La plupart des statistiques sur la restauration sont reprises par des personnes qui ne les ont jamais vérifiées. Le taux d’échec de 90 % la première année est le plus célèbre, et il provient d’une publicité télévisée. Voici donc une série de chiffres pour 2026, accompagnés de leurs sources et, surtout, de ce que chacun d’entre eux implique concrètement pour un restaurant qui doit ouvrir demain. Lorsque les chiffres sont américains, et c’est le cas de la plupart des chiffres pertinents, ils sont clairement indiqués comme tels. Au final, le point de référence utile n’est de toute façon pas la moyenne du secteur : c’est le même chiffre mesuré dans votre propre établissement. C’est pourquoi les rapports qui comptent le plus proviennent de votre système de caisse plutôt que d’un communiqué de presse.
Chiffre d’affaires, marges, taux d’échec, coûts depuis 2019, part des ventes à emporter, main-d’œuvre, adoption des technologies et ce que les clients disent vouloir, dans cet ordre. Si vous ne devez lire que deux sections, lisez celle sur la rentabilité et celle sur les coûts, car ensemble, elles expliquent pourquoi une année de chiffre d’affaires record pour le secteur a tout de même donné l’impression d’être une mauvaise année sur le terrain. Quiconque compare ces indicateurs à ses propres comptes aura besoin d’une comptabilité de restaurant qui présente les mêmes postes que les enquêtes ; sinon, vous comparerez votre chiffre d’affaires brut au résultat net de quelqu’un d’autre et tirerez une conclusion erronée.
Quelle sera la taille du secteur en 2026 ?
Le rapport « State of the Restaurant Industry 2026 » de la National Restaurant Association prévoit un chiffre d’affaires total de 1 550 milliards de dollars pour le secteur de la restauration et des services alimentaires aux États-Unis, soit une hausse de 4,8 % par rapport à 2025. Après ajustement pour tenir compte de l’inflation, la croissance réelle s’élève à 1,3 %.
Ces deux chiffres, mis côte à côte, résument à eux seuls l’ensemble de l’année. Près des trois quarts de cette augmentation proviennent de la hausse des prix des menus plutôt que d’une fréquentation accrue des restaurants. Si vos propres ventes progressent de 4 % cette année, cela signifie que vous stagnez.
Pour replacer les choses dans leur contexte, un peu moins d’un million d’établissements de restauration et de services alimentaires sont en activité aux États-Unis. L’emploi devrait atteindre 15,8 millions de personnes en 2026, soit une hausse de plus de 100 000 emplois, ce qui fait de ce secteur le deuxième plus grand employeur du secteur privé du pays, derrière la santé. Les restaurants absorbent 53 % des dépenses alimentaires des ménages, une part qui ne cesse de se détacher de celle des supermarchés depuis des décennies. La restauration rapide et le « fast casual » représentent ensemble environ 40 % de l’ensemble des ventes.
Les opérateurs européens devraient considérer tout cela comme une orientation plutôt que comme une référence. Le modèle de croissance tirée par les prix, les faibles marges et l’expansion des ventes à emporter se retrouve sur la plupart des marchés d’Europe occidentale. Les chiffres absolus ne sont pas transposables, pas plus que les coûts de main-d’œuvre.
Rentabilité : les chiffres qui expliquent le climat
Voici la statistique qui devrait être citée plus souvent que les prévisions de chiffre d’affaires. 42 % des restaurateurs ont déclaré que leurs restaurants n’étaient pas rentables en 2025. Six sur dix ont constaté une baisse de la fréquentation.
Marges médianes, tirées du «Operations Data Abstract» 2025 de l’Association, couvrant l’année 2024 : 2,8 % pour les restaurants à service complet et 4 % pour ceux à service limité. En 2019, ces mêmes chiffres s’élevaient respectivement à 4 % et 6 %.
Réfléchissons un instant à ce chiffre de 2,8 %. Un restaurant à service complet réalisant un chiffre d’affaires annuel de 1,2 million de dollars n’en conserve qu’environ 34 000 dollars. Cela correspond à une seule panne d’équipement, à un mauvais mois ou à trois semaines de fermeture de la route devant votre établissement. C’est aussi pourquoi le débat sur l’opportunité d’accepter une commission de livraison de 30 % n’en est pas vraiment un : avec une marge de 2,8 %, une commission de ce niveau doit être répercutée sur le prix des plats, sinon cela revient à faire un don.
L’autre élément que les données sur les marges masquent, c’est le timing. Des restaurants rentables ferment parce que la trésorerie et le bénéfice ne sont pas la même chose, et qu’une entreprise peut afficher 4 % de marge sur le papier tout en étant incapable de payer une facture de TVA, car l’argent a été dépensé en stocks avant même d’être encaissé à la caisse. Surveillez les deux.
Le taux d’échec que tout le monde se trompe
L’affirmation selon laquelle 90 % des restaurants font faillite au cours de leur première année est apparue dans une publicité télévisée d’American Express en 2003. Des chercheurs ont demandé à l’entreprise de leur fournir les données sous-jacentes. Celle-ci a répondu par écrit qu’elle ne pouvait en fournir aucune. Voilà toute l’origine de la statistique la plus souvent répétée dans le secteur.
Ce que révèlent les recherches à la place. L’étude longitudinale menée par H.G. Parsa sur les restaurants de Columbus, dans l’Ohio, a révélé un taux d’échec de 26 % la première année, de 19 % la deuxième année et de 14 % la troisième année, soit un taux cumulé sur trois ans de 59 %, réparti entre 57 % pour les chaînes franchisées et 61 % pour les établissements indépendants. Une autre étude menée par Luo et Stark, portant sur environ 81 000 restaurants de l’ouest des États-Unis sur deux décennies, a estimé le taux d’échec la première année à environ 17 %, ce qui est inférieur aux 19 % qu’ils ont mesurés pour l’ensemble des autres entreprises du secteur des services. La durée de vie médiane d’un restaurant s’est établie à 4,5 ans, soit légèrement plus que les 4,25 ans enregistrés pour les autres start-ups du secteur des services.
Deux conclusions s’en dégagent. Le risque est concentré au début et diminue chaque année de survie ; le deuxième anniversaire a donc plus de valeur qu’il n’y paraît. Et les restaurants ne sont pas particulièrement voués à l’échec ; ce sont des petites entreprises comme les autres, avec une longue liste de facteurs pouvant mener à l’échec. Ce mythe a d’ailleurs un coût réel, car les prêteurs évaluent le risque en fonction de cette perception, et les exploitants ont payé des intérêts gonflés sur la base d’une simple publicité.
Coûts : ce qui s’est réellement passé depuis 2019
Cette section explique les chiffres de rentabilité présentés ci-dessus.
Les coûts alimentaires ont augmenté de 38 % depuis 2019, l’indice des prix à la production pour l’ensemble des denrées alimentaires du Bureau of Labor Statistics indiquant que les coûts alimentaires moyens sont supérieurs de plus de 35 % aux niveaux d’avant la pandémie. Les coûts de main-d’œuvre ont augmenté de 35 % sur la même période. Les frais de traitement des cartes de crédit et de débit ont augmenté de 40 % depuis 2020. Les prix des menus, quant à eux, ont augmenté de 32 %.
Il suffit de lire ces quatre chiffres dans l’ordre pour comprendre que la compression des marges n’est pas un mystère, mais une simple question d’arithmétique. Les coûts ont augmenté plus rapidement que les prix que les restaurateurs se sont sentis en mesure de pratiquer, et la différence s’est répercutée sur les 2,8 %.
Derniers chiffres en date : en 2025, 82 % des restaurateurs ont signalé des coûts alimentaires moyens plus élevés que l’année précédente, et seuls 6 % ont constaté une baisse. Plus des deux tiers, soit 68 %, ont déclaré que les droits de douane sur les marchandises importées avaient fait grimper leurs coûts liés à l’alimentation ou aux boissons. Plus de 90 % des exploitants considèrent les denrées alimentaires, la main-d’œuvre, les assurances et l’inflation générale comme des défis majeurs, et plus de 80 % font état d’une réelle pression liée aux frais de traitement des paiements par carte ainsi qu’aux coûts de l’énergie et des services publics.
Le rapport 2026 de TouchBistro, basé sur une enquête Maru/Matchbox menée auprès de plus de 600 propriétaires et gérants de restaurants à service complet aux États-Unis, apporte des précisions sur la politique tarifaire. 68 % d’entre eux ont fini par augmenter leurs prix, contre 47 % l’année précédente, et la hausse moyenne s’est élevée à 12 %, soit un peu moins que les 14 % enregistrés auparavant. Plus d’un quart (28 %) ont cité les coûts des denrées alimentaires et des stocks comme leur principale source de pression financière, ce chiffre grimpant à 38 % chez les restaurateurs de Los Angeles.
Que faire face à cela : cessez de comparer le pourcentage de vos coûts alimentaires à un souvenir de 2019, et commencez à suivre le taux de variation par fournisseur. Les exploitants qui ont anticipé les hausses de 2025 sont ceux qui ont recoupé leurs factures ligne par ligne dans leur gestion des stocks, et non ceux qui se contentaient de vérifier un total mensuel.
Les coûts que personne n’intègre dans le business plan
Les coûts alimentaires et de main-d’œuvre retiennent toute l’attention car ce sont les postes les plus importants et ceux sur lesquels vous pouvez agir chaque semaine. Les trois autres postes, plus discrets, méritent d’être mis à part, car plus de 80 % des restaurateurs font état d’une pression significative liée aux frais de traitement des cartes bancaires ainsi qu’aux dépenses d’énergie et de services publics, et presque personne ne les budgétise correctement.
Les frais de paiement par carte en sont l’exemple le plus flagrant. En hausse de 40 % depuis 2020, ils sont prélevés sur le chiffre d’affaires brut plutôt que sur votre marge, et restent largement invisibles car ils apparaissent sous forme de règlement déduit d’office plutôt que sur une facture que vous devez approuver. Pour un restaurant encaissant 80 000 $ par mois par carte, une différence d’un demi-point de pourcentage sur le taux effectif représente 4 800 $ par an, soit plus que ce que la plupart des restaurateurs parviennent à récupérer grâce à une réorganisation complète de leur carte. Lisez le relevé mensuel ligne par ligne, vérifiez le taux effectif plutôt que le taux affiché, et assurez-vous que votre système de paiement ne vous facture pas des autorisations et des terminaux que vous n’utilisez plus.
Les assurances relèvent de la même catégorie, tout comme les frais fixes des contrats d’énergie renouvelés lors de la flambée des prix de 2022 et qui n’ont jamais été réexaminés. Rien de tout cela n’est passionnant. Mais tout cela est récupérable sans toucher à une recette ni à un planning.
Ce que font réellement les restaurateurs pour y remédier
Les enquêtes s’arrêtent généralement au stade de la plainte. Cette partie est plus utile, car elle montre où un large échantillon d’exploitants concentre ses efforts lorsque les coûts mentionnés ci-dessus pèsent sur eux.
Du côté des coûts, les réponses les plus fréquentes ont été la réduction du gaspillage, citée par 42 % des répondants, la diversification des fournisseurs (39 %) et le recours à la technologie ou à des outils d’IA pour détecter les inefficacités (29 %). Remarquez l’ordre. Le levier le moins coûteux est arrivé en tête, et c’est celui qui ne nécessite ni négociation, ni nouveau fournisseur, ni investissement : jeter moins de ce que l’on a déjà acheté.
Du côté des recettes, 33 % ont augmenté leurs investissements marketing, 33 % ont lancé de nouvelles promotions et 30 % se sont développés dans la restauration et l’événementiel. Ce qui manque à cette liste est intéressant. Personne n’a fait d’une nouvelle hausse des prix sa stratégie principale, après deux années au cours desquelles les prix ont fait l’essentiel du travail.
Les projets d’expansion suivent la même logique : tirer parti de ce dont on dispose déjà. 51 % ont l’intention de participer à des événements locaux tels que des festivals gastronomiques, 39 % se lancent dans l’organisation d’événements privés et 38 % se lancent dans la restauration événementielle. Ces trois activités permettent de rentabiliser une cuisine, une équipe et un local déjà amortis, ce qui constitue la seule forme de croissance accessible à une entreprise affichant une marge de 2,8 %.
Interrogés sur les obstacles à la croissance, les exploitants ont cité le coût des denrées alimentaires (18 %), l’incertitude économique (15 %), le loyer (13 %) et la difficulté à attirer de nouveaux clients (13 %). Et pourtant, malgré tout cela, 86 % se sont dits optimistes quant à l’avenir de leur propre entreprise. À vous d’en tirer vos propres conclusions. Selon moi, les exploitants font la distinction entre les problèmes du secteur et ceux de leur propre établissement, ce qui est à la fois un instinct de survie et, parfois, un angle mort.
La vente à emporter n’est plus un simple canal de distribution, elle représente un tiers de l’activité
Dans les restaurants à service complet, la vente à emporter représentait plus de 35 % de la fréquentation en 2025, selon Technomic. En 2019, ce chiffre était de 12,1 %.
Aucun autre élément de ces statistiques n’a évolué aussi rapidement. Une salle de restaurant est limitée par le nombre de places assises et par les temps de rotation ; les plats à emporter, la livraison et le drive ne sont limités que par les horaires d’ouverture et le débit de votre cuisine, ce qui explique pourquoi les restaurateurs qui se sont développés dans ce sens ont connu la croissance sans avoir à signer un deuxième bail.
Du côté des consommateurs : 47 % des adultes américains commandent des plats à emporter au moins une fois par semaine, et le fossé générationnel est marqué, avec 59 % des milléniaux et 57 % de la génération Z qui commandent chaque semaine, contre 44 % de la génération X et 33 % des baby-boomers. Le drive est utilisé par 42 % des adultes chaque semaine, avec en tête 55 % des milléniaux et 54 % de la génération Z.
Cela vaut la peine de faire le calcul des commissions une fois pour toutes, correctement, car le pourcentage ne semble jamais aussi élevé qu’il ne l’est en réalité. Une commande livrée de 40 $ avec une commission de 30 % ne rapporte que 28 $. La nourriture, qui représente 30 % du prix d’origine, coûte 12 $, l’emballage un dollar supplémentaire, et la main-d’œuvre nécessaire à sa préparation reste inchangée. Il vous reste environ 15 $ pour couvrir le loyer, l’énergie, l’assurance et tout le reste, contre environ 27 $ pour la même commande retirée au comptoir. Cela ne signifie pas qu’il faille refuser ce canal de vente. Cela signifie qu’il faut savoir quels plats vous pouvez vous permettre de livrer et fixer le prix de votre menu en conséquence.
Sur le plan opérationnel, il faut savoir qu’un tiers de vos couverts arrivant par une autre porte ne se gère pas de la même manière avec la même organisation. Les délais de préparation divergent, l’emballage devient un poste de coût, et une commande en salle et une commande à livrer traitées à la même seconde nécessitent un ordonnancement qu’un bon de commande papier ne peut pas vous fournir. Il s’agit clairement d’un problème lié au point de vente des plats à emporter avant d’être un problème de marketing.
Main-d’œuvre : une contrainte structurelle, et non conjoncturelle
L’emploi devrait atteindre 15,8 millions de personnes en 2026. Près des trois quarts des restaurateurs prévoient d’embaucher, et la plupart s’attendent à rencontrer de réelles difficultés pour trouver des responsables et des chefs expérimentés.
Le chiffre qui mérite le plus d’attention est celui du ralentissement. Les effectifs dans la restauration ont augmenté de 181 000 personnes en 2025. En 2024, ce chiffre s’élevait à 1,46 million, et en 2023, à 2,52 millions. L’Association souligne que ce ralentissement constitue le plus grand risque pour le secteur et pour l’économie dans son ensemble, ce qui est surprenant de la part d’un organisme professionnel.
Derrière ce phénomène se cache une réalité démographique à laquelle le recrutement ne peut remédier : la population des 16-24 ans est en baisse. Cette tendance est partiellement compensée par le fait que, si les taux d’activité des jeunes travailleurs se stabilisaient simplement au lieu de continuer à baisser, la population active pourrait compter environ 400 000 adolescents et 500 000 jeunes adultes de plus que ne le prévoient actuellement les projections du BLS. Ce n’est guère une solution miracle.
Une autre série de chiffres mérite d’être mentionnée, car elle constitue le meilleur argument de l’industrie en sa faveur. 67 % des adultes américains ont travaillé à un moment ou à un autre dans la restauration ou les services alimentaires, soit plus que dans tout autre secteur : 78 % de la génération Z, 74 % des milléniaux, 69 % de la génération X et 52 % des baby-boomers. Plus de la moitié des adultes ont occupé leur premier emploi régulier dans la restauration, ce chiffre atteignant 67 % chez la génération Z.
Concrètement : avec la diminution du vivier de candidats débutants, la fidélisation coûte moins cher que le recrutement, et l’écart se creuse chaque année. Un poste que vous pouvez pourvoir au sein de votre équipe existante vaut mieux qu’une offre d’emploi, et les chiffres montraient déjà qu’il était plus avantageux de fidéliser les employés avant même que le vivier ne commence à se réduire.
Adoption des technologies en 2026
On a demandé aux exploitants dans quels domaines la technologie avait réellement fait la différence. En tête de liste pour les deux segments figurent la commande et le paiement sur place : 67 % des exploitants de restauration à service limité et 58 % de ceux de restauration à service complet.
L’intelligence artificielle est citée par 26 % des restaurateurs utilisant des outils liés à l’IA, le marketing étant la principale application (19 % des restaurateurs à service complet et 15 % de ceux à service limité), tandis que seuls 6 % utilisent l’IA pour les commandes des clients. Il convient de noter que l’enquête menée par TouchBistro auprès des restaurateurs à service complet a révélé que 87 % d’entre eux utilisaient « une forme ou une autre d’IA » ; cet écart résulte de la formulation de la question plutôt que d’un véritable désaccord, et il est important de le comprendre avant de citer l’un ou l’autre de ces chiffres. Vous trouverez plus d’informations à ce sujet dans notre article consacré à l’IA dans la restauration.
C’est dans le domaine de l’automatisation pure, par opposition à l’IA, que les restaurateurs à service complet font état de l’adoption la plus forte : les commandes en ligne à 68 %, contre 57 % l’année précédente, la gestion de la paie à 54 %, la facturation à 52 %, l’acheminement des commandes en cuisine à 52 % et le marketing par e-mail à 51 %. La raison invoquée est la rapidité : 52 % citent un service plus rapide, contre 37 % l’année précédente.
L’engouement des clients présente toutefois des limites bien définies. Une large majorité de consommateurs n’hésite pas à commander et à payer via un smartphone, un site web, une borne interactive ou une tablette à table. 62 % seraient prêts à passer commande en s’adressant à une personne en direct sur un écran vidéo, mais seulement 39 % le feraient avec un avatar généré par l’IA. Près de la moitié utiliserait un chatbot alimenté par l’IA sur un site web ou une application, ce chiffre passant à six sur dix chez les milléniaux et la génération Z.
Et l’opinion générale reste véritablement partagée : 41 % des consommateurs estiment que la technologie améliore l’accueil, 38 % pensent qu’elle le détériore, et 21 % considèrent qu’elle n’a aucune incidence. Un peu plus de la moitié des adultes de la génération Z et des milléniaux affirment qu’elle améliore l’expérience, contre 23 % des baby-boomers. C’est là la véritable leçon à tirer de toutes ces statistiques technologiques. La moyenne ne vous apprend rien ; c’est la composition de votre clientèle qui vous indique ce qu’il faut mettre en place, et le déploiement d’un système de commande mobile qui ravit une partie de la clientèle peut en agacer une autre.
Ce que les clients disent vouloir
61 % des adultes décrivent les restaurants comme un élément essentiel de leur mode de vie, un chiffre qui se maintient d’une génération à l’autre et ne descend qu’à 56 % chez les plus âgés. Même les consommateurs qui déclarent avoir du mal à faire face à leurs dépenses mensuelles continuent pour la plupart à manger au restaurant, à commander des plats à emporter ou à recourir à la livraison sous une forme ou une autre.
Une large majorité affirme également que l’adhésion à un programme de fidélité ou de récompenses influence leur choix de restaurant, qu’ils mangent sur place ou à emporter. Les offres promotionnelles ont le même effet.
Tout cela s’inscrit dans un contexte économique que l’Association prévoit de voir poursuivre sa croissance, avec un PIB réel en hausse de 2,7 % en 2026 contre 2,3 % en 2025, et environ trois quarts des consommateurs s’attendant à ce que leur situation financière s’améliore ou reste stable au cours de l’année à venir. C’est grâce à ce niveau de confiance des consommateurs qu’une année marquée par une faible fréquentation a tout de même permis d’enregistrer des ventes record.
Les dépenses elles-mêmes restent réparties en fonction des niveaux de revenus, selon un schéma que l’Association qualifie régulièrement d’« économie en forme de K » : les ménages aux revenus élevés dépensent sans compter, tandis que les clients aux revenus faibles et moyens se montrent plus sélectifs à mesure que les prix pèsent sur leur budget. Pour un restaurateur, cela signifie qu’un même menu est interprété de deux façons différentes, et la solution réside rarement dans une remise généralisée. Il s’agit plutôt de proposer un prix d’entrée clair, un ou deux plats d’un bon rapport qualité-prix bien visibles, ainsi qu’une raison de revenir qui ne soit pas uniquement financière, c’est précisément ce qu’apporte un programme de fidélité efficace.
Comment exploiter ces chiffres sans se faire d’illusions
Cinq habitudes permettent de garantir la fiabilité des indicateurs de référence.
Vérifiez si vous consultez une médiane ou une moyenne. Les moyennes des restaurants sont faussées par les valeurs aberrantes, et une marge médiane de 2,8 % décrit le restaurant moyen, et non un restaurant typique, puisque la moitié d’entre eux se situent en dessous.
Adaptez-vous au segment. Un restaurant à service complet à 2,8 % et un restaurant à service limité à 4 % sont des activités différentes, avec des ratios loyer/chiffre d’affaires différents. Comparer un bistrot de 60 couverts à la moyenne nationale des chaînes de restauration rapide conduit à des conclusions qui semblent rigoureuses mais ne le sont pas.
Distinguez les opinions des données factuelles. Presque tous les chiffres présentés sur cette page, issus d’une enquête auprès des exploitants, reflètent ce que ceux-ci déclarent. Les indices de coûts et les données salariales sont des mesures. Les deux sont utiles ; mais seule l’une d’entre elles constitue une preuve concernant votre propre établissement.
Faites attention à l’année de référence. Les chiffres cités par rapport à 2019 semblent spectaculaires, et ils le sont, mais un fournisseur qui a augmenté ses prix de 8 % l’année dernière et de 2 % cette année ne pose pas le même problème qu’un autre qui a fait l’inverse, même si le chiffre cumulé est identique.
Ensuite, et c’est là que réside tout l’intérêt : définissez les cinq chiffres que vous allez réellement suivre. Le coût de revient en pourcentage du chiffre d’affaires, le nombre de couverts, le montant moyen par couvert, la part du chiffre d’affaires hors établissement et les heures de travail par couvert. Recueillez-les chaque semaine, consignez-les au même endroit, et les statistiques du secteur deviendront un contexte plutôt qu’un tableau d’affichage sur lequel vous n’avez aucune influence. Notre guide des indicateurs clés de performance (KPI) pour les restaurants explique comment extraire chacun de ces chiffres à partir d’une semaine d’activité normale.
Commencez par trois lignes cette semaine. Votre marge avoisine les 2,8 %. La part des ventes à emporter avoisine les 35 %. L’évolution de votre coût des denrées alimentaires depuis 2019 avoisine les 38 %. Là où vos chiffres sont moins bons, vous avez identifié le projet à mener ce trimestre ; là où ils sont meilleurs, vous avez identifié un élément qu’il convient de préserver.
À lire ensuite : les marges bénéficiaires des restaurants, les indicateurs clés de performance à suivre et l’IA dans la restauration.
