wohlgefühlt hat, und diese Zahl ist fast immer um 8–15 % zu hoch angesetzt.

Die Technik, die funktioniert: Legen Sie den Dienstplan am Sonntag für die folgende Woche fest und passen Sie ihn dann am Mittwoch auf Basis der Ist-Zahlen aus der ersten Wochenhälfte an. Wenn man hier und da eine Stunde unter der Woche einspar, lassen sich so stetig 1,5 bis 2 Prozentpunkte an Personalkosten einsparen. Die meisten cloudbasierten Kassensysteme zeigen den Personalkostenbericht auf demselben Bildschirm wie den Dienstplan an, was den Kreis schließt.

2. Effizienz in der Vorbereitungsküche

Wenn die Küche in der Hochphase 80 Gedecke pro Stunde produziert, die Vorbereitungsküche am Vortag jedoch nur 30 Portionsäquivalente pro Stunde, liegen die Personalkosten in der Vorbereitung, nicht im Service. Wir beobachten Vorbereitungs- Gemeinkosten von 10–15 % der gesamten Back-of-House-Stunden in Restaurants, die ihre Vorbereitung falsch angehen: zu viele Artikel (siehe Restaurant-Bestandssystem ), nach Gefühl festgelegte Vorbereitungs-Par-Werte, keine Mise-en-Place-Tabellen für die Stationen. Die Lösung ist wenig glamourös: Vorbereitungs-Bestandslisten auf Basis der gleitenden 14-Tage-Umsätze, klare Arbeitsstationen, eine Back-of-House-Software, die dem Vorbereiter sagt, was heute zu kochen ist, anstatt sich auf die morgendliche SMS des Küchenchefs zu verlassen.

3. Arbeitsintensität der Speisekarte

Manche Gerichte machen sich doppelt bezahlt – einmal durch die Lebensmittelmarge und einmal durch die Arbeitskosten. Eine Schüssel, die in 40 Sekunden zusammengestellt wird, und eine handgezogene Pasta, die in 4 Minuten zubereitet wird, haben sehr unterschiedliche effektive Arbeitskosten, selbst bei gleichem Verkaufspreis. Das richtige Werkzeug hierfür ist das Menu Engineering, aber die Arbeitsperspektive, die Sie darüberlegen, lautet: Berechnen Sie die Kosten jedes Menüpunkts nicht nur nach den Lebensmitteln, sondern auch nach den Minuten für die Anrichtung, und behandeln Sie Menüpunkte oberhalb eines Schwellenwerts als arbeitsintensive Gerichte. Das Streichen von zwei arbeitsintensiven Gerichten aus dem Freitagabend-Menü kann einen Koch an der Linie entlasten oder die Bearbeitungszeit in der Küche um 90 Sekunden verkürzen, was sich beides als Personalkosten in der Gewinn- und Verlustrechnung der Woche niederschlägt.

4. Gestaltung der Arbeitsstationen und Nutzung des Servicebereichs

Wie viele Tische ein Kellner betreuen kann, hängt fast ausschließlich vom Grundriss und dem POS-Workflow ab. Kellner, die pro Schicht 200 Meter laufen müssen, um Getränke zu holen, weil sich die Servicestation in der hinteren Ecke befindet, sind 8–12 % weniger produktiv als dieselben Kellner in einem Lokal mit zwei Servicestationen im Umkreis von zehn Metern um jeden Tisch. Tablet-Kassensysteme, Handhelds mit integriertem Bestellmanagementsystem und Kartenterminals am Tisch reduzieren die Anzahl der Wege pro Gast; der Umsatz pro Arbeitsstunde steigt in der Regel um 10–15 % innerhalb eines Quartals nach der Umstellung von einem stationären Kassensystem auf ein Handheld-Modell.

5. Kosten für Überstunden und Fehlzeiten

Überstunden sind die teuerste Arbeitskraft, die ein Betreiber einkauft: das 1,5-Fache des Stundensatzes, aber noch wichtiger: das 1,5-Fache des Bruttosatzes, wenn man Steuern und Sozialleistungen hinzurechnet. Eine einzige Schicht mit 6 Stunden Überstunden kostet, voll aufgeschlagen, häufig genauso viel wie eine reguläre 8-Stunden-Schicht plus eine halbe Schicht zur Absicherung. Die Regel lautet: Lassen Sie niemals geplante Überstunden auftreten; lassen Sie ungeplante Überstunden nur einmal zu, und beheben Sie dann die Ursache (Personalmangel, Nichterscheinen, vorhersehbare Spitzen, die im Dienstplan übersehen wurden). Bei Fehlzeiten ist es genau umgekehrt – ein einmaliges Nichterscheinen an einem Freitag bedeutet in der Regel einen Anstieg der Personalkosten um 20 % in dieser Schicht, da die Vertretung zu Überstundensätzen bezahlt wird und das Team müde arbeitet.

Warum Personalkosten nur im Zusammenhang mit Lebensmittelkosten und der Gewinn- und Verlustrechnung Sinn ergeben

Wenn man die Personalkosten isoliert betrachtet, jagen Betreiber dem falschen Hebel hinterher. Personalkosten von 31 % können völlig in Ordnung sein, wenn die Lebensmittelkosten bei 27 % und die Miete bei 8 % liegen – die Selbstkosten liegen dann bei 58 %, was gesund ist. Die gleichen 31 % Personalkosten in einem Betrieb mit 34 % Lebensmittelkosten und 11 % Miete sind das Problem, von dem man nicht wegsehen darf, denn die Selbstkosten liegen bei 65 % und das Unternehmen kann niemanden bezahlen.

Zwei Kennzahlen geben den Ausschlag. Die erste ist die Selbstkostenquote , also COGS plus Personalkosten. Die standardmäßig als gesund geltende Obergrenze für die Selbstkostenquote liegt bei 60 % des Umsatzes für Casual-Dining-Formate, mit einem weichen Ziel von 55–58 %, sobald ein Restaurant sein erstes Jahr hinter sich hat. Die zweite ist die Gewinn- und Verlustrechnung selbst: Die Personalkosten stehen in Zeile 2 jeder Restaurant-Gewinn- und Verlustrechnung, und die Kennzahl, die dir sagt, ob das gesamte Geschäft in Ordnung ist, ist die Bruttogewinnmarge nach COGS und Personalkosten – nicht die Personalkosten allein.

Die entscheidende Veränderung von Woche zu Woche ist nicht der absolute Personalanteil, sondern die Differenz zwischen Personalkosten und Lebensmittelkosten. Wenn beide gemeinsam steigen, lassen die Umsätze nach und der Personalplan hat nicht Schritt gehalten. Wenn die Personalkosten steigen, die Lebensmittelkosten aber gleich bleiben, ist der Personalplan für das Volumen zu hoch bemessen. Wenn die Lebensmittelkosten steigen, die Personalkosten aber gleich bleiben, hat die Küche ein Problem mit der Portionierung oder der Verschwendung. Wenn man beide zusammen betrachtet, gelangt man schneller zur tatsächlichen Lösung, als wenn man sie jeweils isoliert betrachtet.

Der wöchentliche Personalrhythmus, der funktioniert

Betreiber, die die Personalkosten im Zielbereich halten, erstellen nicht einmal pro Woche einen Personalkostenbericht. Sie arbeiten mit einem Vier-Schritte-Rhythmus, der in den wöchentlichen Gewinn- und Verlustabschluss eingebettet ist. Der Ablauf ist in jedem Restaurant, das dies gut umsetzt, derselbe.

Sonntag: Prognose und Festlegung. Rufen Sie die vierwöchige rollierende Umsatzprognose aus dem Kassensystem ab, berücksichtigen Sie den Veranstaltungskalender (lokale Festivals, Spiele mit Eintrittskarten, Schulferien, die Einführung der neuen Speisekarte unter der Woche) und erstellen Sie den Dienstplan. Legen Sie den Zielanteil der Personalkosten nach Tageszeit fest, nicht nur nach Woche: Ein Dienstagmittagessen kann 26 % Personalkosten ausmachen; das Freitagsabendessen, das die Woche finanziert, kann bei 22 % liegen. Der Dienstplan sollte sich auf einer Heatmap klar an der Prognose ablesen lassen.

Mittwoch: Neuanpassung zur Wochenmitte. Die ersten drei Tage der Ist-Zahlen zeigen, ob die Prognose richtig war. Liegt der Umsatz 8 % hinter dem Plan zurück, muss die zweite Wochenhälfte leicht gekürzt werden: eine Stunde weniger für den Zubereiter am Donnerstagvormittag, der Spülkraft eine halbe Schicht weniger am Freitag, der zweite Barkeeper von 17:00 auf 18:00 Uhr verschoben. Restaurants, die diesen Schritt überspringen, gleichen die Abweichung erst zwei Wochen später in der Gewinn- und Verlustrechnung aus, statt noch in derselben Woche.

Freitag: Prognose für die zweite Wochenhälfte und Besprechung nach dem Wochenende. Den Wochenendplan anhand der Ist-Zahlen bis Donnerstag abgleichen. Wer am Samstag für ungeplante Überstunden eingeplant ist, bekommt jetzt ein Gespräch zur Umtauschmöglichkeit, nicht erst am Sonntagmorgen, wenn der Einsatz bereits läuft.

Sonntag: Nachbesprechung der Woche im Rahmen des Gewinn- und Verlustrechnungsabschlusses. Die Personalkosten werden neben den Lebensmittelkosten aufgeführt und erscheinen auf einer Seite zusammen mit den vorangegangenen drei Wochen. Das Gespräch dauert vierzig Minuten: Wo haben wir den Plan übertroffen, wo haben wir ihn verfehlt, was ändert sich am Dienstplan für nächste Woche. Die betrieblichen Verbesserungen , die sich tatsächlich summieren, gehen aus diesem Meeting hervor, da sie am Sonntag diskutiert und am Montag umgesetzt werden.

Was Ihnen das Kassensystem automatisch zeigen sollte

Ein modernes Restaurant-Kassensystem automatisiert die langweiligen Aspekte der Personalkosten, sodass sich das Gespräch auf der Ebene des Dienstplans und nicht auf der Ebene der Tabellenkalkulation abspielt. Das Minimum, das das System ohne benutzerdefinierten Bericht anzeigen sollte:

• Ankunftszeit vs. geplante Zeit. Abweichung pro Schicht pro Person. Jede Abweichung von mehr als 15 Minuten in beide Richtungen wird markiert. So wird das Problem „Ich bin 20 Minuten früher gekommen, um alles vorzubereiten“ aufgegriffen, bevor es sich auf vier Stunden pro Woche summiert.
• Umsatz pro Arbeitsstunde (SPLH), in Echtzeit. Eine Heatmap nach Tageszeit, die den heutigen SPLH mit dem gleitenden 4-Wochen-Median für dasselbe Tageszeitfenster vergleicht. Verwandelt die Diskussion über das Samstagsmittagessen von Meinung in Daten.
• Theoretischer Personalaufwand. Was der Dienstplan hätte kosten sollen, angesichts des tatsächlichen Umsatzmixes und der Belegzeiten. Die Lücke zwischen theoretischem und tatsächlichem Aufwand ist Ihr betrieblicher Spielraum.
• Überstundenwarnungen. Vorher, nicht nachher. Das Kassensystem sollte den Manager am Mittwoch warnen, dass Maria auf dem besten Weg ist, bis Donnerstag 38 Stunden zu erreichen, und jemand einspringen muss.
• Aufteilung der Personalkosten nach Trinkgeld und ohne Trinkgeld. Servicegebühren und Trinkgelder verändern die Gesamtkosten in den USA und einigen EU-Ländern erheblich; der Bericht muss zwischen beiden unterscheiden, damit der Prozentsatz der Personalkosten nicht durch die Weitergabe von Trinkgeldern aufgebläht wird.

Die entscheidende tiefere Integration findet zwischen dem Kassensystem, der Buchhaltungssoftware und dem Lohnbuchhaltungsanbieter statt . Die meisten Betreiber nutzen diese als drei separate Systeme mit manuellen CSV- Exporten zwischen ihnen. Die Lösung ist die Integrationsschicht in Ihrem Restaurant-Tech-Stack : Das Bruttogehalt wird aus den Stempeldaten des Kassensystems extrahiert, Lohnsteuern und Sozialleistungen werden vom Buchhaltungssystem berechnet, und die abgeschlossene Gewinn- und Verlustrechnung liegt am Sonntag vor, ohne dass jemand etwas exportieren muss. In unserem Leitfaden zur Buchhaltungssoftware für Restaurants finden Sie die von uns empfohlenen Integrationsmuster.

Compliance-Fallstricke, die sich in sprunghaften Arbeitskosten äußern

Überraschungen bei den Personalkosten sind selten auf Tarifänderungen zurückzuführen. Sie entstehen durch Compliance-Grenzen, die den berechneten Betrag nachträglich verändern:

• Überstunden-Schwellenwerte werden verfehlt. In den USA liegt der Bundesgrenzwert bei 40 Stunden pro Woche, aber in einigen Bundesstaaten (Kalifornien, Alaska) beginnen Überstunden bereits bei 8 Stunden pro Tag. In der EU begrenzt die Arbeitszeitrichtlinie die durchschnittliche Wochenarbeitszeit auf 48 Stunden, wobei es je nach Land Abweichungen gibt. Die falsche Einstufung von Angestellten als „exempt“, obwohl sie eigentlich „non-exempt“ sein sollten, ist der mit Abstand teuerste Fehler bei den Personalkosten, den wir beobachten; eine Nachzahlungsforderung kann ein Viertel des Gewinns ausmachen.
• Gesetze zur vorausschauenden Dienstplanerstellung. Mehrere US-Städte (New York City, Seattle, San Francisco, Chicago) verlangen eine 14-tägige Vorankündigung und zahlen Prämien für Planbarkeit, wenn sich der Dienstplan innerhalb dieses Zeitraums ändert. Eine Dienstplanänderung 10 Tage im Voraus kann eine Pauschalgebühr pro betroffener Schicht kosten. Die BOH-Software, die Sie für die Dienstplanung wählen, sollte dies bereits berücksichtigen; wenn Sie einen Dienstplan veröffentlichen und ihn dann mitten in der Woche neu erstellen, ohne die Prämie zu zahlen, taucht die Prüfung Monate später auf.
• Abrechnung von Trinkgeldgutschriften. In den USA erlauben es Bundesvorschriften, Mitarbeitern, die Trinkgeld erhalten, einen Barlohn unterhalb des Mindestlohns zu zahlen und Trinkgelder auf den Mindestlohn anzurechnen. Die Küchenkräfte, die beim Servieren der Speisen helfen, dürfen rechtlich gesehen nicht am Trinkgeldpool teilnehmen, es sei denn, Ihr Bundesstaat erlaubt dies; die Einbeziehung des Back-of-House-Personals in einen Trinkgeldpool kann Hunderte von Stunden an Trinkgeldgutschriften zurückfordern.
• Regeln für Nebentätigkeiten. Zeit, die für Tätigkeiten ohne Trinkgeld (Einrichten, Grundreinigung, Vorbereitung) über einem Schwellenwert (oft 20 % der Schicht) aufgewendet wird, muss selbst für Trinkgeldempfänger zum vollen Mindestlohn bezahlt werden. Nebentätigkeiten, die über den Schwellenwert hinausgehen, treiben die Gesamtarbeitskosten stillschweigend in die Höhe.
• Vorgeschriebene Essenspausen. Strafen für versäumte Pausen in Bundesstaaten wie Kalifornien (eine Stunde Lohn pro versäumter Essenspause) und in weiten Teilen der EU summieren sich schneller, als Betreiber erwarten. Eine Schicht, die ohne protokollierte Pause über die Mittagszeit hinausgeht, ist eine abrechnungsfähige Zeile.

Das meiste davon lässt sich durch eine POS-Zeiterfassung automatisieren, die die örtlichen Vorschriften kennt, sowie durch ein Planungstool, das sich weigert, einen Dienstplan zu veröffentlichen, der gegen diese verstößt. Die Kosten für die Einhaltung der Vorschriften sind der Inflationsfaktor; die Kosten für ein Audit betragen ein Viertel der Marge.

Ein 30-Tage-Plan, um die Personalkosten unter das Ziel zu bringen

Wenn Sie dies lesen, weil die Personalkosten seit einigen Wochen um 3–5 Prozentpunkte zu hoch sind, finden Sie hier die Vorgehensweise, mit der wir sie innerhalb eines Monats wieder ins Ziel bringen, in etwa in der Reihenfolge, in der sie erfolgen sollte.

Woche 1: Richtig messen. Ziehen Sie die letzten 8 Wochen der Gesamtarbeitskosten aus dem Kassensystem sowie der Lohnabrechnung heraus. Stellen Sie diese den wöchentlichen Umsätzen gegenüber. Sie suchen nach zwei Dingen: dem durchschnittlichen Prozentsatz der Arbeitskosten und der Standardabweichung von Woche zu Woche. Ein Durchschnitt von 26 % mit einer Schwankung von 4 Prozentpunkten ist ein Planungsproblem. Ein Durchschnitt von 33 % mit einer Schwankung von 1 Prozentpunkt ist ein strukturelles Problem.

Woche 2: Disziplin bei der Planung. Wechseln Sie zu einem prognosegesteuerten Dienstplan. Teilen Sie nach Tageszeiten auf, nicht nach Wochen. Nehmen Sie eine Neuaufteilung zur Wochenmitte vor. Verfolgen Sie die geplanten und tatsächlichen Stunden pro Person und Schicht im Kassensystem. Ziel: Bringen Sie geplante und tatsächliche Stunden auf eine Abweichung von maximal 5 % zueinander, sowohl geplant als auch vom Manager eingetragen, nicht vom System.

Woche 3: Vorbereitung und Arbeitsplatzgestaltung. Überprüfen Sie die Arbeitszeiten im Küchenbereich am Vortag und die Laufwege im Servicebereich anhand des Grundrisses. Die meisten Betreiber sparen 1–2 Prozentpunkte an Personalkosten ein, indem sie die Vorbereitungslisten optimieren und eine Servicestation 4–5 Meter näher an den Speisesaal verlegen.

Woche 4: Beseitigung struktureller Verschwendung. Zwei der arbeitsintensivsten Menüpunkte werden auf Marge und Zeitaufwand überprüft. Jede ungeplante Überstunde aus Woche 2 wird im Hinblick auf die Ursache besprochen, nicht als Personalgespräch. Wenn ein bestimmter Tagesabschnitt durchgehend stark ausgelastet ist, muss der Dienstplan angepasst werden (geteilte Schicht, Aushilfe, ein zusätzlicher Expediter), nicht durch eine weitere halbe Stunde weniger Mittagspause für jemanden.

Am Ende des Monats sollte der Anteil der Personalkosten innerhalb der für Ihr Format vorgesehenen Bandbreite liegen, und was noch wichtiger ist: Die Wochenabweichungen sollten sich verringern. Stabilität ist der Gewinn, nicht ein einmaliger Einbruch in einer Woche. Die Tischumschlagrate lässt sich mit denselben Werkzeugen optimieren; sobald Ihr Dienstplan realistisch ist, wirken sich die Produktivitätswerkzeuge im Servicebereich zusätzlich positiv aus.

Wie es weitergeht

Die Personalkosten sind eine von drei Kennzahlen, die Sie jeden Sonntag aus dem Stegreif nennen können sollten. Die anderen beiden sind die Lebensmittelkosten und die Selbstkosten. Wenn Sie den Rechner für den Lebensmittelkostenanteil noch nicht auf die Zahlen derselben Woche angewendet haben, lässt sich der Leitfaden zum Lebensmittelkostenanteil direkt mit diesem kombinieren – gleiche wöchentliche Frequenz, gleiche POS-Anbindungen. Für den größeren Rahmen zeigt Ihnen der Leitfaden zur Gewinn- und Verlustrechnung eines Restaurants , wie sich die Personalkosten in der gesamten Gewinn- und Verlustrechnung niederschlagen und wo Sie zuerst hinschauen sollten, wenn der Prozentsatz hoch ist. Und der Leitfaden zum Restaurant-Tech-Stack zeigt auf, aus welchen Bereichen der siebenstufigen Architektur die Personaldaten stammen (Kassensystem-Anmeldung, Dienstplan, Buchhaltung), sodass Sie erkennen können, ob Ihr System so aufgebaut ist, dass es Ihnen eine Echtzeit-Antwort liefert, oder ob es Ihnen eine ein Monat alte Antwort liefert.

Das Muster zieht sich durch alle vier Teile: Die Kennzahl ist nicht das Ziel; der Rhythmus ist das Ziel. Betreiber, die ihre Margen halten, haben keine besseren Tabellenkalkulationen – sie haben eine sonntägliche Disziplin. Die Personalkosten sind der einfachste Ansatzpunkt.