La mayoría de las estadísticas sobre restaurantes las citan personas que nunca las han comprobado. La tasa de fracaso del 90 % durante el primer año es la más famosa, y proviene de un anuncio de televisión. Así pues, este es un conjunto de cifras de 2026 con la fuente indicada y, lo que es más importante, con lo que cada una de ellas implica realmente para un restaurante que tiene que abrir mañana. Cuando las cifras son estadounidenses, y la mayoría de las más relevantes lo son, se indican como tales. Al fin y al cabo, el punto de referencia útil no es la media del sector: es la misma cifra medida en tu propio local, y por eso los informes que más importan proceden del TPV de tu restaurante y no de un comunicado de prensa.
Ventas, márgenes, índices de fracaso, costes desde 2019, cuota de ventas para llevar, mano de obra, adopción de tecnología y lo que los comensales dicen que quieren, en ese orden. Si solo vas a leer dos secciones, lee la de rentabilidad y la de costes, porque juntas explican por qué un año de ventas récord en el sector se percibió, sobre el terreno, como un mal año. Cualquiera que compare estos datos de referencia con sus propias cuentas querrá una contabilidad de restaurante que presente los datos en las mismas partidas que utilizan los estudios; de lo contrario, estarás comparando tus ingresos brutos con los ingresos netos de otra persona y sacando una conclusión errónea.
El tamaño del sector en 2026
El informe «State of the Restaurant Industry 2026» de la National Restaurant Association prevé unas ventas totales de los restaurantes y servicios de restauración de EE. UU. de 1,55 billones de dólares, lo que supone un aumento del 4,8 % respecto a 2025. Ajustado a la inflación, el crecimiento real es del 1,3 %.
Esas dos cifras, una al lado de la otra, resumen todo el año en miniatura. Casi tres cuartas partes del aumento se deben al precio de los menús, más que a que haya más gente comiendo fuera de casa. Si tus propias ventas han subido un 4 % este año, te mantienes estancado.
El resto de la escala, para contextualizar. En todo Estados Unidos operan algo menos de un millón de establecimientos de restauración y servicios alimentarios. Se prevé que el empleo alcance los 15,8 millones en 2026, lo que supone un aumento de más de 100 000 puestos de trabajo, lo que convierte al sector en el segundo mayor empleador del sector privado del país, solo por detrás de la sanidad. Los restaurantes se llevan el 53 % del gasto alimentario de los hogares, una proporción que lleva décadas alejándose de la de los supermercados. La restauración rápida y la de estilo «fast casual» suman juntas aproximadamente el 40 % de todas las ventas.
Los operadores europeos deberían interpretar todo esto como una orientación más que como un punto de referencia. El patrón de crecimiento impulsado por los precios, los márgenes reducidos y la expansión de la venta para llevar se mantiene en la mayoría de los mercados de Europa occidental. Las cifras absolutas no son extrapolables, y tampoco lo son los costes laborales.
Rentabilidad: las cifras que explican el estado de ánimo
He aquí la estadística que debería citarse con más frecuencia que las previsiones de ventas. El 42 % de los operadores informó de que sus restaurantes no fueron rentables en 2025. Seis de cada diez registraron un descenso en la afluencia de clientes.
Márgenes medianos, según el «Operations Data Abstract» de 2025 de la Asociación, que abarca el año 2024: un 2,8 % para los restaurantes de servicio completo y un 4 % para los de servicio limitado. En 2019, las mismas cifras eran del 4 % y del 6 %.
Reflexionemos un momento sobre ese 2,8 %. Un restaurante de servicio completo con una facturación anual de 1,2 millones de dólares se queda con unos 34 000 dólares. Eso equivale a un solo fallo en el equipamiento, un mal mes o tres semanas con la carretera cerrada justo delante de la puerta. Es también la razón por la que el debate sobre si aceptar una comisión del 30 % por reparto a domicilio no es realmente un debate: con un margen del 2,8 %, una comisión de ese nivel tiene que estar incluida en el precio del menú o, de lo contrario, es una donación.
Otra cosa que ocultan los datos sobre los márgenes es el factor temporal. Los restaurantes rentables cierran porque el efectivo y los beneficios no son lo mismo, y un negocio puede estar obteniendo un 4 % sobre el papel sin poder pagar una factura del IVA porque el dinero se ha gastado en existencias antes de llegar a la caja registradora. Hay que vigilar ambos aspectos.
La tasa de fracaso que todo el mundo interpreta erróneamente
La afirmación de que el 90 % de los restaurantes fracasan durante el primer año apareció en un anuncio televisivo de American Express de 2003. Los investigadores solicitaron a la empresa los datos en los que se basaba. Esta respondió, por escrito, que no podía facilitar ninguno. Esa es toda la procedencia de la estadística más repetida del sector.
Lo que muestran, en cambio, las investigaciones. El estudio longitudinal de H.G. Parsa sobre restaurantes en Columbus (Ohio) reveló que la tasa de fracaso en el primer año era del 26 %, en el segundo del 19 % y en el tercero del 14 %, lo que supone una tasa acumulada a tres años del 59 %, desglosada en un 57 % para las cadenas franquiciadas y un 61 % para los independientes. Otro estudio realizado por Luo y Stark, basado en unos 81 000 restaurantes de todo el oeste de EE. UU. a lo largo de dos décadas, situó la tasa de fracaso en el primer año en aproximadamente el 17 %, lo que es inferior al 19 % que registraron para el resto de empresas del sector servicios. La vida media de un restaurante se situó en 4,5 años, ligeramente superior a los 4,25 años de otras empresas de servicios de nueva creación.
De ello se desprenden dos conclusiones. El riesgo se concentra al principio y disminuye cada año que se sobrevive, por lo que el segundo aniversario tiene más valor de lo que parece. Y los restaurantes no están condenados al fracaso de forma inusual; son una pequeña empresa normal con una larga lista de factores que pueden hacer que las cosas salgan mal. Por cierto, este mito tiene un coste real, ya que las entidades crediticias fijan el precio del riesgo en función de la percepción, y los operadores han estado pagando intereses inflados basándose únicamente en un anuncio.
Costes: lo que ha ocurrido realmente desde 2019
Esta es la sección que explica las cifras de rentabilidad anteriores.
Los costes de los alimentos han subido un 38 % desde 2019; según el Índice de Precios al Productor para Todos los Alimentos de la Bureau of Labor Statistics, los costes medios de los alimentos se sitúan más de un 35 % por encima de los niveles previos a la pandemia. Los costes laborales han aumentado un 35 % durante el mismo periodo. Las comisiones por el procesamiento de tarjetas de crédito y débito han subido un 40 % desde 2020. Por su parte, los precios de los menús han subido un 32 %.
Si se leen esas cuatro cifras en orden, la compresión de los márgenes no es ningún misterio, es simple aritmética. Los costes subieron más rápido que los precios que los operadores se vieron capaces de cobrar, y la diferencia se tradujo en ese 2,8 %.
Datos recientes: en 2025, el 82 % de los operadores informó de unos costes medios de los alimentos más elevados que el año anterior, y solo el 6 % observó un descenso. Más de dos tercios, el 68 %, afirmaron que los aranceles sobre los productos importados hicieron subir sus costes de alimentos o bebidas. Más del 90 % de los operadores describen los alimentos, la mano de obra, los seguros y la inflación general como retos importantes, y más del 80 % señalan una presión real derivada de las comisiones por el procesamiento de tarjetas y de los gastos de energía y servicios públicos.
El informe de TouchBistro de 2026, basado en una encuesta de Maru/Matchbox realizada a más de 600 propietarios y gerentes de restaurantes de servicio completo en EE. UU., añade la respuesta en materia de precios. El 68 % acabó subiendo los precios, frente al 47 % del año anterior, y el aumento medio fue del 12 %, ligeramente inferior al 14 % registrado anteriormente. Más de una cuarta parte, el 28 %, señaló los costes de alimentos y existencias como su mayor presión financiera, porcentaje que se eleva al 38 % entre los operadores de Los Ángeles.
Qué hacer al respecto: deja de comparar el porcentaje de tus costes de alimentos con los datos de 2019 y empieza a hacer un seguimiento de la tasa de variación por proveedor. Los operadores que detectaron a tiempo los aumentos de 2025 fueron aquellos que cotejaban las facturas línea por línea en la gestión de existencias, no los que se limitaban a comprobar el total mensual.
Los costes que nadie incluye en el plan de negocio
Los alimentos y la mano de obra acaparan toda la atención porque son las partidas más importantes y aquellas sobre las que puedes influir semanalmente. Merece la pena destacar las tres partidas menos evidentes, ya que más del 80 % de los operadores señalan una presión significativa derivada de las comisiones por procesamiento de tarjetas y de los gastos de energía y servicios públicos, y casi nadie las presupuesta adecuadamente.
Las comisiones por pago con tarjeta son el ejemplo más claro. Han subido un 40 % desde 2020, se cobran sobre el importe bruto en lugar de sobre el margen, y son en gran medida invisibles porque llegan como una liquidación neta en lugar de como una factura que haya que aprobar. En un restaurante que ingresa 80 000 dólares al mes mediante tarjeta, una diferencia de medio punto porcentual en la tasa efectiva supone 4 800 dólares al año, lo que es más de lo que la mayoría de los operadores recuperan con una ronda completa de «ingeniería de menús». Lee el extracto de un mes línea por línea, comprueba la tasa efectiva en lugar de la tasa nominal y verifica si la configuración de pagos de tu restaurante te está cobrando por autorizaciones y terminales que ya no utilizas.
Los seguros entran en la misma categoría, junto con las cuotas fijas de los contratos de energía que se renovaron durante el repunte de 2022 y que nunca se revisaron. Nada de esto es emocionante. Pero todo ello es recuperable sin tener que modificar ni una receta ni un horario de trabajo.
Qué están haciendo realmente los operadores al respecto
Las encuestas suelen limitarse a recoger las quejas. Esta parte resulta más útil, ya que muestra en qué se centran los esfuerzos de una amplia muestra de operadores cuando se ven afectados por los costes mencionados anteriormente.
En cuanto a los costes, las respuestas más frecuentes fueron la reducción de residuos, citada por el 42 %; la diversificación de proveedores, con un 39 %; y el uso de tecnología o herramientas de IA para detectar ineficiencias, con un 29 %. Fíjate en el orden. La medida más barata ocupó el primer lugar, y es la que no requiere negociación, ni nuevos proveedores, ni inversión de capital: tirar menos de lo que ya se ha comprado.
En cuanto a los ingresos, el 33 % aumentó la inversión en marketing, el 33 % puso en marcha nuevas promociones y el 30 % se expandió hacia el catering y los eventos. Es interesante lo que falta en esa lista. La estrategia principal de nadie fue otra subida de precios, tras dos años en los que los precios hicieron la mayor parte del trabajo.
Los planes de expansión siguen la misma lógica de aprovechar lo que ya se tiene. El 51 % tiene intención de participar en eventos locales, como festivales gastronómicos; el 39 % está incorporando eventos privados y el 38 % está lanzando servicios de catering. Las tres opciones permiten sacar partido a una cocina, un equipo y un local que ya están pagados, lo cual es el único tipo de crecimiento al alcance de un negocio con un margen de beneficio del 2,8 %.
Al preguntarles qué obstaculiza el crecimiento, los operadores mencionaron los costes de los alimentos (18 %), la incertidumbre económica (15 %), el alquiler (13 %) y la captación de nuevos clientes (13 %). Y, a pesar de todo lo anterior, el 86 % se mostró optimista sobre el futuro de su propio negocio. Sácale las conclusiones que quieras. Mi interpretación es que los operadores separan los problemas del sector de los de su propio local, lo cual es a la vez un instinto de supervivencia y, en ocasiones, un punto ciego.
La venta para llevar ya no es un canal, sino que representa un tercio del negocio
En los restaurantes de servicio completo, la venta para llevar representó más del 35 % del tráfico de clientes en 2025, según Technomic. En 2019 era del 12,1 %.
Ningún otro dato de estas estadísticas ha evolucionado tanto ni tan rápido. El aforo de un comedor está limitado por el número de asientos y por los tiempos de rotación; la comida para llevar, la entrega a domicilio y el servicio de drive-thru solo están limitados por el horario de apertura y el rendimiento de la cocina, razón por la cual los operadores que han apostado por ello han crecido sin necesidad de firmar un segundo contrato de alquiler.
Por parte de los consumidores: el 47 % de los adultos estadounidenses recoge comida para llevar al menos una vez a la semana, y la diferencia generacional es marcada, ya que el 59 % de los millennials y el 57 % de la Generación Z hacen pedidos semanalmente, frente al 44 % de la Generación X y el 33 % de los baby boomers. El servicio de drive-thru lo utiliza semanalmente el 42 % de los adultos, liderado por el 55 % de los millennials y el 54 % de la Generación Z.
Vale la pena hacer bien las cuentas de las comisiones una vez, porque el porcentaje nunca parece tan malo como realmente es. Un pedido a domicilio de 40 dólares con una comisión del 30 % deja 28 dólares. La comida, al 30 % del precio original, cuesta 12 dólares; el embalaje, otro dólar; y la mano de obra para prepararlo no varía. Te quedan aproximadamente 15 dólares para cubrir el alquiler, la energía, el seguro y todo lo demás, frente a unos 27 dólares en el mismo pedido recogido en el mostrador. Eso no significa que debas rechazar este canal. Significa que debes saber qué platos te puedes permitir enviar y fijar los precios del menú en consecuencia.
La advertencia operativa es que un tercio de tus comensales que llegan por una puerta diferente no se gestiona de la misma manera con la misma configuración. Los tiempos de preparación de los pedidos varían, el embalaje se convierte en una partida de gastos, y un pedido de comedor y uno a domicilio que salen al mismo tiempo requieren una secuenciación que una hoja de pedidos en papel no puede ofrecerte. Se trata, sin duda, de un problema del punto de venta (POS) para comida para llevar antes que de un problema de marketing.
Mano de obra: la limitación que es estructural, no cíclica
Se prevé que el empleo alcance los 15,8 millones en 2026. Casi tres cuartas partes de los operadores tienen previsto contratar personal, y la mayoría espera tener serias dificultades para encontrar gerentes y chefs con experiencia.
La cifra que merece más atención es la desaceleración. La plantilla de los restaurantes creció en 181 000 personas en 2025. En 2024, la cifra fue de 1,46 millones, y en 2023, de 2,52 millones. La Asociación señala esa desaceleración como el mayor riesgo individual para el sector y para la economía en general, lo cual resulta sorprendente viniendo de un organismo sectorial.
Detrás de ello se esconden factores demográficos que no se pueden resolver simplemente contratando personal: la población de entre 16 y 24 años está disminuyendo. Existe una compensación parcial, en el sentido de que, si las tasas de participación entre los trabajadores más jóvenes simplemente se mantuvieran estables en lugar de seguir cayendo, la población activa podría contar con unos 400 000 adolescentes y 500 000 adultos jóvenes más de lo que suponen las actuales proyecciones de la Bureau of Labor Statistics (BLS). No es precisamente una solución salvadora.
Hay otro conjunto de cifras que merece la pena conocer, ya que constituye el mejor argumento a favor del propio sector. El 67 % de los adultos estadounidenses ha trabajado en algún momento en restaurantes o en el sector de la restauración, más que en cualquier otro sector: el 78 % de la Generación Z, el 74 % de los millennials, el 69 % de la Generación X y el 52 % de los baby boomers. Más de la mitad de todos los adultos tuvieron su primer empleo fijo en el sector de la restauración, porcentaje que se eleva al 67 % en el caso de la Generación Z.
Conclusión práctica: ante la reducción de la oferta de mano de obra para puestos de nivel inicial, retener al personal sale más barato que contratar a gente nueva, y la diferencia aumenta cada año. Cubrir un puesto vacante con personal de tu propio equipo tiene más valor que publicar una oferta de empleo, y las cuentas ya favorecían retener a los empleados antes de que la oferta de mano de obra empezara a reducirse.
Adopción de la tecnología en 2026
Se preguntó a los operadores en qué ámbitos la tecnología había marcado realmente la diferencia. A la cabeza de la lista en ambos segmentos se sitúan los pedidos y pagos en el propio local: el 67 % de los operadores de servicio limitado y el 58 % de los de servicio completo.
La inteligencia artificial se sitúa en el 26 % de los operadores que utilizan herramientas relacionadas con la IA, siendo el marketing el uso principal (con un 19 % de los operadores de servicio completo y un 15 % de los de servicio limitado), mientras que solo el 6 % utiliza la IA para los pedidos de los clientes. Cabe destacar que la encuesta de TouchBistro a los operadores de servicio completo reveló que el 87 % utiliza «algún tipo de IA», una diferencia que se debe más a la forma en que se formuló la pregunta que a un desacuerdo real, y que conviene tener en cuenta antes de citar cualquiera de estas cifras. Encontrarás más información al respecto en nuestro artículo sobre la IA en los restaurantes.
En cuanto a la automatización pura, a diferencia de la IA, es donde los operadores de servicio completo registran una mayor adopción: pedidos en línea con un 68 %, frente al 57 % del año anterior; nóminas, con un 54 %; facturación, con un 52 %; gestión de pedidos en cocina, con un 52 %; y marketing por correo electrónico, con un 51 %. La razón que alegan es la rapidez: el 52 % menciona un servicio más ágil, frente al 37 % del año anterior.
El interés de los clientes presenta claras diferencias. Una amplia mayoría de los consumidores se siente cómoda haciendo pedidos y pagando a través del smartphone, la página web, un quiosco o una tableta en la mesa. El 62 % haría un pedido hablando con una persona real a través de una pantalla de vídeo, pero solo el 39 % lo haría con un personaje generado por IA. Casi la mitad utilizaría un chatbot de IA en una página web o una aplicación, cifra que se eleva a seis de cada diez entre los millennials y la Generación Z.
Y la opinión general sigue estando realmente dividida: el 41 % de los consumidores afirma que la tecnología mejora la hostelería, el 38 % dice que la empeora y el 21 % considera que no supone ninguna diferencia. Algo más de la mitad de los adultos de la Generación Z y los millennials afirman que mejora la experiencia, frente al 23 % de los baby boomers. Esa es la verdadera lección que se desprende de todas las estadísticas tecnológicas aquí presentadas. La media no dice nada; es la composición de tu clientela la que te indica qué instalar, y la implantación de un sistema de pedidos por móvil que deleita a unos clientes puede irritar a otros.
Lo que los comensales dicen que quieren
El 61 % de los adultos describe los restaurantes como una parte esencial de su estilo de vida, una percepción que se mantiene en todas las generaciones y que solo desciende al 56 % entre el grupo de mayor edad. Incluso los consumidores que afirman tener dificultades para hacer frente a los gastos mensuales siguen, en su mayoría, comiendo fuera, pidiendo comida para llevar o utilizando algún tipo de servicio de entrega a domicilio.
Una amplia mayoría también afirma que pertenecer a un programa de fidelización o de recompensas influye en su elección de dónde comer, tanto en el local como fuera de él. Las ofertas con buena relación calidad-precio tienen el mismo efecto.
El telón de fondo de todo ello es una economía que, según las previsiones de la Asociación, seguirá creciendo, con un PIB real que aumentará un 2,7 % en 2026 frente al 2,3 % de 2025, y alrededor de tres cuartas partes de los consumidores que esperan que su situación financiera mejore o se mantenga estable durante el próximo año. La confianza de los consumidores a ese nivel es la razón por la que, a pesar de un año de escasa afluencia, se han registrado ventas récord.
El gasto en sí mismo sigue dividido según los niveles de ingresos, un patrón que la Asociación sigue denominando «economía en forma de K»: los hogares con ingresos más altos gastan sin problemas, mientras que los comensales de ingresos bajos y medios se vuelven más selectivos a medida que los precios se hacen notar. Para un operador, esto significa que un mismo menú se interpreta de dos maneras, y la respuesta rara vez es un descuento generalizado. Se trata de un precio de entrada claro, uno o dos platos que ofrezcan una buena relación calidad-precio y una razón para volver que no sea puramente económica, que es lo que te aporta un programa de fidelización que funcione.
Cómo utilizar estas cifras sin engañarse a uno mismo
Cinco hábitos garantizan la fiabilidad de los parámetros de referencia.
Comprueba si estás analizando una mediana o una media. Las medias de los restaurantes se ven sesgadas por los valores atípicos, y un margen mediano del 2,8 % describe al restaurante medio, no al típico, ya que la mitad de ellos se sitúan por debajo de ese valor.
Ten en cuenta el segmento. Los restaurantes de servicio completo con un 2,8 % y los de servicio limitado con un 4 % son negocios diferentes con distintas relaciones entre alquiler e ingresos. Comparar un bistró de 60 plazas con la media nacional de los restaurantes de servicio rápido da lugar a conclusiones que parecen rigurosas, pero no lo son.
Separa la opinión de los datos. Casi todas las cifras de esta página procedentes de una encuesta a operadores son lo que dicen los propios operadores. Los índices de costes y los datos de nóminas son mediciones. Ambos son útiles; solo uno constituye una prueba sobre tu propio local.
Presta atención al año de referencia. Las cifras comparadas con 2019 parecen dramáticas y lo son, pero un proveedor que subió los precios un 8 % el año pasado y un 2 % este año no plantea el mismo problema que uno que hizo lo contrario, aunque la cifra acumulada coincida.
A continuación, y esta es la parte que vale la pena: establece las cinco cifras que realmente vas a seguir. El coste primario como porcentaje de las ventas, el número de comensales, el gasto medio por comensal, la cuota de ingresos fuera del local y las horas de trabajo por comensal. Recógelas semanalmente, anótalas en el mismo sitio, y las estadísticas del sector pasarán a ser un contexto en lugar de un marcador sobre el que no puedes influir. Nuestra guía sobre los KPI de los restaurantes explica cómo obtener cada uno de ellos a partir de una semana normal de actividad.
Empieza esta semana con tres líneas. Tu margen, cerca del 2,8 %. Tu porcentaje de ingresos fuera del local, cerca del 35 %. La variación del coste de los alimentos desde 2019, cerca del 38 %. Dondequiera que tu cifra sea peor, habrás encontrado el proyecto de este trimestre, y dondequiera que sea mejor, habrás encontrado algo que vale la pena proteger.
Siguiente lectura: márgenes de beneficio de los restaurantes, los KPI que vale la pena seguir y la IA en los restaurantes.
