Ein Restaurant weiß innerhalb einer Woche, ob es läuft. Gästezahl, durchschnittlicher Rechnungsbetrag, Lebensmittelkosten, Personalkostenanteil, diese vier Faktoren zusammen sagen fast alles aus. Im Hotel-Gastronomiebereich verhält es sich anders, und Betreiber, die aus der Restaurantbranche kommen, verbringen ihr erstes Jahr damit, die falschen Instrumente auf den falschen Bereich anzuwenden. Die Gastronomiebetriebe sehen aus wie Restaurants. Sie sind personell wie Restaurants besetzt, und die Restaurant-Kassensoftware im Lobby-Café ist dieselbe, die man auch in einem Bistro einsetzen würde. Doch der Geldfluss verläuft anders, die Gäste kommen aus einem anderen Grund, und die Hälfte Ihres Umsatzes wird von einem Teil des Betriebs generiert, der überhaupt keine Gedecke verzeichnet.
Die Diskrepanz zeigt sich zuerst in der Berichterstattung. Hotels messen eine Abteilung nicht anhand der Selbstkosten, sondern anhand des Abteilungsgewinns, da die Hotelbranche nach einem gemeinsamen Kontenplan arbeitet, dem sogenannten „Uniform System of Accounts for the Lodging Industry“. Der F&B-Bereich ist in diesem System eine eigenständige Abteilung mit eigenem Zeitplan, eigener Lohnabrechnung und eigenem Ergebnis, die neben dem Bereich „Zimmer“ steht und nicht diesem untergeordnet ist. Passen Sie Ihre Restaurantbuchhaltung vom ersten Tag an an diese Struktur an, und jedes Gespräch mit einem Eigentümer, einem Vermögensverwalter oder einer Marke wird einfacher. Passen Sie sie nach den Maßstäben eines Restaurants an, und Sie werden jeden Monat damit beschäftigt sein, die Zahlen umzurechnen.
Seien Sie vorsichtig mit F&B-Benchmarks für Hotels
Bevor wir zu den Zahlen kommen, zunächst eine Warnung, die für dieses gesamte Thema gilt. Die guten Benchmark-Daten für den Hotel-F&B-Bereich sind kommerziell. STR und die großen Beratungsunternehmen veröffentlichen Abteilungsgewinnquoten nach Segment und Markt, und diese Berichte kosten Geld und sind an Lizenzbedingungen gebunden. Was frei im Umlauf ist, stammt meist aus zweiter oder dritter Hand und wurde um die Segment- und Regionsangaben bereinigt, die den Wert dieser Daten ursprünglich ausmachten.
Dies spielt im Hotel-F&B-Bereich eine größere Rolle als in der Gastronomie, da die Unterschiede zwischen den Segmenten enorm sind. Ein Limited-Service-Hotel, das ein kostenloses Frühstück und sonst nichts serviert, ein Full-Service-Flughafenhotel, das an fünf Tagen in der Woche Konferenzmittagessen anbietet, und ein Resort mit sechs Gastronomiebetrieben und einem Strandclub sind drei unterschiedliche Geschäftsmodelle, die unter einem einzigen Abteilungsnamen zusammengefasst werden. Ein Kennwert, der für eines davon gilt, trifft auf keines der anderen zu. Wenn Ihnen jemand eine branchenübliche durchschnittliche F&B-Gewinnmarge nennt, ohne das Segment, den Markt und die Quelle zu nennen, ist diese Zahl reine Augenwischerei.
Die folgenden Zahlen sind also entweder Berechnungen, die Sie nachprüfen können, oder klar gekennzeichnete Rechenbeispiele aus einem hypothetischen Betrieb. Wo ein echter Benchmark hilfreich wäre, werde ich sagen, dass Sie ihn kaufen müssen.
Die Auslastungsrate ist die Kennzahl, die Restaurants nie lernen
Die erste Kennzahl, die das F&B-Denken im Hotelbereich vom Restaurantdenken unterscheidet, ist die Capture-Rate: der Anteil Ihrer Hausgäste, die in Ihren Gastronomiebetrieben essen oder trinken. Teilen Sie die Anzahl der aus dem Hotel stammenden Gäste, die Sie bewirtet haben, durch die Anzahl der Übernachtungsgäste, und schon haben Sie sie. Berechnen Sie diese Rate separat für Frühstück, Mittag- und Abendessen, da sich diese drei Zahlen völlig unterschiedlich verhalten und ein Mittelwert die Aussagekraft zunichte macht.
Die Frühstücksauslastung in einer Unterkunft, bei der das Frühstück im Preis inbegriffen ist, liegt nahezu bei 100 Prozent. Die Auslastung beim Abendessen in einem Stadthotel, in dessen Umkreis von zehn Gehminuten sich fünfzig Restaurants befinden, kann im einstelligen Bereich liegen, und keine noch so große Überarbeitung der Speisekarte wird daran viel ändern, denn Sie konkurrieren nicht mit dem Essen, sondern mit der gesamten Nachbarschaft sowie der Trägheit der Gäste selbst. Die Auslastung beim Abendessen in einem Resort auf einer Halbinsel, wo die nächste Alternative eine 25-minütige Taxifahrt entfernt ist, ist eine ganz andere Sache, und das Problem liegt dort nicht darin, Gäste anzuziehen, sondern darin, um 19:30 Uhr über genügend Sitzplätze und ausreichende Kapazitäten in der Küche zu verfügen.
Was die durchschnittliche Auslastung nicht verraten kann, ist, ob ein schlechter Abend auf ein Nachfrageproblem oder ein Konversionsproblem zurückzuführen war. Zweihundert Gedecke an einem Abend mit vierhundert Gästen im Haus sind ein schlechtes Ergebnis. Zweihundert Gedecke an einem Abend mit zweihundertzwanzig Gästen im Haus sind ein außergewöhnliches Ergebnis. Die Zahl der Gedecke ist identisch. Nur einer dieser Abende muss verbessert werden, und ohne die Auslastung im Nenner lässt sich nicht sagen, welcher.
Vergleichen Sie die Zahlen mit der Ankunftsliste, nicht mit der Prognose
Die Auslastungsquote ist am nützlichsten, wenn sie danach segmentiert wird, warum sich der Gast im Haus befindet. Ein Konferenzblock, der mit bereits vertraglich vereinbartem Abendessen ankommt, ist keine Auslastungsmöglichkeit, sondern vertraglich vereinbarter Umsatz, der Ihre Quote nach oben verzerrt, ohne Ihnen etwas über die jeweilige Gaststätte zu verraten. Freizeitpaare in ihrer dritten Nacht verhalten sich anders als Geschäftsreisende am Dienstag in ihrer ersten Nacht. Wenn Sie die Segmentzusammensetzung aus der Ankunftsliste ableiten, können Sie die Nachfrage in den Gastronomiebetrieben eine Woche im Voraus mit beunruhigender Genauigkeit vorhersagen: genau die Informationen, die sowohl Ihr Dienstplan als auch Ihre Bestellungen benötigen.
RevPASH und warum Sitzplätze die begrenzte Ressource sind
Die andere Kennzahl, die es wert ist, berücksichtigt zu werden, ist RevPASH (Revenue per Available Seat Hour: Umsatz pro verfügbarer Sitzplatzstunde), entwickelt von Sheryl Kimes und Kollegen an der Cornell University. Man nimmt den Umsatz, den ein Restaurant in einem Zeitraum erzielt hat, und teilt ihn durch die verfügbaren Sitzplätze, multipliziert mit den Öffnungsstunden. Es ist das F&B-Analogon zu RevPAR und existiert, weil eine Sitzplatzstunde, genau wie eine Übernachtung, ein vergänglicher Bestand ist. Ein leerer Zweiertisch um 18:15 Uhr ist für immer verloren.
Und genau deshalb beeinflusst diese Kennzahl die Entscheidungsfindung. Der durchschnittliche Rechnungsbetrag belohnt Sie dafür, einer Tischgesellschaft, die drei Stunden lang einen Vierertisch belegt, eine teure Flasche zu verkaufen. RevPASH tut dies nicht, da es dieser Tischgesellschaft die tatsächlich in Anspruch genommenen Sitzstunden in Rechnung stellt. Ein Bistro, das in vier Stunden 80 Gedecke zu je 45 $ bei 40 Sitzplätzen umsetzt, erzielt einen RevPASH von 22,50 $. Der gleiche Raum, der 60 Gedecke zu je 58 $ umsetzt, erzielt 21,75 $: und der zweite Abend hat zwar den besseren durchschnittlichen Rechnungsbetrag, aber die schlechtere Wirtschaftlichkeit. Unser Leitfaden zum Tischumschlag behandelt die Mechanismen zur Beeinflussung dieser Zahl.
Die Korrektur, die RevPASH speziell in Hotels erzwingt, betrifft vor allem die Öffnungszeiten. Jede Hotelrestaurantfiliale hat einen Zeitraum am Tag, in dem sie eher aus betrieblichen als aus kommerziellen Gründen geöffnet ist: meist die Flaute zwischen Frühstück und Mittagessen oder eine Bar, die um vier Uhr für die zwei Gäste öffnet, die sie nutzen möchten. Diese Stunden fließen in den Nenner ein und drücken die Zahl nach unten. Sobald man die damit verbundenen Kosten erkennt, kann man eine fundierte Entscheidung treffen: die Einrichtungen schließen, zwei Betriebe während der Flaute zu einem zusammenlegen oder den Verlust in Kauf nehmen, weil der Markenstandard dies vorschreibt. Jede dieser Optionen ist vertretbar. Nicht zu wissen, ist es nicht.
Die Hotelabrechnung verändert die Definition dessen, was ein Verkauf überhaupt ist
In einem Restaurant finden Service und Abrechnung innerhalb derselben zehn Minuten am selben Tisch statt. In einem Hotel unterschreibt ein Gast und geht weg, und die Rechnung landet auf seinem Folio, um beim Auschecken beglichen zu werden: möglicherweise Tage später, möglicherweise von einem Unternehmen, möglicherweise von einem Reiseveranstalter mit einer Zahlungsfrist von 30 Tagen. Dieser eine Unterschied wirkt sich auf alles aus.
Beginnen wir mit dem Verhalten. Das Wegfallen des Zahlungsmoments steigert zuverlässig die Ausgaben: genau deshalb gibt es diese Möglichkeit, und genau deshalb erzielen Bars in Resorts solche Umsätze. Es beseitigt auch die Hemmschwelle, die einen Gast dazu bringt, bei einer zweiten Flasche zweimal nachzudenken, und die Überraschung kommt erst mit der Rechnung beim Auschecken. Betriebe, die Beschwerden über die Preise im Gastronomiebereich erhalten, haben sehr oft kein Preisproblem, sondern ein Transparenzproblem: Niemand hat den Gesamtbetrag gesehen, bis die Rechnung ausgedruckt wurde. Eine Kopie des Belegs, die dem Gast bei der Unterschrift ausgehändigt wird, oder eine laufende Gesamtsumme, die in der App verfügbar ist, kostet nichts und entschärft den Großteil der Probleme.
Dann die Buchhaltung. F&B-Umsätze, die auf eine Rechnung gebucht werden, werden nicht von der F&B-Abteilung eingezogen; sie verlassen Ihre Abteilung als Buchung und gelangen in das Zimmerkontobuch, und von dort aus wandern sie dorthin, wohin dieses Kontobuch geführt wird: einschließlich der Debitorenbuchhaltung, wenn die Buchung auf Rechnung erfolgte. Ihr Betrieb kann einen hervorragenden Monat haben und dennoch sechzig Tage lang nichts zum Bargeldfluss beitragen. Wer den Cashflow nach Restaurant-Instinkt steuert, wird hier Fehler machen, denn in einem Restaurant fallen Umsatz und Bargeld fast zeitgleich an.
Und dann ist da noch das Kontrollproblem, das den Wirtschaftsprüfern besonders am Herzen liegt. Eine Zimmerabrechnung wird durch eine Unterschrift unter Angabe der Zimmernummer genehmigt, und die beiden Fehlerquellen sind altbekannt: eine Abrechnung, die dem falschen Zimmer zugeordnet wurde, und eine Abrechnung, die einem Zimmer zugeordnet wurde, das bereits ausgecheckt hat. Beide lassen sich nur dann nachverfolgen, wenn man sie noch am selben Tag entdeckt, und genau dafür ist die Nachtprüfung da.
Was die Nachtabrechnung tatsächlich für Sie bedeutet
Die Nachtabrechnung ist der Prozess, der den Geschäftstag des Hotels abschließt, Zimmer- und Steuergebühren verbucht, den Tag abstimmt und die Berichte erstellt, die bei der morgendlichen Managementbesprechung vorgelesen werden. Für den Gastronomiebereich ist die wichtige Konsequenz eine strenge Frist. Sobald der Geschäftstag abgelaufen ist, gilt ein noch nicht verbuchter Beleg als Korrekturposten für einen abgeschlossenen Tag und nicht mehr als Verkauf: und genau solche Korrekturen für abgeschlossene Tage führen dazu, dass die Finanzabteilung das Vertrauen in Ihre Abteilung verliert.
Die betriebliche Disziplin ist also einfach und nicht verhandelbar: Jede Rechnung muss vor dem Start des Abschlusses abgeschlossen sein, jeder offene Tisch geklärt sein, jeder unterschriebene Beleg verbucht sein. Ein Restaurant kann gelassen damit umgehen, wenn ein Tisch bis zum Morgen offen bleibt. Ein Hotelbetrieb kann das nicht, und der Tagesabschluss verdient die gleiche Behandlung wie ein Z-Bericht in einem eigenständigen Betrieb, mit einem zusätzlichen Schritt, um nachzuweisen, dass die Umsätze des Betriebs und die verbuchten Umsätze übereinstimmen, bevor jemand nach Hause geht.
Verpflegungspläne machen das Frühstück zu einer internen Verrechnung
Nichts verwirrt neu eingestellte Restaurantmanager schneller als die Codes für die Verpflegungspläne. „Nur Zimmer“ ist EP. „Übernachtung mit Frühstück“ ist BB, und CP ist die Variante, bei der „Frühstück“ kontinental bedeutet. MAP, der „Modified American Plan“, umfasst Frühstück plus eine weitere Mahlzeit, fast immer das Abendessen. AP umfasst alle drei Mahlzeiten. AI steht für „All-Inclusive“, was wiederum eine ganz andere Kategorie ist.
Die Falle besteht darin, dass bei jedem Plan oberhalb von „EP“ die Mahlzeit von der Zimmerabteilung zu einem Preis verkauft wurde, dem der Gast vor Wochen zugestimmt hat, und Ihre Gastronomiebetriebe sie liefern. Wenn nichts verbucht wird, weist Ihre F&B-Abteilung die Kosten für jedes Frühstück aus, aber keine Einnahmen, und Ihre Abteilungs-Gewinn- und Verlustrechnung ist reine Fiktion. Beheben Sie dies mit einer Pauschale: Ein festgelegter Wert, der von der Zimmerabteilung an die F&B-Abteilung für jeden berechtigten Gast gebucht wird, sodass beide Abteilungen eine Zahl ausweisen, die ihre tatsächliche Leistung widerspiegelt. Der genaue Wert ist eine Managemententscheidung und wird von jedem Haus unterschiedlich festgelegt, doch die Wahl muss bewusst getroffen und konsequent angewendet werden, da dadurch Gewinne zwischen zwei Abteilungen verschoben werden, die möglicherweise getrennt bewertet werden.
Pauschalen machen auch den Upsell sichtbar. Ein Gast mit Halbpension, der den Hummer-Zuschlag, eine Flasche Wein und einen zweiten Kaffee bestellt, erzeugt zwei Posten: die Pauschale und den Mehrerlös, der tatsächlich Ihnen zusteht. Ohne diese Aufteilung kann Ihr Team eine gute Halbpensionsnacht nicht von einer schlechten unterscheiden, und es gibt keine Möglichkeit, den Bereich zu belohnen, der den Unterschied erzielt.
All-inclusive ist ein anderes Geschäftsmodell
All-inclusive bricht mit diesem Modell vollständig, da es überhaupt kein Ereignis mit Grenzerlös gibt. Jeder Verzehr ist ein Kostenfaktor gegenüber einem einmal verkauften Pauschalangebot. Die Folge ist, dass Verzehrprognosen, Portionskontrolle und Abfallvermeidung nicht mehr nur Backoffice-Routine sind, sondern zum gesamten geschäftlichen Kern werden, und jeder Anreiz, der normalerweise ein Serviceteam motiviert („mehr verkaufen“), kehrt sich um („gut bedienen, nichts verschwenden“). Wenn man All-Inclusive mit einer herkömmlichen Anreizstruktur für Restaurants betreibt, zahlt man Boni dafür, die Marge zu zerstören. Hier bringt eine disziplinierte Bestandsverwaltung mehr ein als jede Änderung der Speisekarte.
Das Frühstück ist eine Fabrik, kein Restaurant
Das Frühstück ist in den meisten Hotels der umsatzstärkste Service, der mit den schlechtesten Bewertungen und der mit dem geringsten Maß an Konzeption betrieben wird. Es weist Eigenschaften auf, die kein anderer Service hat: nahezu vollständige Marktabdeckung, eine Nachfragekurve mit einem steilen Spitzenwert, Gäste, die zu einer Veranstaltung mit fester Startzeit aufbrechen, und ein Produkt, das größtenteils zusammengestellt und nicht gekocht wird.
Der Spitzenandrang ist das eigentliche Problem. Ein Hotel mit 140 Zimmern serviert das Frühstück nicht gleichmäßig über drei Stunden verteilt. Es gibt ab 6:30 Uhr nur vereinzelte Gäste, zwischen 7:30 und 8:30 Uhr einen Ansturm und danach einen langen Auslauf. Wenn man die Personalstärke am Durchschnitt ausrichtet, ruiniert einen der Ansturm; richtet man sie auf den Spitzenwert aus, bezahlt man vier Mitarbeiter dafür, den Auslauf zu beobachten. Was tatsächlich funktioniert, ist eine Schichtgestaltung, die die Kurve widerspiegelt: was wiederum erfordert, dass man die Kurve kennt, und das wiederum setzt voraus, dass man sie gemessen hat, anstatt sie nur anzunehmen. Die meisten Häuser haben noch nie die Frühstücksgäste in 15-Minuten-Intervallen gezählt. Das dauert eine Woche und ist die Woche mit dem höchsten Ertrag, die man bei der Analyse im Hotel-Gastronomiebereich erzielen kann.
Zwei weitere Dinge, die es zu wissen lohnt. Buffetabfälle sind messbar, und fast niemand misst sie: wiegen Sie also zwei Wochen lang die Rückstände, bevor Sie irgendetwas umgestalten. Und beim Frühstück ist der Umgang mit Allergenen und speziellen Ernährungsbedürfnissen am stärksten im Fokus, da ein Buffet eine Selbstbedienungsumgebung mit gemeinsam genutzten Bestecken ist: genau das Umfeld, in dem Kreuzkontaminationen auftreten; unser Leitfaden zur Lebensmittelsicherheit und zu HACCP behandelt die entsprechenden Kontrollmaßnahmen.
Bei Banketten liegt in der Regel das große Geld
Fragen Sie einen Hotel-Geschäftsführer, welcher Bereich des F&B; Gewinn bringt, und die Antwort lautet in fast jedem Full-Service-Hotel mit Veranstaltungsräumen: Veranstaltungen. Der Grund dafür ist eher struktureller als kulinarischer Natur. Ein Bankett wird im Voraus zu einem vertraglich vereinbarten Preis für eine bekannte Anzahl von Gedecken an einem bekannten Datum verkauft, wobei das Menü bereits Wochen zuvor festgelegt wurde. Jede Variable, die die Gewinnspanne eines Restaurants unvorhersehbar macht, wurde bereits beseitigt, bevor auch nur eine einzige Position bestellt wird.
Diese Sicherheit ist mehr wert als der Menüpreis. Man kann entsprechend der tatsächlichen Gästezahl statt nach einer Prognose bestellen, sodass die Verschwendung gegen Null geht. Man kann den Personaleinsatz genau nach dem tatsächlichen Bedarf statt nach einer Schätzung planen. Die Zubereitung kann in Chargen erfolgen. Die Küche kennt die Anrichtung bereits um elf Uhr morgens und nicht erst um acht Uhr abends. À-la-carte-Service bietet Ihnen nichts davon und wird es auch nie tun.
Die Konsequenz daraus, wofür Sie Ihre Aufmerksamkeit einsetzen sollten, ist für Köche unbequem, aber richtig: Eine Stunde, die Sie damit verbringen, den Bestellprozess für Veranstaltungen zu optimieren, ist in der Regel mehr wert als eine Stunde, die Sie mit der Speisekarte des Restaurants verbringen. Unser Leitfaden für Catering und private Veranstaltungen behandelt die Pakete, die Anzahlungen und den Arbeitsablauf bei Veranstaltungsbestellungen im Detail, und das meiste davon lässt sich direkt auf den Bankettbetrieb eines Hotels übertragen.
Eine Küche, mehrere Gewinn- und Verlustrechnungen;
Die strukturelle Tatsache, die das F&B-Geschäft in Hotels mit mehreren Gastronomiebetrieben erschwert, ist, dass die Betriebe auf dem Papier getrennte Unternehmen sind, im Keller jedoch ein einziges Unternehmen bilden. Derselbe Vorratsraum, oft dieselbe Brigade, auf jeden Fall dieselbe Belieferung versorgt ein Restaurant, eine Bar, eine Poolterrasse, den Zimmerservice und den Bankettbetrieb, die jeweils separat abrechnen.
Das macht Transfers zwischen den Betrieben zu einer Sache, die man entweder ordnungsgemäß abwickelt oder über die man lügt. Eine Kiste Wein, die vom Bar-Lager zum Bankett verlegt wurde, ein Tablett mit Gebäck, das von der Bäckerei ins Lobby-Café geschickt wurde, vorbereitete Vorräte, die von einer Zentralküche an drei Gastronomiebetriebe ausgegeben wurden: Wenn nichts davon erfasst wird, trägt der Gastronomiebetrieb mit dem Lager Kosten, die er nicht verbraucht hat, und der empfangende Gastronomiebetrieb sieht besser aus, als er ist. Die Bar muss für die Ausschankkosten geradestehen, die eigentlich bei einem Bankett entstanden sind. Niemand stiehlt etwas, und alle Zahlen sind falsch.
Zwei Entscheidungen machen das Problem lösbar. Legen Sie fest, wem der Vorrat gehört: idealerweise in einem Zentrallager, das an die Filialen ausgibt, anstatt dass sich die Filialen gegenseitig etwas ausleihen. Und verlangen Sie für jede Bewegung einen Übertragungsbeleg: was weitaus einfacher ist, wenn es sich um ein paar Klicks in einem System handelt, das Ihre Produktliste bereits kennt, als wenn es ein Notizbuch neben dem Kühlraum ist. Das Handbuch für mehrere Standorte befasst sich mit demselben Problem über Standorte hinweg statt über Filialen hinweg, und die Logik der Zentralisierung ist identisch.
Speisekarten sollten in einer Datenbank gespeichert sein
Das andere Problem, das sich durch die Vielzahl der Standorte vervielfacht, ist die Pflege der Speisekarten. Fünf Filialen, fünf Speisekartengestaltungen, fünf Sätze von Zusatzoptionen, fünf Stellen, an denen ein Preis oder ein Hinweis auf Allergene aktualisiert werden muss. Das Problem ist nicht, dass dies mühsam ist, sondern dass die Kopien voneinander abweichen, und eine abweichende Allergie-Kennzeichnung ist eher ein Sicherheitsrisiko als eine bloße Unannehmlichkeit.
Führen Sie eine einzige Produktdatenbank für die gesamte Kette und lassen Sie die Filialen daraus übernehmen, wobei Preis und Verfügbarkeit dort überschrieben werden, wo sie sich tatsächlich unterscheiden. Dann aktualisiert eine Lieferantenersetzung alle betroffenen Speisekarten, und zwar nur einmal. Dies ist auch die einzig sinnvolle Methode für ein konsolidiertes Berichtswesen, da ein Gericht, das in drei Filialen unter drei leicht unterschiedlichen Namen verkauft wird, überhaupt nicht analysiert werden kann. Unser Beitrag zum Thema „Menu Engineering“ setzt saubere Produktdaten voraus, und genau hier liegt der Ursprung.
Was die Systeme leisten müssen
Lässt man das Marketing außer Acht, hat ein Hotel-F&B-System eine kurze Liste von Anforderungen, die ein Restaurant-System nicht hat.
Es muss die Rechnung auf das Folio unter Angabe einer Zimmernummer buchen, wobei der Name des Gastes bereits bei der Unterschrift und nicht erst beim Check-out validiert wird. Es muss die Pauschale für einen Verpflegungsplan als separate Buchung von einer Überschreitung unterscheiden. Es muss Produktionsaufträge aus mehreren Gastronomiebetrieben an eine Küche weiterleiten, ohne dass die Bestellung der Poolbar mitten in einer hektischen Servicephase im Fine-Dining-Bereich eintrifft, was eher eine Frage der Routing-Steuerung im Küchenanzeigesystem als eine Frage des Druckers ist. Es muss ermöglichen, dass eine Produktdatenbank viele Gastronomiebetriebe versorgt. Es muss vor der Nachtabrechnung sauber abgeschlossen werden und nachweisen, dass dies geschehen ist. Und es muss Berichte nach Filiale, nach Mahlzeitzeitraum und nach Umsatzzentrum in einer Form erstellen, die sich auf die Abteilungsbuchhaltung bezieht und nicht auf die Gewinn- und Verlustrechnung des Restaurants;
Beachten Sie, was auf dieser Liste nicht steht: alles, was den Speisesaal betrifft. Der Grundriss, die Modifikatoren, die geteilten Rechnungen und die sequenzielle Ausgabe der Gänge sind allesamt Probleme, die ein gutes Restaurantsystem bereits löst. Der Hotel-Gastronomiebereich benötigt keine separate Software für den Tischservice. Er benötigt eine Tischservice-Software, die mit dem Rest des Hotels kommuniziert und Berichte in der Sprache des Hotels erstellt. Unser Überblick über POS-Systeme für das Gastgewerbe geht näher darauf ein, wie diese Integrationen umgesetzt werden.
Wo Sie am Montag anfangen sollten
Wenn Sie diesen Monat die F&B-Abteilung eines Hotels übernommen haben, ist die Reihenfolge, mit der Sie am schnellsten am weitesten kommen, nicht die Speisekarte.
Zählen Sie eine Woche lang die Frühstücksgäste in 15-Minuten-Intervallen und passen Sie den Dienstplan entsprechend Ihren Erkenntnissen an. Das ist die Woche mit dem mit Abstand höchsten Ertrag, und die Kosten dafür amortisieren sich in der Regel innerhalb eines Monats durch eingesparte Personalkosten.
Berechnen Sie anschließend die Erfassungsquote pro Mahlzeitzeitraum für die letzten neunzig Tage, aufgeschlüsselt nach Marktsegmenten, und ermitteln Sie den einen Zeitraum, in dem die Zahl schlechter ist, als es dem Haus zusteht. Beheben Sie diesen Zeitraum, anstatt alles auf einmal anzugehen.
Legen Sie anschließend die Verpflegungspauschale fest, falls noch keine existiert, damit Ihre Abteilung anhand von Zahlen bewertet wird, die ihre tatsächliche Leistung widerspiegeln. Sie können keine Gewinn- und Verlustrechnung verwalten, in der die Einnahmen für ein Drittel der von Ihnen bedienten Gäste fehlen.
Erst dann, und nur dann, sollten Sie sich die Speisekarte ansehen. Sie ist der angenehmste, aber auch der geringste Hebel, und im Hotel-Gastronomiebereich ist sie so gut wie nie der Grund für eine unterdurchschnittliche Leistung der Abteilung.
Lesen Sie als Nächstes: Zimmerservice und In-Room-Dining, Catering und private Veranstaltungen sowie die KPIs, deren Erfassung sich lohnt.
