Die meisten Restaurantstatistiken werden von Leuten zitiert, die sie nie überprüft haben. Die 90-prozentige Ausfallquote im ersten Jahr ist die bekannteste, und sie stammt aus einem Fernsehspot. Hier finden Sie also eine Zusammenstellung von Zahlen aus dem Jahr 2026 mit Quellenangaben und, was noch wichtiger ist, mit der Erklärung, was jede einzelne Zahl tatsächlich für ein Restaurant bedeutet, das morgen eröffnen soll. Wenn es sich um amerikanische Zahlen handelt, und das ist bei den meisten aussagekräftigen der Fall, sind sie entsprechend gekennzeichnet. Der nützliche Maßstab ist letztendlich ohnehin nicht der Branchendurchschnitt: Es ist derselbe Wert, gemessen in Ihrem eigenen Betrieb. Deshalb stammen die wichtigsten Berichte aus Ihrem Restaurant-Kassensystem und nicht aus einer Pressemitteilung.
Umsatz, Margen, Ausfallquoten, Kosten seit 2019, Anteil des Außer-Haus-Verkaufs, Personal, Technologieeinsatz und die Wünsche der Gäste, in dieser Reihenfolge. Wenn Sie nur zwei Abschnitte lesen, dann lesen Sie den über die Rentabilität und den über die Kosten, denn zusammen erklären sie, warum sich ein Jahr mit Rekordumsätzen in der Branche vor Ort dennoch wie ein schlechtes Jahr anfühlte. Wer diese Kennzahlen mit seiner eigenen Buchhaltung abgleicht, braucht eine Restaurantbuchhaltung, die nach denselben Posten aufschlüsselt wie die Umfragen; andernfalls vergleichen Sie Ihren Bruttoumsatz mit dem Nettoumsatz eines anderen und ziehen die falsche Schlussfolgerung.
Wie groß die Branche im Jahr 2026 sein wird
Der Bericht „State of the Restaurant Industry 2026“ der National Restaurant Association prognostiziert für die USA einen Gesamtumsatz der Restaurant- und Gastronomiebranche von 1,55 Billionen US-Dollar, was einem Anstieg von 4,8 % gegenüber 2025 entspricht. Inflationsbereinigt beträgt das reale Wachstum 1,3 %.
Diese beiden Zahlen nebeneinander sind das gesamte Jahr im Kleinen. Fast drei Viertel des Anstiegs sind auf höhere Preise auf der Speisekarte zurückzuführen und nicht darauf, dass mehr Menschen auswärts essen. Wenn Ihr eigener Umsatz in diesem Jahr um 4 % gestiegen ist, bewegen Sie sich auf dem gleichen Niveau.
Zum Vergleich: In den USA sind knapp eine Million Restaurants und Gastronomiebetriebe in Betrieb. Die Zahl der Beschäftigten wird im Jahr 2026 voraussichtlich 15,8 Millionen erreichen, ein Zuwachs von mehr als 100.000 Arbeitsplätzen, womit die Branche nach dem Gesundheitswesen zum zweitgrößten Arbeitgeber im privaten Sektor des Landes wird. Restaurants machen 53 % der Haushaltsausgaben für Lebensmittel aus: ein Anteil, der sich seit Jahrzehnten immer weiter von den Ausgaben für Lebensmittel im Einzelhandel entfernt. Schnellrestaurants und Fast-Casual-Restaurants machen zusammen rund 40 % des Gesamtumsatzes aus.
Europäische Betreiber sollten all dies eher als Orientierung denn als Maßstab betrachten. Das Muster aus preisgetriebenem Wachstum, geringen Margen und der Expansion im Außer-Haus-Bereich gilt für die meisten westeuropäischen Märkte. Die absoluten Zahlen lassen sich nicht übertragen, ebenso wenig wie die Arbeitskosten.
Rentabilität: Die Zahlen, die die Stimmung erklären
Hier ist die Statistik, die häufiger zitiert werden sollte als die Umsatzprognose. 42 % der Betreiber gaben an, dass ihre Restaurants im Jahr 2025 nicht rentabel waren. Sechs von zehn verzeichneten einen Rückgang der Gästezahlen.
Medianmargen laut dem „Operations Data Abstract 2025“ des Verbandes für das Jahr 2024: 2,8 % für Full-Service-Restaurants und 4 % für Limited-Service-Restaurants. Im Jahr 2019 lagen diese Zahlen noch bei 4 % bzw. 6 %.
Halten Sie die Zahl 2,8 % einmal kurz im Kopf. Ein Full-Service-Restaurant mit einem Jahresumsatz von 1,2 Millionen Dollar behält davon etwa 34.000 Dollar. Das entspricht einem einzigen Geräteausfall, einem schlechten Monat oder drei Wochen Straßensperrung direkt vor der Tür. Das ist auch der Grund, warum die Debatte darüber, ob man eine Lieferprovision von 30 % akzeptieren soll, eigentlich gar keine Debatte ist: Bei einer Marge von 2,8 % muss eine Provision in dieser Höhe in die Preise der Speisekarte eingerechnet werden, sonst ist sie eine Spende.
Was Margendaten außerdem verbergen, ist der zeitliche Aspekt. Rentable Restaurants schließen, weil Bargeld und Gewinn nicht dasselbe sind: und ein Unternehmen kann auf dem Papier zwar 4 % Gewinn ausweisen, ist aber dennoch nicht in der Lage, eine Mehrwertsteuerrechnung zu bezahlen, weil das Geld bereits in Form von Waren ausgegeben wurde, bevor es über die Kasse hereinkam. Behalten Sie beides im Auge.
Die Ausfallquote, die jeder falsch einschätzt
Die Behauptung, dass 90 % der Restaurants im ersten Jahr scheitern, tauchte 2003 in einem Fernsehspot von American Express auf. Forscher baten das Unternehmen um die zugrunde liegenden Daten. Es antwortete schriftlich, dass es keine bereitstellen könne. Das ist die gesamte Herkunft der in der Branche am häufigsten wiederholten Statistik.
Was die Forschung stattdessen zeigt. H.G. Parsa ermittelte in seiner Langzeitstudie über Restaurants in Columbus, Ohio, eine Ausfallquote von 26 % im ersten Jahr, 19 % im zweiten Jahr und 14 % im dritten Jahr, was einer kumulativen Dreijahresquote von 59 % entspricht, aufgeschlüsselt nach 57 % bei Franchise-Ketten und 61 % bei unabhängigen Betrieben. Eine separate Studie von Luo und Stark, die sich auf rund 81.000 Restaurants im Westen der USA über zwei Jahrzehnte erstreckte, bezifferte die Ausfallquote im ersten Jahr auf etwa 17 %, was unter den 19 % liegt, die sie für alle anderen Dienstleistungsunternehmen ermittelt hatten. Die mittlere Lebensdauer eines Restaurants lag bei 4,5 Jahren und damit etwas länger als die 4,25 Jahre bei anderen Start-ups im Dienstleistungsbereich.
Daraus ergeben sich zwei Schlussfolgerungen: Das Risiko konzentriert sich auf die Anfangsphase und sinkt mit jedem Jahr, das man überlebt, daher ist das zweite Jubiläum wertvoller, als es sich anfühlt. Und Restaurants sind nicht ungewöhnlich zum Scheitern verurteilt; sie sind ganz normale Kleinunternehmen mit einer langen Liste von Möglichkeiten, wie etwas schiefgehen kann. Dieser Mythos hat übrigens reale Kosten zur Folge, da Kreditgeber das Risiko anhand der Wahrnehmung bewerten und Betreiber aufgrund der Ausstrahlung einer Werbung überhöhte Zinsen gezahlt haben.
Kosten: Was ist seit 2019 tatsächlich passiert?
In diesem Abschnitt werden die oben genannten Rentabilitätszahlen erläutert.
Die Lebensmittelkosten sind seit 2019 um 38 % gestiegen, wobei der Erzeugerpreisindex für alle Lebensmittel des Bureau of Labor Statistics zeigt, dass die durchschnittlichen Lebensmittelkosten mehr als 35 % über dem Niveau vor der Pandemie liegen. Die Personalkosten sind im gleichen Zeitraum um 35 % gestiegen. Die Bearbeitungsgebühren für Kredit- und Debitkarten sind seit 2020 um 40 % gestiegen. Die Preise auf der Speisekarte sind unterdessen um 32 % gestiegen.
Liest man diese vier Zahlen der Reihe nach, ist der Margenrückgang kein Rätsel, sondern reine Arithmetik. Die Kosten stiegen schneller als die Preise, die die Betreiber zu verlangen wagten, und die Differenz schlug sich in den 2,8 % nieder.
Die jüngsten Details: Im Jahr 2025 gaben 82 % der Betreiber an, dass ihre durchschnittlichen Lebensmittelkosten höher waren als im Vorjahr, und nur 6 % verzeichneten einen Rückgang. Mehr als zwei Drittel, nämlich 68 %, gaben an, dass Zölle auf importierte Waren ihre Lebensmittel- oder Getränkekosten in die Höhe getrieben hätten. Mehr als 90 % der Gastronomen bezeichnen Lebensmittel, Arbeitskräfte, Versicherungen und die allgemeine Inflation als erhebliche Herausforderungen, und mehr als 80 % berichten von einer erheblichen Belastung durch Kreditkartengebühren sowie durch Energie- und Versorgungskosten.
Der Bericht von TouchBistro für das Jahr 2026, der auf einer Maru/Matchbox-Umfrage unter mehr als 600 Inhabern und Managern von Full-Service-Restaurants in den USA basiert, ergänzt diese Erkenntnisse um die Preisreaktionen. 68 % haben letztendlich ihre Preise erhöht, ein Anstieg gegenüber 47 % im Vorjahr, wobei der durchschnittliche Anstieg bei 12 % lag, was etwas geringer ist als die zuvor verzeichneten 14 %. Mehr als ein Viertel (28 %) nannten Lebensmittel- und Lagerkosten als ihre größte finanzielle Belastung; unter den Betreibern in Los Angeles stieg dieser Anteil auf 38 %.
Was Sie daraus lernen können: Hören Sie auf, Ihren Lebensmittelkostenanteil anhand von Erinnerungen an das Jahr 2019 zu verfolgen, und beginnen Sie stattdessen, die Veränderungsrate pro Lieferant zu erfassen. Betreiber, die die Preiserhöhungen von 2025 frühzeitig erkannt haben, waren diejenigen, die ihre Rechnungen in der Lagerverwaltung Zeile für Zeile abgleichen, und nicht diejenigen, die nur die monatliche Gesamtsumme überprüfen.
Die Kosten, die niemand in den Geschäftsplan einbezieht
Lebensmittel und Personal stehen im Mittelpunkt der Aufmerksamkeit, da sie die größten Posten darstellen und wöchentlich beeinflusst werden können. Die drei weniger auffälligen Posten sollten gesondert betrachtet werden, denn mehr als 80 % der Betreiber berichten von erheblicher Belastung durch Kreditkartengebühren sowie durch Energie- und Versorgungskosten, und fast niemand plant diese Kosten angemessen ein.
Kreditkartengebühren sind das deutlichste Beispiel. Sie sind seit 2020 um 40 % gestiegen, werden auf den Bruttoumsatz statt auf die Marge berechnet und sind weitgehend unsichtbar, da sie als verrechnete Abrechnung und nicht als Rechnung eingehen, die man genehmigen muss. Bei einem Restaurant, das monatlich 80.000 $ per Karte einnimmt, entspricht eine Differenz von einem halben Prozentpunkt beim effektiven Zinssatz 4.800 $ pro Jahr: das ist mehr, als die meisten Betreiber durch eine komplette Runde „Menu Engineering“ wieder hereinholen. Lesen Sie den Kontoauszug eines Monats Zeile für Zeile durch, prüfen Sie den effektiven Zinssatz statt des Nominalzinssatzes und stellen Sie fest, ob Ihnen im Rahmen Ihrer Zahlungsabwicklung im Restaurant Gebühren für Autorisierungen und Terminals berechnet werden, die Sie nicht mehr nutzen.
Versicherungen gehören in dieselbe Kategorie, ebenso wie die Grundgebühren bei Energieverträgen, die während des Preisanstiegs im Jahr 2022 verlängert und seitdem nie mehr überprüft wurden. Nichts davon ist besonders spannend. Aber all das lässt sich einsparen, ohne dass man ein Rezept oder einen Dienstplan anfassen muss.
Was Betreiber tatsächlich dagegen unternehmen
Umfragen beschränken sich meist auf die Beschwerde. Dieser Teil ist jedoch nützlicher, da er zeigt, worauf eine große Stichprobe von Betreibern ihren Fokus legt, wenn die oben genannten Kosten auf sie zukommen.
Auf der Kostenseite waren die häufigsten Antworten die Reduzierung von Verschwendung (von 42 % genannt), die Diversifizierung der Lieferanten (39 %) sowie Technologie oder KI-Tools zur Aufdeckung von Ineffizienzen (29 %). Beachten Sie die Reihenfolge. An erster Stelle stand der kostengünstigste Hebel, der zudem keine Verhandlungen, keine neuen Lieferanten und kein Kapital erfordert: weniger von dem wegzuwerfen, was man bereits gekauft hat.
Auf der Umsatzseite erhöhten 33 % ihre Marketinginvestitionen, 33 % führten neue Werbeaktionen durch und 30 % expandierten in die Bereiche Catering und Veranstaltungen. Interessant ist, was in dieser Liste fehlt. Niemand verfolgte als Hauptstrategie eine weitere Preiserhöhung, nachdem die Preise in den vergangenen zwei Jahren den größten Teil der Arbeit geleistet hatten.
Die Expansionspläne folgen derselben Logik, das zu nutzen, was man bereits hat. 51 % beabsichtigen, an lokalen Veranstaltungen wie Food-Festivals teilzunehmen, 39 % nehmen private Veranstaltungen in ihr Angebot auf und 38 % starten ein Catering-Angebot. Alle drei Möglichkeiten nutzen eine Küche, ein Team und Räumlichkeiten, die bereits bezahlt sind: und das ist die einzige Art von Wachstum, die einem Unternehmen mit einer Bruttomarge von 2,8 % zur Verfügung steht.
Auf die Frage, was dem Wachstum im Wege steht, nannten die Betreiber Lebensmittelkosten (18 %), wirtschaftliche Unsicherheit (15 %), Miete (13 %) und die Gewinnung neuer Kunden (13 %). Und dennoch gaben trotz alledem 86 % an, sie seien optimistisch, was die Zukunft ihres eigenen Unternehmens angeht. Interpretieren Sie das, wie Sie wollen. Meiner Einschätzung nach trennen die Betreiber die Probleme der Branche von ihrem eigenen Lokal, was sowohl eine Überlebensstrategie als auch gelegentlich ein blinder Fleck ist.
Der Außer-Haus-Verkauf ist kein Vertriebskanal mehr, sondern macht ein Drittel des Geschäfts aus
Laut Technomic machte der Außer-Haus-Verkauf bei Full-Service-Restaurants im Jahr 2025 mehr als 35 % des Kundenverkehrs aus. Im Jahr 2019 lag dieser Anteil noch bei 12,1 %.
Kein anderer Bereich in diesen Statistiken hat sich so schnell so stark verändert. Ein Speisesaal ist durch die Anzahl der Sitzplätze und die Tischumschlagzeiten begrenzt; Take-away, Lieferservice und Drive-Thru sind lediglich durch die Öffnungszeiten und die Kapazität der Küche begrenzt: weshalb die Betreiber, die darauf gesetzt haben, gewachsen sind, ohne einen zweiten Mietvertrag abschließen zu müssen.
Auf der Verbraucherseite: 47 % der Erwachsenen in den USA holen mindestens einmal pro Woche Essen zum Mitnehmen ab, und der Generationsunterschied ist deutlich: 59 % der Millennials und 57 % der Generation Z bestellen wöchentlich, gegenüber 44 % der Generation X und 33 % der Babyboomer. Der Drive-Thru wird wöchentlich von 42 % der Erwachsenen genutzt, angeführt von 55 % der Millennials und 54 % der Generation Z.
Es lohnt sich, die Provisionsrechnung einmal gründlich durchzurechnen, denn der Prozentsatz sieht nie so schlimm aus, wie er tatsächlich ist. Bei einer Lieferbestellung im Wert von 40 $ und einer Provision von 30 % bleiben 28 $ übrig. Die Lebensmittel machen 30 % des ursprünglichen Preises aus und kosten 12 $, die Verpackung einen weiteren Dollar, und der Arbeitsaufwand für die Zubereitung bleibt unverändert. Es bleiben dir etwa 15 Dollar, um Miete, Energie, Versicherung und alles andere zu decken: im Vergleich zu etwa 27 Dollar bei derselben Bestellung, die an der Theke abgeholt wird. Das bedeutet nicht, dass du diesen Vertriebskanal ablehnen sollst. Es bedeutet, dass du wissen musst, welche Gerichte du dir leisten kannst, auszuliefern, und die Preise auf der Speisekarte entsprechend gestalten musst.
Die betriebliche Warnung lautet: Ein Drittel Ihrer Gäste, das durch eine andere Tür hereinkommt, lässt sich nicht mit derselben Organisation abwickeln. Die Bestellzeiten weichen voneinander ab, die Verpackung wird zu einem Kostenfaktor, und wenn eine Bestellung aus dem Speisesaal und eine Lieferbestellung genau zur gleichen Sekunde eingehen, ist eine Reihenfolge erforderlich, die ein Papierbeleg nicht bieten kann. Dies ist in erster Linie ein Problem des POS-Systems für den Außer-Haus-Verkauf, bevor es ein Marketingproblem ist.
Arbeitskräfte: ein struktureller, kein konjunktureller Engpass
Die Zahl der Beschäftigten wird im Jahr 2026 voraussichtlich 15,8 Millionen erreichen. Fast drei Viertel der Betreiber planen Neueinstellungen, und die meisten rechnen mit erheblichen Schwierigkeiten bei der Suche nach erfahrenen Führungskräften und Köchen.
Die Zahl, die mehr Beachtung verdient, ist der Rückgang. Die Zahl der Beschäftigten in der Gastronomie stieg im Jahr 2025 um 181.000. Im Jahr 2024 lag diese Zahl bei 1,46 Millionen und im Jahr 2023 bei 2,52 Millionen. Der Verband bezeichnet diese Verlangsamung als das größte Einzelrisiko für die Branche und die Gesamtwirtschaft, eine bemerkenswerte Aussage für einen Branchenverband.
Dahinter stehen demografische Entwicklungen, die sich nicht durch Personalgewinnung beheben lassen: Die Bevölkerungsgruppe der 16- bis 24-Jährigen schrumpft. Es gibt einen teilweisen Ausgleich: Wenn die Erwerbsquote unter jüngeren Arbeitnehmern lediglich stabil bleibt, anstatt weiter zu sinken, könnte die Erwerbsbevölkerung rund 400.000 mehr Jugendliche und 500.000 mehr junge Erwachsene umfassen, als die aktuellen Prognosen des BLS annehmen. Das ist jedoch kaum eine Rettung.
Eine weitere Reihe von Zahlen, die es zu kennen lohnt, da sie das beste Argument der Branche für sich selbst darstellt. 67 % der Erwachsenen in den USA haben irgendwann einmal in Restaurants oder im Gastronomiebereich gearbeitet: mehr als in jedem anderen Sektor: 78 % der Generation Z, 74 % der Millennials, 69 % der Generation X und 52 % der Babyboomer. Mehr als die Hälfte aller Erwachsenen hatte ihren ersten festen Job im Gastronomiebereich, bei der Generation Z sind es sogar 67 %.
Praktische Erkenntnis: Da der Pool an Berufseinsteigern schrumpft, ist die Mitarbeiterbindung kostengünstiger als die Neueinstellung, und die Kluft vergrößert sich von Jahr zu Jahr. Eine Stelle, die Sie aus Ihrem bestehenden Team besetzen können, ist mehr wert als eine Stellenanzeige, und die Zahlen sprachen bereits dafür, Mitarbeiter zu halten, bevor der Pool zu schrumpfen begann.
Technologieeinsatz im Jahr 2026
Die Betreiber wurden gefragt, wo Technologie tatsächlich einen Unterschied gemacht hat. Ganz oben auf der Liste steht für beide Segmente die Bestellung und Bezahlung vor Ort: 67 % der Limited-Service- und 58 % der Full-Service-Betreiber.
Im Bereich der künstlichen Intelligenz nutzen 26 % der Betreiber KI-bezogene Tools, wobei Marketing mit 19 % bei Full-Service- und 15 % bei Limited-Service-Betreibern den führenden Anwendungsbereich darstellt; nur 6 % setzen KI für Kundenbestellungen ein. Bemerkenswert ist, dass die Umfrage von TouchBistro unter Full-Service-Betreibern ergab, dass 87 % „irgendeine Form von KI“ nutzen: eine Diskrepanz, die eher auf die Formulierung der Frage als auf eine tatsächliche Meinungsverschiedenheit zurückzuführen ist und die man verstehen sollte, bevor man eine der beiden Zahlen zitiert. Mehr dazu finden Sie in unserem Artikel über KI in Restaurants.
Im Gegensatz zur KI verzeichnen Full-Service-Betreiber bei der reinen Automatisierung die stärkste Verbreitung: Online-Bestellungen bei 68 % (ein Anstieg gegenüber 57 % im Vorjahr), Lohnabrechnung bei 54 %, Rechnungsstellung bei 52 %, Weiterleitung von Küchenaufträgen bei 52 % und E-Mail-Marketing bei 51 %. Als Grund wird vor allem die Geschwindigkeit genannt: 52 % führen einen schnelleren Service an, ein Anstieg gegenüber 37 % im Vorjahr.
Die Bereitschaft der Gäste weist deutliche Unterschiede auf. Eine solide Mehrheit der Verbraucher hat kein Problem damit, per Smartphone, Website, Kiosk oder Tablet am Tisch zu bestellen und zu bezahlen. 62 % würden ihre Bestellung über einen Live-Chat mit einer realen Person auf einem Videobildschirm aufgeben, aber nur 39 % würden dies mit einer KI-generierten Figur tun. Fast die Hälfte würde einen KI-Chatbot auf einer Website oder in einer App nutzen; bei den Millennials und der Generation Z sind es sogar sechs von zehn.
Und die allgemeine Meinung bleibt wirklich gespalten: 41 % der Verbraucher sagen, dass Technologie die Gastfreundschaft verbessert, 38 % sagen, sie beeinträchtigt sie, 21 % sagen, sie mache keinen Unterschied. Etwas mehr als die Hälfte der Erwachsenen der Generation Z und der Millennials gibt an, dass sie das Erlebnis verbessert, gegenüber 23 % der Babyboomer. Darin liegt die eigentliche Lehre aus jeder hier genannten Technologiestatistik. Der Durchschnitt sagt nichts aus; Ihre Gästestruktur gibt vor, was Sie einführen sollten, und die Einführung mobiler Bestellmöglichkeiten, die in einem Raum Begeisterung auslöst, kann in einem anderen für Unmut sorgen.
Was Gäste nach eigenen Angaben wollen
61 % der Erwachsenen beschreiben Restaurants als einen wesentlichen Bestandteil ihres Lebensstils; dieser Wert ist generationsübergreifend stabil und sinkt nur bei der ältesten Gruppe auf 56 %. Selbst Verbraucher, die angeben, mit ihren monatlichen Ausgaben zu kämpfen, gehen meist weiterhin auswärts essen, bestellen Essen zum Mitnehmen oder nutzen Lieferdienste in irgendeiner Form.
Eine solide Mehrheit gibt zudem an, dass die Mitgliedschaft in einem Treue- oder Prämienprogramm Einfluss darauf hat, wo sie essen gehen, sowohl im Restaurant als auch zum Mitnehmen. Preisvorteile haben denselben Effekt.
Hintergrund all dessen ist eine Wirtschaft, von der der Verband ein anhaltendes Wachstum erwartet: Das reale BIP soll 2026 um 2,7 % steigen (gegenüber 2,3 % im Jahr 2025), und etwa drei Viertel der Verbraucher gehen davon aus, dass sich ihre eigene finanzielle Lage im kommenden Jahr verbessern oder stabil bleiben wird. Das Verbrauchervertrauen auf diesem Niveau ist der Grund dafür, dass trotz eines Jahres mit geringem Kundenandrang dennoch Rekordumsätze erzielt wurden.
Die Ausgaben selbst sind weiterhin entlang der Einkommensgrenzen aufgeteilt: ein Muster, das der Verband immer wieder als K-förmige Wirtschaft bezeichnet: Haushalte mit höherem Einkommen geben großzügig Geld aus, während Gäste mit niedrigem und mittlerem Einkommen angesichts steigender Preise wählerischer werden. Für einen Gastronom bedeutet das, dass dieselbe Speisekarte auf zwei Arten gelesen wird, und die Antwort ist selten ein pauschaler Rabatt. Es geht um einen klaren Einstiegspreis, ein oder zwei sichtbare Schnäppchenartikel und einen Grund zum Wiederkommen, der nicht rein finanzieller Natur ist: genau das, was ein gut funktionierendes Treueprogramm Ihnen verschafft.
Wie man diese Zahlen nutzt, ohne sich etwas vorzumachen
Fünf Gewohnheiten sorgen für ehrliche Vergleichswerte.
Prüfen Sie, ob Sie den Median oder den Mittelwert betrachten. Durch Ausreißer werden die Durchschnittswerte von Restaurants verzerrt, und eine Medianmarge von 2,8 % beschreibt das mittlere Restaurant, nicht ein typisches, da die Hälfte der Restaurants darunter liegt.
Berücksichtigen Sie das Segment. Full-Service-Restaurants mit 2,8 % und Limited-Service-Restaurants mit 4 % sind unterschiedliche Geschäftsmodelle mit unterschiedlichen Miet-Umsatz-Verhältnissen. Der Vergleich eines Bistros mit 60 Plätzen mit dem nationalen Durchschnitt im Schnellrestaurantbereich führt zu Schlussfolgerungen, die zwar fundiert wirken, es aber nicht sind.
Trennen Sie Meinungen von Fakten. Fast jede Zahl auf dieser Seite, die aus einer Betreiberumfrage stammt, ist das, was die Betreiber sagen. Kostenindizes und Lohndaten sind Messgrößen. Beide sind nützlich; nur eine davon ist ein Beleg für Ihr eigenes Gebäude.
Achten Sie auf das Basisjahr. Zahlen, die im Vergleich zu 2019 angegeben werden, wirken dramatisch, und das sind sie auch, aber ein Lieferant, der seine Preise im letzten Jahr um 8 % und in diesem Jahr um 2 % erhöht hat, stellt nicht dasselbe Problem dar wie einer, der das Gegenteil getan hat, selbst wenn die kumulierte Zahl übereinstimmt.
Und dann: und das ist der entscheidende Schritt: Legen Sie die fünf Kennzahlen fest, die Sie tatsächlich verfolgen werden. Selbstkostenquote in Prozent des Umsatzes, Gästezahl, durchschnittlicher Umsatz pro Gast, Anteil des Außer-Haus-Umsatzes und Arbeitsstunden pro Gast. Erfassen Sie diese wöchentlich, tragen Sie sie an derselben Stelle ein, und die Branchenstatistiken werden zum Kontext statt zu einer Anzeigetafel, auf die Sie keinen Einfluss haben. Unser Leitfaden zu Restaurant-KPIs erklärt, wie Sie jeden dieser Werte aus einer normalen Geschäftswoche ableiten können.
Beginnen Sie diese Woche mit drei Zeilen. Ihre Marge liegt bei 2,8 %. Ihr Anteil des Außer-Haus-Geschäfts liegt bei 35 %. Die Veränderung Ihrer Lebensmittelkosten seit 2019 liegt bei 38 %. Wo auch immer Ihre Zahl schlechter ausfällt, haben Sie das Projekt für dieses Quartal gefunden, und wo sie besser ist, haben Sie etwas gefunden, das es wert ist, beibehalten zu werden.
Lesen Sie als Nächstes: Gewinnmargen im Gastronomiegewerbe, die KPIs, die es zu verfolgen lohnt, und KI in Restaurants.
