Fragt man die meisten Restaurants, wie sie ihre Mitarbeiter schulen, erhält man immer wieder eine ähnliche Antwort: Der neue Kellner begleitet einen erfahrenen Kollegen, liest zu Hause das Handbuch und lernt den Rest dann von selbst. Das ist keine Schulung, das ist bloßes Hoffen. Es erklärt auch, warum derselbe Betreiber, der Ihnen die Lebensmittelkosten jedes Gerichts auf den Cent genau nennen kann, Ihnen nicht sagen kann, wie lange es dauert, bis ein neuer Mitarbeiter einen Bereich alleine bewältigen kann, oder warum drei der letzten fünf innerhalb eines Monats gekündigt haben. Ein geschultes Team macht sich in Kennzahlen bemerkbar, die Sie ohnehin im Blick haben: weniger Stornierungen und Gratisgerichte, schnellere Abfertigung der Bestellungen, höherer Durchschnittsumsatz. Das System, das dies wiederholbar macht, beginnt an der Kasse, denn ein Restaurant-Kassensystem mit benutzerspezifischen Anmeldungen und Berechtigungen verwandelt „sie scheinen gut zurechtzukommen“ in eine Aufzeichnung darüber, wer tatsächlich bereit ist.
Was folgt, ist ein 30-Tage-Plan für den Servicebereich, dazu die notwendigen Änderungen für die Küche und die Bar, die Vorschriften, die Sie nicht umgehen dürfen, wer die Schulungen durchführen sollte und wie Sie feststellen können, ob irgendetwas davon funktioniert hat. Der Teil zur Küche verdient eine eigene Behandlung und nicht einfach eine Kopie des Ablaufs für das Servicepersonal, da ein Koch Arbeitsstationen und Zeitabläufe lernt und nicht Tische und Umgangsformen, und ein Küchenanzeigesystem liefert Ihnen die Bestelldaten, um zu erkennen, wo ein neuer Koch tatsächlich den Ablauf verlangsamt.
Warum die meisten Schulungen in Restaurants scheitern
Drei Fehler sind für fast alles verantwortlich, und bei keinem davon geht es um den Aufwand.
Der erste Fehler besteht darin, die Schulung als einmaliges Ereignis statt als System zu betrachten. Ein Einführtag, eine Mappe, ein Händedruck, fertig. Fähigkeiten, die nicht geübt und überprüft werden, verfallen innerhalb von zwei Wochen, sodass das Wissen genau dann verblasst, wenn der neue Mitarbeiter beginnt, selbstständig zu arbeiten.
Der zweite Fehler ist die Schulung durch Osmose. Das Mitlaufen hat durchaus seine Berechtigung, aber „Mach es wie Dave“ bedeutet, dass man alles nachahmt, was Dave tut: einschließlich der Abkürzungen, die er 2019 erfunden hat, und der zwei Schritte, die er überspringt, wenn der Raum voll wird. Nach einem Jahr unkontrollierter Begleitung gibt es so viele Servicestandards wie langjährige Mitarbeiter: und keine Möglichkeit zu sagen, welcher davon der richtige ist.
Der dritte Fehler besteht darin, den Standard gar nicht erst festzulegen. Man kann niemanden nach einem Standard schulen, der nur im eigenen Kopf existiert. Wenn niemand schriftlich festgehalten hat, wie ein Tisch begrüßt wird, wie lange ein Gast auf eine Begrüßung wartet, wie eine Rückfrage klingt oder was passiert, wenn ein Gericht mitten im Service gestrichen wird, dann raten alle nur und keine Korrektur erscheint fair.
Alle drei Probleme zu beheben, kostet ein paar Stunden Schreibarbeit und eine Änderung der Gewohnheiten, kein Schulungsbudget. Geld ist in der Regel nicht die fehlende Zutat.
Schreibe die Standards auf, bevor du den Dienstplan erstellst
Bevor du einen Plan erstellst, brauchst du eine kurze Liste dessen, was „gut“ in deinem Betrieb bedeutet. Halten Sie diese konkret und beobachtbar, denn alles, was vage ist, lässt sich weder vermitteln noch bewerten. „Sei freundlich“ ist nicht trainierbar. „Begrüße den Gast innerhalb von dreißig Sekunden, nenne ihn beim Namen, wenn er diesen bei der Buchung angegeben hat, nimm die Getränkebestellung auf, bevor du die Tagesgerichte erklärst“, das ist es.
Behandeln Sie die Momente, die sich bei jedem Service wiederholen: die Begrüßung, die Getränkebestellung, Fragen zur Speisekarte, der Umgang mit Allergenen, das Nachfragen, das Abräumen, das Dessertangebot, die Rechnung, die Verabschiedung. Fügen Sie die heiklen Situationen hinzu, denn genau dort geraten ungeschulte Mitarbeiter oft ins Stocken: eine Beschwerde, ein falsches Gericht, eine abgelehnte Kreditkartenzahlung, ein Gast, der zu viel getrunken hat, ein Tisch, der die Rechnung in elf Teile aufteilen möchte, ein Gast, der ohne zu bezahlen geht.
Schreiben Sie jeden Punkt in ein oder zwei Schritten auf, nicht als ganzen Absatz. Zehn Seiten Prosa werden nur überflogen. Zwei Seiten mit konkreten Angaben werden genutzt und bilden die Checkliste, anhand derer Sie am 30. Tag eine Bewertung vornehmen. Vieles davon gehört in Ihr Mitarbeiterhandbuch, aber das Handbuch dient als Nachschlagewerk, während dies das Arbeitsdokument ist.
Vor dem ersten Tag
Die kostengünstigste Verbesserung, die den meisten Restaurants zur Verfügung steht, besteht darin, die Verwaltungsaufgaben vor dem Eintreffen des neuen Mitarbeiters zu erledigen, anstatt sie während seiner ersten Schicht zu erledigen. Das kostet zwanzig Minuten und verändert den gesamten ersten Tag.
Erledige den Papierkram im Voraus: Vertrag, Steuerformulare, Arbeitserlaubnis, Bankdaten, Notfallkontakt, Größe der Arbeitskleidung. Richte den POS-Zugang mit den Berechtigungen ein, die die jeweilige Rolle tatsächlich benötigt, damit der neue Mitarbeiter sich keinen Code mit einem Vorgesetzten teilen muss und nicht lernt, dass Berechtigungen keine Rolle spielen. Tragen Sie den neuen Mitarbeiter in den Dienstplan und den Mitarbeiter-Chat ein, damit das Team weiß, wer wann anfängt. Schicken Sie ihm eine kurze Einweisung zum Vorlesen, nicht mehr als ein paar Seiten, die die Speisekarte, die Geschichte des Lokals sowie die Park- und Fahrradmöglichkeiten behandelt.
Teilen Sie ihnen dann genau mit, wie der erste Tag abläuft: wann sie erscheinen sollen, an welcher Tür, nach wem sie fragen sollen, was sie anziehen sollen, ob sie dafür bezahlt werden und ob sie etwas zu essen bekommen. Neue Mitarbeiter, die diese Dinge nicht wissen, kommen verunsichert an, und verunsicherte Menschen lernen nur langsam. Ein überraschend großer Anteil der Fehlbesuche am ersten Arbeitstag im Gastgewerbe ist nicht auf kalte Füße zurückzuführen, sondern darauf, dass den Leuten nie gesagt wurde, wohin sie gehen sollen.
Der 30-Tage-Plan
Dreißig Tage sind der richtige Zeitrahmen für den Servicebereich in einem typischen Full-Service-Restaurant. Im Schnellrestaurant geht es schneller, in der gehobenen Gastronomie ist ein längerer Zeitraum normal, wo Wein und fachlicher Service die Dauer auf etwa sechzig Tage erhöhen. Der Ablauf bleibt derselbe: den Betrieb verstehen, zusehen, wie es gemacht wird, unter Aufsicht ausführen, selbstständig ausführen, abnehmen lassen.
Tag 1: Kontext, nicht das Handbuch
Verbringe den ersten Tag damit, zu verstehen, warum das Restaurant existiert und wie es praktisch funktioniert, nicht mit Vorschriften. Macht einen Rundgang durch das Gebäude: Bereiche, Stationsnummern, der Pass, Kühlräume, Reinigungsmittel, Notausgänge, Personalraum, wo das Ersatzbesteck aufbewahrt wird. Stellt die Küche ordentlich vor, namentlich, denn ein Servicemitarbeiter, der sich im Gespräch mit dem Pass wohlfühlt, behebt kleine Probleme, bevor sie zu kostenlosen Gerichten werden.
Dann gib ihnen etwas zu essen. Eine Verkostung deiner fünf Bestseller, bei der der Küchenchef jedes einzelne Gericht erklärt, vermittelt mehr nützliches Wissen über die Speisekarte als eine Stunde lang Beschreibungen zu lesen, und es gibt ihnen eine authentische Sprache für Empfehlungen an die Hand. Beende die Schulung mit einer Stunde am Kassensystem in einer ruhigen Ecke: Einloggen, einen Tisch anlegen, einen Gang ausgeben, die Rechnung aufteilen, eine Position stornieren, eine Rückerstattung in Anwesenheit eines Managers abwickeln. Lass sie die Fehler lieber an einer Schulungskasse machen als vor einem Tisch mit acht Gästen.
Setzen Sie sie am ersten Tag nicht im Service ein. Ein erster Tag, an dem sie zwar nützlich sind, aber verwirrt, prägt Gewohnheiten, die Sie in der dritten Woche wieder korrigieren müssen.
Tage 2 bis 5: Mitlaufen mit einer Aufgabenliste
Das Mitlaufen funktioniert nur, wenn der Mitläufer eine Aufgabe hat. Geben Sie ihnen pro Schicht eine schriftliche Liste: Heute servieren Sie Getränke und räumen ab, morgen nehmen Sie an zwei Tischen Getränkebestellungen auf, übermorgen nehmen Sie an einem Tisch eine vollständige Bestellung auf, während Ihr Ausbilder zusieht. Mit jeder Schicht kommt eine weitere Aufgabe hinzu, während die bisherigen beibehalten werden.
Weisen Sie ihnen einen namentlich benannten Ausbilder zu, nicht „einfach den, der gerade Dienst hat“. Kontinuität ist wichtiger als die Auswahl Ihres besten Kellners, und der Ausbilder muss wissen, dass er am Ergebnis gemessen wird. Weisen Sie den Ausbilder darauf hin, was in dieser Schicht vermittelt werden soll: andernfalls wird es standardmäßig eine hektische Schicht, in der der Neue nur herumsteht.
Fünfzehn Minuten am Ende jeder Schicht sind der entscheidende Moment für das Gelernte. Drei Fragen: Was ist gut gelaufen, was hat dich verwirrt, was wirst du morgen anders machen? Schreibe die Antworten auf. Wiederkehrende Verwirrung bei mehreren neuen Mitarbeitern bedeutet, dass in deinem Standarddokument eine Seite fehlt.
Woche 2: Ein eigener Bereich mit einem Netz
Zu Beginn der zweiten Woche sollten sie einen kleinen eigenen Bereich haben, zwei oder drei Tische, während der Ausbilder den Rest abdeckt und in der Nähe bleibt. An diesem Punkt wird das Selbstvertrauen aufgebaut oder zerstört; halte den Bereich daher klein genug, damit sie aufmerksam sein können, und gib ihnen die ausdrückliche Erlaubnis, vor Gästen um Hilfe zu bitten. Ein neuer Kellner, der Angst hat, unerfahren zu wirken, wird bei einer Frage zu Allergenen raten: und genau das ist der Fehler, auf den es wirklich ankommt.
In der zweiten Woche sollte auch das Kassensystem keine Hürde mehr darstellen. Achten Sie auf die Anzeichen: nach Artikeln suchen, anstatt zu wissen, wo sie zu finden sind, bei jeder Stornierung einen Vorgesetzten hinzuziehen, eine Zahlung erst im dritten Anlauf entgegennehmen. Wenn solche Probleme am Ende der Woche immer noch auftreten, liegt das Problem meist an einem Menülayout in der Kasse, das sich an der Küche orientiert und nicht an der Art und Weise, wie Bestellungen aufgegeben werden, das lässt sich im Backoffice in fünfzehn Minuten beheben und ist kein Schulungsproblem.
Fügen Sie hier die Zertifizierung der Arbeitsstationen hinzu. Eine kurze praktische Überprüfung pro Bereich: Können die Mitarbeiter den Bereich korrekt öffnen, die Kaffeemaschine bedienen, den Bereich schließen und die Kasse abrechnen? Haken Sie jeden Bereich ab, sobald er bestanden ist. So wird der Fortschritt für Sie beide sichtbar, und Sie können die Mitarbeiter mit gutem Gewissen in den Dienstplan aufnehmen.
Wochen 3 und 4: Tempo, Verkauf und die kniffligen Dinge
Kompetenz geht vor Tempo, daher geht es in den Wochen drei und vier darum, beides zu vermitteln. Erweitern Sie den Bereich auf volle Größe. Arbeiten Sie dann an den Dingen, die einen brauchbaren von einem guten Kellner unterscheiden.
Zuerst das Verkaufen, und zwar ehrlich. Ein Kellner, der die Speisen probiert hat, weiß, auf welche Gerichte die Küche besonders stolz ist, und ohne zu zögern auf die Frage „Was empfehlen Sie?“ antworten kann, wird den Durchschnittsumsatz pro Gast um ein paar Pfund steigern, ohne dabei jemals wie aus dem Stegreif zu klingen. Vermitteln Sie die konkreten Empfehlungen, die Sie hören möchten: die Vorspeise, die sich gut teilen lässt, den Wein, der zum Tagesgericht passt, das Dessert, das sich zwei Personen teilen können.
Dann die Sonderfälle, lieber einstudieren als nur beschreiben. Spielt sie in Rollenspielen durch, wenn ihr es aushaltet, denn das sind die Situationen, in denen der Instinkt versagt. Geht folgende Szenarien durch: das falsche Gericht wird serviert, der Gast, der sagt, der Fisch sei verdorben, der Geburtstagstisch, der eine Stunde zu spät eintrifft, die Karte, die abgelehnt wird, die Frage nach Allergenen, die sie nicht beantworten können, der Moment, in dem sie aufhören müssen, jemandem Alkohol zu servieren. Sagen Sie ihnen genau, was sie ohne Nachfragen tun dürfen: ob sie ein Getränk auf Kosten des Hauses anbieten, ein Gericht neu zubereiten oder einen Tisch umstellen dürfen. Die Grenzen der Befugnisse sind es, die es dem Personal ermöglichen, Probleme zu beheben, solange der Gast noch im Raum ist.
Tag 30: Die Abnahme
Beenden Sie den Monat mit einer echten Bewertung anhand der Standardliste und der Stationszertifizierungen, nicht mit einem Plausch. Drei mögliche Ergebnisse: Freigabe und Übergang zum Standardlohn, Freigabe mit zwei konkreten Punkten, an denen gearbeitet werden muss, und einem Termin zur Überprüfung, oder noch nicht bereit, mit einem klaren Plan und einem ehrlichen Gespräch darüber, ob die Stelle passt.
Die Abnahme sollte eine konkrete Bedeutung haben. Eine Gehaltsstufe, eine Schichtpräferenz, eine Berufsbezeichnung, Zugang zu den Bereichen, in denen bessere Trinkgelder erzielt werden. Wenn Tag 30 mit nichts weiter als einem Nicken vergeht, lautet die Botschaft, dass es bei den Standards nie wirklich um etwas ging.
In der Küche wird anders geschult
Den Weg eines Servierers einfach in die Küche zu kopieren, funktioniert nicht. Ein Koch lernt die Arbeitsstationen, das Timing und die gleichbleibende Qualität kennen, und bewertet wird, ob das Gericht den Vorgaben entspricht: und zwar in der Geschwindigkeit, die der Service erfordert.
Schulen Sie Station für Station und zertifizieren Sie jede einzelne. Beginnen Sie mit der kühlsten und zeitlich am wenigsten kritischen Station, in der Regel die Vorratskammer oder die Zubereitung, und arbeiten Sie sich in Richtung Ausgabestation vor. Für jede Station: die Rezepte, die Mise en place, die Mindestbestände, die Anrichtungsvorgaben und die zeitlichen Abläufe im Zusammenspiel mit den anderen Stationen. Ein Koch, der seine Station isoliert ausführen kann, aber die Tafel nicht lesen kann, ist noch nicht ausgebildet.
Rezeptkarten mit Fotos sind das wertvollste Dokument in einer Küche und das, was am häufigsten fehlt. Gewicht, Zubereitungsweise, Anrichtung, Garnitur und ein Bild des korrekten Tellers. Ohne sie hängt die Konsistenz vom Gedächtnis ab, und das Gedächtnis schwankt je nach Station und Schicht.
Nutzen Sie Ihre Bestelldaten ehrlich. Die Bildschirme zeichnen auf, wann eine Bestellung eingeht, wann mit der Zubereitung begonnen wird und wann sie ausgegeben wird, sodass Sie erkennen können, wo ein neuer Koch Zeit verliert, anstatt zu raten. Rechnen Sie damit, dass ein neuer Mitarbeiter an einer Station einige Wochen lang langsamer arbeitet als der Durchschnittswert des Bereichs; worauf Sie achten sollten, ist, dass sich die Kurve auf ein praktikables Niveau einpendelt, nicht sofortige Gleichheit. Der Vergleich ist viel einfacher, wenn Sie auf papierlose Abläufe umgestellt haben, das ist das Argument bei der Entscheidung zwischen KDS und Küchendrucker.
Zwei küchenspezifische Gewohnheiten zahlen sich sofort aus: Probieren Sie während der Einarbeitung laut vor, damit der neue Koch die Würzung am Gaumen des Küchenchefs ausrichtet und nicht an seinem eigenen. Und bringen Sie ihm gleich am ersten Tag den „86“-Prozess bei, denn ein nicht gemeldeter Mangel ist der Grund, warum eine Station den gesamten Service mit in den Abgrund reißt.
Die Bar-Schulung hat ihre eigene Liste
Barpersonal hat drei Aufgaben gleichzeitig zu bewältigen: Produktwissen, Schnelligkeit unter Druck und rechtliche Verantwortung. Schulen Sie sie in dieser Reihenfolge und überprüfen Sie jede Fähigkeit separat.
Vorgaben vor Flair. Jedes Getränk auf Ihrer Karte benötigt eine schriftliche Zubereitungsanleitung mit Mengenangaben, Glas, Eis und Garnitur, und ein neuer Barkeeper sollte diese Getränke schon lange, bevor von freiem Einschenken die Rede ist, gemäß den Vorgaben mit einem Jigger zubereiten. Die Disziplin beim Einschenken ist entscheidend für die Bar-Marge, und eine Abweichung von einer halben Unze pro Drink an einem geschäftigen Freitag macht sich bei der Bestandsaufnahme deutlich bemerkbar. Die Mechanismen liegen in den Einschenk-Kosten der Bar.
Dann die Geschwindigkeit, die durch Wiederholung bei den fünf Getränken aufgebaut wird, die den Großteil Ihres Umsatzes ausmachen, und nicht durch die gesamte Cocktailkarte. Dann die rechtlichen Aspekte, die nirgendwo optional sind: Ausweise kontrollieren, Trunkenheit erkennen und genau wissen, was zu sagen ist und wen man anrufen muss, wenn der Ausschank eingestellt werden muss. Für dieses letzte Gespräch braucht es ein Skript und die Rückendeckung des Managers, denn ein Barkeeper, der sich der Unterstützung nicht sicher ist, wird weiter ausschenken.
Die Compliance-Schulung, die du nicht überspringen darfst
Ein Teil davon ist gesetzlich vorgeschrieben, und die Anforderungen variieren je nach Land und oft auch je nach Bundesland oder Stadt. Informiere dich lieber über die örtlichen Vorschriften als über diese Liste, aber die Kategorien sind einheitlich.
Zertifizierung in Lebensmittelsicherheit und -hygiene für alle, die mit Lebensmitteln umgehen, mit Auffrischungen in den von Ihrer zuständigen Behörde festgelegten Abständen. Allergenbewusstsein, das im Vereinigten Königreich und in der EU gesetzlich vorgeschrieben ist und überall die Schulung darstellt, die am ehesten eine echte Tragödie verhindern kann: Was die wichtigsten Allergene sind, wie es zu Kreuzkontaminationen kommt und die Regel, dass niemand, niemals, über die Antwort auf eine Allergieanfrage rät. Zertifizierung für den Ausschank von Alkohol, sofern erforderlich. Grundlagen der Arbeitssicherheit und des Gesundheitsschutzes: Chemikalien, Messer, Heben von Lasten, Ausrutschen, Verbrennungen und die Benennung Ihrer Ersthelfer. Schulung zu Belästigung und angemessenem Verhalten, die mittlerweile in immer mehr Rechtsgebieten vorgeschrieben ist und sich in jedem Fall lohnt.
Bewahren Sie datierte Aufzeichnungen über alle Zertifizierungen mit Ablaufdaten an einem Ort auf. Wenn ein Inspektor nachfragt, reicht die Antwort „Wir haben definitiv alle geschult“ nicht aus, und anhand der Aufzeichnungen erkennen Sie auch, dass die Lebensmittelsicherheitszertifikate von vier Mitarbeitern nächsten Monat ablaufen.
Wer führt die Schulungen durch und wie werden die Schulungsleiter vergütet?
Der beste Ausbilder ist selten Ihr bester Kellner. Es ist die Person, die das „Warum“ erklären kann, die auch samstags um 20 Uhr geduldig ist und sich an die Standards hält, anstatt eigene Varianten anzuwenden. Wählen Sie zwei oder drei Personen aus, bilden Sie sie zu Ausbildern aus und halten Sie die Gruppe klein, damit die Botschaft einheitlich bleibt.
Dann bezahlen Sie sie dafür. Ein Ausbilderzuschlag von ein oder zwei Pfund pro Stunde während der Schulungsschichten oder ein Bonus, wenn ein neuer Mitarbeiter den 30. Tag übersteht und nach 90 Tagen noch da ist, kostet sehr wenig und verändert das Verhalten sofort. Bittet man jemanden, einen neuen Mitarbeiter zusätzlich zu einem vollen Arbeitsbereich für dasselbe Geld einzuarbeiten, kommt es nur zu einer begleitenden Einarbeitung, denn für mehr reicht die Zeit nicht.
Führungskräfte sollten für den Plan und die Freigabe verantwortlich sein, nicht für jede einzelne Stunde der Durchführung. Ihre Aufgabe ist es, dafür zu sorgen, dass der 30. Tag tatsächlich erreicht wird, dass das Standarddokument auf dem neuesten Stand bleibt und dass ein Ausbilder, der einen neuen Mitarbeiter betreut, in dieser Schicht einen kleineren Bereich übernimmt.
Cross-Training und warum es Mitarbeiter bindet
Sobald jemand freigestellt ist, verlagert sich der Fokus bei der Schulung von der Kompetenz auf die Weiterentwicklung. Beim Cross-Training treffen die betrieblichen und personellen Vorteile aufeinander: Ein Kellner, der Kaffee zubereiten kann, ein Barkeeper, der als Expeditor fungieren kann, ein Koch, der an zwei Stationen arbeiten kann, das ergibt einen Dienstplan, der auch bei Personalausfällen standhält. Außerdem gibt es den Mitarbeitern eine Perspektive, was wichtig ist, denn die meisten Mitarbeiter im Gastgewerbe, die zu einem anderen Restaurant wechseln, tun dies nicht wegen fünfzig Pence pro Stunde, sondern weil sie einen Job verlassen, der ihnen nichts mehr beibringt.
Machen Sie den Karriereweg klar. Was muss ein Kellner nachweisen, um Bereichsleiter, Ausbilder, Vorgesetzter oder stellvertretender Geschäftsführer zu werden? Halten Sie die Kriterien schriftlich fest, erwähnen Sie sie bei der 30-Tage-Bewertung und überprüfen Sie sie vierteljährlich. Dies ist das kostengünstigste Instrument zur Mitarbeiterbindung, das es gibt, und es funktioniert, weil es ehrlich ist: Beförderungen wirken nicht mehr wie Günstlingswirtschaft, wenn die Anforderungen im Voraus veröffentlicht wurden. Das übergeordnete Argument betrifft die Personalbeschaffung und -bindung im Gastronomiebereich.
Messen, ob es funktioniert hat
Schulungen scheinen nicht messbar zu sein, weshalb sie als Erstes gestrichen werden. Das ist jedoch nicht der Fall. Fünf Zahlen sagen fast alles aus, und vier davon erheben Sie bereits.
Zeit bis zur Selbstständigkeit. Tage vom Arbeitsbeginn bis zur eigenständigen Leitung eines gesamten Bereichs oder einer Station ohne Aufsicht. Erfassen Sie dies pro Neueinstellung. Wenn dieser Wert nach oben tendiert, weist entweder Ihr Plan Lücken auf oder Ihre Ausbilder sind überlastet.
Stornierungen, Gratisgerichte und Rabatte pro Benutzer. Ihr Kassensystem erfasst diese nach Anmeldung. Bei neuen Mitarbeitern sind die Werte in den ersten Wochen höher, was normal ist. Was Sie im Auge behalten sollten, sind einzelne Mitarbeiter, bei denen die Werte auch nach der vierten Woche noch hoch bleiben, oder eine ganze Gruppe, bei der dies der Fall ist: dies deutet eher auf einen Prozess hin, den niemand versteht, als auf eine nachlässige Person.
Bearbeitungszeiten pro Koch. Die gleiche Logik gilt für die Küche: und dies ist das deutlichste Anzeichen dafür, dass eine Arbeitsstationszertifizierung zwar auf dem Papier, aber nicht in der Praxis bestanden wurde.
Durchschnittlicher Umsatz pro Gast. Verkaufskompetenz lässt sich trainieren, daher sollte eine auf spezifische Empfehlungen geschulte Gruppe einen messbaren Anstieg gegenüber denjenigen zeigen, die nicht geschult wurden.
90-Tage-Verbleibquote. Der unverblümte und ehrlichste Indikator. Der größte Teil der Fluktuation im Gastgewerbe findet in den ersten drei Monaten statt, und meist handelt es sich dabei eher um ein Versagen bei der Einarbeitung und Schulung als um einen Fehler bei der Einstellung. Wenn vier von zehn Ihrer neuen Mitarbeiter bis zum 90. Tag nicht mehr da sind, können keine Rekrutierungskosten die Lücke schließen.
Überprüfen Sie diese Werte monatlich zusammen mit den Zahlen, die Sie bereits gelesen haben. Schulungen, die nicht gemessen werden, konkurrieren mit allem anderen im Dienstplan, und verlieren.
Was es kostet und was es einspart
Berechnen Sie die Kosten aus den einzelnen Posten. Dreißig Stunden Zeitaufwand des Ausbilders zu einem teilweisen Aufschlag, zwanzig bis dreißig Stunden bezahlte Arbeitszeit des neuen Mitarbeiters, die nicht produktiv ist, ein paar Stunden Aufmerksamkeit des Vorgesetzten und die Kosten für eventuelle Zertifizierungen. Für einen typischen Stundenlohnmitarbeiter in einem Full-Service-Restaurant liegt das Ergebnis zwischen achthundert und zweitausend, je nach Lohn und Dauer des Einarbeitungsprozesses.
Vergleichen Sie dies mit den Kosten für eine Neubesetzung: Rekrutierung, Vorstellungsgespräche, der Papierkram, die Schulung, für die Sie gerade erneut bezahlt haben, die Überstunden, die die Lücke überbrücken, die Arbeitszeit des Managers, die vom Service abgezogen wird, sowie der langsamere, weniger präzise Service, den der Gast erlebt, während der Platz leer ist oder neu besetzt wird. Die meisten Betreiber, die das zusammenrechnen, landen im gleichen Bereich wie die Schulungskosten selbst, oft sogar deutlich darüber, was bedeutet, dass der Vergleich nicht zwischen Schulungskosten und „nichts“ stattfindet. Es geht um Schulungskosten im Vergleich dazu, diese Kosten immer wieder neu zu tragen.
Die Fluktuation in der Gastronomie liegt Berichten zufolge häufig bei über 70 Prozent pro Jahr, und der Großteil davon findet in den ersten neunzig Tagen statt. Das ist das Zeitfenster, für das ein echter Einarbeitungsplan ausgelegt ist.
Fangen Sie diese Woche hier an
Schreiben Sie die Standards für die zehn Momente auf, die sich bei jedem Service wiederholen. Zwei Seiten, konkret genug, um eine Bewertung vornehmen zu können. Dieses eine Dokument ist die Grundlage, an der alles andere hängt, und die meisten Restaurants verfügen nicht darüber.
Führen Sie dann Ihren nächsten neuen Mitarbeiter durch einen festgelegten 30-Tage-Plan mit einem namentlich benannten Ausbilder, Abzeichen an den Arbeitsstationen und einer echten Bewertung am 30. Tag. Ein einziger neuer Mitarbeiter reicht aus, um zu erkennen, wo Ihr Plan Lücken aufweist, und Sie werden es schnell herausfinden: Die Fragen, die er immer wieder stellt, sind genau die Seiten, die Sie noch nicht geschrieben haben.
Weiterlesen: Mitarbeiterhandbuch für Restaurants, Stellen und Stellenbeschreibungen im Gastronomiebereich sowie Personalbeschaffung und -bindung.
