La mayoría de las decisiones sobre puntos de venta se toman al revés. Conciertas cuatro demostraciones, ves a cuatro comerciales experimentados manejar cuatro sistemas que conocen mejor que sus propias cocinas, y eliges el que parecía más impecable en un portátil, en una oficina tranquila, a las once de la mañana de un martes. Nadie estaba esperando mesa. No había ninguna urgencia. Luego firmas un contrato de tres años y descubres, en tu segundo sábado, que añadir una ronda de bebidas a una cuenta ya existente requiere seis toques. Seis toques, doscientas veces por noche. Un sistema de punto de venta para restaurantes no es realmente un producto que se compra. Es un conjunto de movimientos que tu personal repetirá hasta que se jubile, y ninguna demostración realizada en una sala tranquila te dirá cómo se perciben esos movimientos.
Así que esto no es otra comparación de características. Las características son la parte fácil, y la respuesta sincera es que los diez mejores sistemas tienen más o menos las mismas. Lo que los diferencia es cómo se comportan a las 20:00 h con el local lleno, qué hacen cuando se cae la conexión a Internet y cuánto te cuesta cambiarlos en el cuarto año. La decisión también conlleva una segunda decisión que los operadores suelen subestimar: tu TPV suele determinar el procesamiento de pagos de tu restaurante, y deshacer eso más adelante es más difícil que cambiar la propia caja registradora. A continuación te explicamos el proceso, paso a paso, que saca todo esto a la luz antes de que firmes, en lugar de después.
Empieza con un turno, no con una lista de candidatos
Antes de hablar con ningún proveedor, pasa un turno ajetreado con un cuaderno en el delantal. Ni un portapapeles, ni una hoja de cálculo. Un cuaderno, porque escribirás mientras caminas.
Anota cada vez que alguien espere a que el sistema responda, camine hasta algún sitio al que no tenía necesidad de ir o tenga que buscar un papel. Ese es todo el ejercicio. Solo te llevará un viernes y te proporcionará un documento de requisitos mejor que tres semanas de investigación, porque se centra en tu restaurante en lugar de en el restaurante del folleto.
Esto es lo que suelen encontrar los operadores, y resulta sorprendentemente constante. Un camarero que se dirige a la terminal junto al pass para comprobar si la cocina ha recibido realmente el pedido de la mesa nueve. El mismo camarero que anota un pedido de postre en un bloc porque la cuenta ya estaba cerrada y volver a abrirla implica buscar a un responsable. Un camarero que anula una ronda entera porque un cliente quería pagar sus dos bebidas por separado y la cuenta no se podía dividir a mitad del servicio. Alguien introduciendo a mano los pedidos de entrega desde una tableta en el TPV, con un solo dedo, en hora punta. Y el responsable de cierre que sigue allí a la una y diez porque la caja registradora tiene un desajuste de once unidades y no hay ningún informe que indique qué transacción lo provocó.
Ahora haz la parte que todo el mundo se salta: pon un número junto a cada uno. ¿Cuántas veces por turno? El recorrido para comprobar los pedidos se hace quizá cuarenta veces. El lío de la cuenta dividida, tres o cuatro. Reabrir una cuenta cerrada, dos veces. Esa columna de frecuencia es lo más valioso que tendrás durante todo este proceso, porque convierte una lista de molestias en una lista de prioridades indiscutibles. Una función que usarías una vez al mes pierde frente a un toque que te ahorraría cuarenta veces por noche, sin excepción, por muy bien que se vea en una demostración.
Deberías acabar con unas diez molestias específicas y cuantificables en una sola página. Esa página es tu resumen. Todo lo que viene a continuación trata de evaluar las opciones en función de ella, en lugar de en función de una tabla de funciones que haya elaborado otra persona.
Cinco restricciones que realizan el filtrado real
Los proveedores quieren empezar por las capacidades, porque es ahí donde todos quedan bien. Empieza, en cambio, por las restricciones. La mayoría de ellas se pueden resolver en una llamada telefónica de diez minutos, y cada una es capaz de descartar a un proveedor antes de que hayas dedicado una hora a ver una presentación. Pasar de un grupo de doce a una lista reducida de tres debería ser rápido y un poco implacable.
¿Qué ocurre realmente cuando se cae Internet?
Pregunta esto primero y hazlo con precisión, porque «trabajamos sin conexión» es una frase que abarca unos cinco niveles diferentes de veracidad. Las preguntas que importan: ¿puedo aceptar un pago con tarjeta sin conexión, o solo ventas en efectivo? ¿Siguen llegando las órdenes a la cocina? ¿Puedo abrir una nueva cuenta, o solo cerrar las que ya existen? ¿Qué ocurre con los datos cuando vuelve la conexión, y ha perdido alguien alguna vez un turno? Si tu local es una azotea, un club de playa, una carpa o cualquier lugar con una línea compartida, esta cuestión tiene prioridad sobre todo lo demás en tu lista. Un restaurante que no puede cobrar durante veinte minutos tiene un problema mucho más costoso que un restaurante con una pantalla de informes poco intuitiva.
¿Qué tiene que comunicarse con qué?
Anota los sistemas que ya utilizas y que no tienes previsto sustituir: contabilidad, nóminas, el sistema de gestión inmobiliaria si tu negocio está ubicado dentro de un hotel, las plataformas de reparto, el libro de reservas. A continuación, para cada uno de ellos, pide al proveedor que te nombre a un cliente que utilice esa integración concreta en producción. No basta con que digan «nos integramos con Xero». Un cliente que, hoy mismo, utilice Xero. La brecha entre una integración que aparece en la página de un socio y otra que funciona de verdad es donde fracasan los proyectos de implementación, y es algo invisible desde fuera. Si vas a combinar varios sistemas en lugar de comprar uno solo, merece la pena leer los patrones de la pila tecnológica de los restaurantes antes de decidirte por una arquitectura.
La estructura de tu menú
Los menús hacen fallar los sistemas de punto de venta de formas que son casi imposibles de predecir a partir de una descripción. Precios basados en el peso. Un plato a la carta con catorce opciones, cuatro de las cuales tienen un coste adicional y dos de las cuales son mutuamente excluyentes. Platos que deben servirse en secuencia, con los platos principales en espera hasta que alguien pulse un botón. La hora feliz que cambia el precio de doce platos entre las cuatro y las seis, pero solo entre semana y únicamente en la zona del bar. Menús fijos en los que se aplica un suplemento a un plato. Elige tus dos casos más complicados y guárdalos en la manga para la demostración.
Cuántos locales tienes y hasta qué punto quieres controlarlos de forma centralizada
Un local: sáltate esto. Dos o más, y la cuestión pasa a ser si puedes cambiar un precio una sola vez y que se aplique en todas partes, si puedes ver las ventas de hoy en todos los locales en una sola pantalla sin tener que exportar nada, y si se puede permitir que un local difiera a propósito. Algunos sistemas tratan las múltiples sedes como una única base de datos con filtros; otros, como instalaciones independientes unidas por un informe. El segundo tipo se vuelve complicado a partir de la cuarta sede.
Quién procesa tus tarjetas y cuáles son los costes de salida
Muchos proveedores de TPV exigen utilizar su propio servicio de procesamiento o hacen que las alternativas resulten deliberadamente complicadas. Eso no es necesariamente malo, ya que el procesamiento incluido suele ser más barato y siempre más sencillo de gestionar. Solo es malo cuando te enteras después de firmar. Pregunta si puedes utilizar tu propio adquirente, cuál es la tarifa si utilizas la de ellos, si la tarifa es fija durante la vigencia del contrato y cuánto cuesta rescindirlo anticipadamente. Los detalles que hay detrás de esas cifras se recogen en el desglose de las comisiones de procesamiento de pagos , y conviene conocerlos antes de la llamada, en lugar de durante la misma.
Redacta el guion de la demostración antes de concertar la llamada
Este único paso influye más que cualquier otra cosa de este artículo en el resultado de una evaluación de un TPV, y casi nadie lo hace.
Una demostración de un proveedor es una actuación. Se ha ensayado cientos de veces, avanza rápidamente por los puntos fuertes y está diseñada para evitar los aspectos en los que el software presenta carencias. Nada de eso es deshonesto, es simplemente en lo que consiste una demostración. Tu trabajo consiste en sustituir su guion por el tuyo.
Dos semanas antes, envíales tu menú real. El auténtico, la hoja de cálculo desordenada o el PDF de la imprenta. Pídeles que preparen diez platos con antelación y especifica que entre ellos deben figurar tus dos casos más complicados de la sección anterior. Los proveedores que lo hagan de buen grado te están diciendo algo. Los proveedores que se resisten te están diciendo algo aún más claro.
A continuación, envía las tareas. Ocho son suficientes, y deben corresponderse con la columna de frecuencia de tu cuaderno, en lugar de con cualquier cosa que eligiera un comercial:
1.
Acepta un pedido para cuatro comensales con dos modificaciones y los platos principales en espera
hasta que yo dé la orden.
2.
Diez minutos después, añade dos bebidas a esa mesa sin abrir una nueva
cuenta.
3
.
Divide esa cuenta en tres partes: un comensal paga en efectivo, otro con tarjeta y otro
a cuenta de la empresa.
4
.
Anula un plato principal que ya se haya enviado a la cocina y muéstrame exactamente
lo que ve la cocina cuando lo haces.
5
.
Aplica un descuento del veinte por ciento a un solo plato, con un código de motivo,
como supervisor.
6
.
Cambia ahora mismo el precio de una copa de vino y muéstrame cómo
aparece en un terminal portátil y en uno fijo.
7
.
Extrae las ventas de ayer desglosadas por camarero y luego por categoría, sin
exportarlas a una hoja de cálculo.
8
.
Realiza el cierre diario y, a continuación, localiza la transacción responsable de una
diferencia de caja de doce unidades.
Mide el tiempo que tardas en cada una, más o menos. No estás haciendo una prueba comparativa, sino creando un registro para que la cuarta demostración se pueda comparar con la primera de forma objetiva, en lugar de por intuición.
Y luego haz la pregunta que revela más que las otras ocho juntas: ¿puedo cogerlo y realizar la tarea dos yo mismo? Coge el terminal portátil. Añade las bebidas. Si el software es bueno, lo manejarás sin instrucciones en menos de un minuto. Si no lo es, lo notarás en tus manos inmediatamente, que es precisamente de lo que se trata. Un proveedor que no te entrega el dispositivo te ha dado un dato que vale más que la demostración.
Qué hay que observar mientras conducen
Cuenta los toques. Esa es toda la clave. Para cada tarea, cuenta los toques que tu personal realizará trescientas veces por turno y anota el número. Tres toques frente a seis para añadir una ronda de bebidas no parece una diferencia por la que merezca la pena negociar hasta que la multipliques por un sábado ajetreado; en ese momento, supone aproximadamente novecientos toques adicionales y un bar más lento.
Presta atención a las frases que delatan soluciones provisionales. Suenan como «solo tendrías que» y aparecen en mitad de la frase: solo tendrías que volver al plano del local, solo tendrías que añadirlo como partida miscelánea, solo tendrías que gestionar eso desde la trastienda. Cada «solo tendrías que» es un pequeño impuesto que tu personal paga para siempre. Uno o dos es normal. Cinco en una demostración de cuarenta minutos es una pauta.
Nunca preguntes «¿se puede?». La respuesta a «¿se puede?» es sí, siempre, por parte de todo el mundo, y ni siquiera es una mentira la mayoría de las veces, porque con la configuración adecuada y una solución alternativa, la mayoría de los sistemas acaban pudiendo hacer casi todo. Pregunta «muéstrame». Luego fíjate si te lo muestran o te lo cuentan.
Fíjate en la velocidad de las propias pantallas. Los entornos de demostración funcionan con bases de datos que contienen cuarenta productos y las ventas de la semana pasada. Pregunta cómo se comporta el sistema con tres años de transacciones, y pide ver una cuenta de cliente real en lugar del entorno de pruebas, si te lo permiten. Una pantalla que tarda cuatro segundos en cargarse es una pantalla que tu personal dejará de utilizar.
Distingue claramente, y por escrito, entre lo que está operativo y lo que está en la hoja de ruta. Cualquier cosa descrita como «disponible en la próxima versión» debe considerarse inexistente, porque a veces lo es, y si realmente te importa, debe figurar en el contrato con una fecha concreta, en lugar de quedar solo en tu recuerdo de una conversación.
Hay otra cosa a la que merece la pena prestar atención: lo que pasan por alto rápidamente. Si a los informes se les dedican noventa segundos y a la pantalla de pago veinte minutos, esa proporción te indica dónde se ha centrado la atención del producto.
Prueba un servicio real antes de firmar
Una demostración te muestra lo que el software puede hacer. Una prueba piloto te muestra lo que tu personal hará realmente con él, lo cual es una cuestión diferente y la única que importa.
Pide una prueba con hardware real, en tu local, durante un servicio real. Algunos proveedores dirán que sí. Otros te ofrecerán en su lugar un entorno de pruebas, que tiene mucho menos valor, pero que aún así merece la pena tener. Si nadie acepta hacer la prueba piloto, la opción de reserva es el plazo más corto disponible con una salida definida, y deberías valorar el riesgo en consecuencia.
Hay dos reglas que hacen que una prueba piloto sea útil. Realízala en un servicio entre semana en lugar de en tu noche más tranquila, porque un martes con treinta comensales oculta todo lo que estás intentando descubrir. Y encárgasela a tu camarero más escéptico, no al más entusiasta. El escéptico descubrirá los problemas en una hora y te los comunicará sin andarse con rodeos. El entusiasta lo hará funcionar a base de pura buena voluntad y te dirá que todo ha ido bien, lo que no te enseña nada.
Mide tres cosas y nada más. Cuánto tarda un pedido típico desde que se pulsa el primer botón hasta que se envía, medido con un teléfono. Cuántas veces el personal tuvo que pedir ayuda a alguien. Y si la caja cuadraba al final. Esa tercera medida detecta toda una categoría de problemas que nunca aparece en una demostración, y si las cifras no cuadran correctamente, querrás entender el informe Z que genera el sistema antes de comprometerte a trabajar con él.
Haz un balance esa misma noche o a la mañana siguiente. No la semana siguiente. Las quejas específicas y útiles se desvanecen en aproximadamente un día y se sustituyen por una impresión general, y las impresiones generales son precisamente lo que intentabas evitar.
Valóralo antes de verlo
Elabora tu hoja de puntuación antes de la primera demostración. No se trata de burocracia, sino de una protección contra ti mismo.
Toma los diez puntos de tu cuaderno, asigna a cada uno una puntuación sobre cien basándote en esa columna de frecuencia, y añade filas para las limitaciones que no tienen que ver con el uso diario: funcionamiento sin conexión, las integraciones que has mencionado, la capacidad de respuesta del servicio de asistencia y las condiciones de rescisión. Suma las puntuaciones hasta llegar a cien antes de haberte reunido con nadie. A continuación, puntúa a cada candidato del uno al cinco por fila, multiplica y suma.
La cifra no es lo importante. Lo importante es lo que ocurre cuando las cifras no coinciden con tu intuición, lo cual sucederá, normalmente porque un comercial ha sido notablemente más servicial que los demás o porque una interfaz era visiblemente más atractiva. Ambos instintos contienen información real. La capacidad de respuesta durante un ciclo de ventas es un buen indicador de la capacidad de respuesta durante una interrupción del servicio, y una interfaz que a tu personal le resulte agradable es una interfaz que aprenderán a manejar más rápido. Pero esos factores deben figurar en la ficha de evaluación como filas ponderadas, compitiendo en igualdad de condiciones con todo lo demás, en lugar de aparecer al final y invalidarla silenciosamente. Si estás a punto de pasar por alto tus propios criterios, no pasa nada. Anota primero el motivo. Es una buena disciplina, y aproximadamente en un tercio de los casos basta con anotarlo para darse cuenta de que el motivo no era muy bueno.
La llamada de referencia que nadie hace como es debido
Pide a cada finalista dos referencias y sé específico sobre las dos que quieres: un cliente que lleve tres años o más utilizando el software y otro que se haya cambiado en los últimos seis meses. El cliente de larga duración sabe cómo es trabajar con el software. El reciente sabe cómo fue realmente la implementación, antes de que los recuerdos se difuminen.
Te presentarán a clientes satisfechos. No pasa nada, porque la clave no está en encontrar una referencia insatisfecha, sino en hacer preguntas que un cliente satisfecho responderá con sinceridad:
¿Qué fue lo que más tiempo llevó poner en marcha? ¿Qué tuviste que cambiar en tu forma de trabajar para adaptarte al sistema? ¿Cuándo contactaste por última vez con el servicio de asistencia y cuánto tiempo tardaste en hablar con una persona que pudiera ayudarte? Sabiendo lo que sabes ahora, ¿volverías a elegir este sistema? Y la mejor de todas, la pregunta que te proporciona una respuesta genuinamente sincera casi siempre: ¿qué es lo que sigues haciendo en papel?
Esta última pregunta funciona porque no se plantea como una queja. Suena como una pregunta práctica sobre el flujo de trabajo, por lo que la gente responde de forma práctica, y lo que se obtiene es un inventario preciso de las discrepancias entre el marketing y la cocina.
Dedica también veinte minutos a salir de la lista de referencias. Busca el nombre del proveedor junto con «interrupción» y «caída». Encuentra su página de estado y fíjate en el historial, en lugar de en la marca verde de hoy. Lee específicamente las reseñas de una y dos estrellas, no por el enfado, sino por el patrón que hay detrás.
Lee el contrato para saber cómo rescindirlo
Leerás el contrato para saber qué es lo que obtienes. Léelo una segunda vez para saber cómo te das de baja, porque esa es la lectura que te ahorrará dinero en el tercer año. Hay seis aspectos que merecen ser resaltados:
Duración y renovación automática. ¿Cuánto tiempo dura y con cuántos días de antelación se renueva automáticamente? Es habitual encontrar plazos de treinta días ocultos en la cláusula catorce, y es fácil pasarlos por alto.
Aumento de precios. ¿Pueden subir la suscripción a mitad de plazo? ¿Hay algún límite? «En línea con la inflación» es un límite. «A discreción de la empresa» no lo es.
Tus datos. ¿Puedes exportarlos tú mismo, sin tener que pedirlo, en un formato que pueda leer otro sistema? ¿Incluye la exportación tres años de historial de transacciones y tus registros de cliente, o solo una lista de productos? Esta es la cláusula que determina si tu próxima migración te llevará quince días o un trimestre.
Propiedad del hardware. ¿Comprado o alquilado? ¿Sigue funcionando el equipo si te das de baja? Algunos terminales son realmente tuyos. Otros se convierten en costosos pisapapeles el día que se cancela la suscripción.
Vinculación en el procesamiento. Si el procesamiento de tarjetas está incluido en el paquete, ¿cuál es la cuota por cancelación anticipada? ¿Se trata de una cifra fija o de un múltiplo del volumen previsto?
Un acuerdo de nivel de servicio (SLA) con compensación. Un tiempo de actividad del 99,9 % es una cifra de marketing a menos que ocurra algo cuando no se cumple. Busca el crédito por servicio y ten en cuenta que un crédito equivalente a un día de suscripción no es realmente una compensación por un sábado perdido.
Para un solo establecimiento, nada de esto requiere un abogado. Solo se necesita una hora y un rotulador fluorescente. La visión completa de lo que cuesta todo el conjunto a lo largo de cuatro años, incluidas las tarifas que no aparecen en la página de precios, se detalla en la guía de costes del sistema de punto de venta.
Lo que cambia con tu formato
El proceso anterior se aplica en todas partes. Las prioridades varían mucho.
Un bar con mucho volumen debería priorizar la rapidez y la gestión de las cuentas por encima de casi todo lo demás, porque un camarero que pierde cuatro segundos por ronda pierde once segundos en la cola. Prueba a transferir una cuenta entre camareros a mitad del turno y prueba a cerrar ochenta cuentas a la hora de cierre.
La supervivencia de las cafeterías y los locales con servicio de barra depende de la cola a las 8:15 de la mañana. Prioriza la velocidad de introducción de pedidos, la disposición física de los botones y la rapidez con la que se completa un pago con tarjeta. La sucesión de platos y la distribución del local son prácticamente irrelevantes.
En los restaurantes de servicio completo, es necesario que la parte de cocina sea tan buena como la de sala. La sincronización de los platos, los pedidos desde las mesas y lo que ve realmente el encargado de la cocina durante las horas punta son factores importantes, por lo que un sistema de visualización en cocina (KDS) merece sus propias tareas de demostración, en lugar de una simple mención. Si todavía utilizas impresoras, la comparación entre el KDS y la impresora de cocina explica adecuadamente las ventajas e inconvenientes.
Los grupos con varios locales deberían dar mucha importancia al control centralizado y a la generación de informes consolidados, y deberían probarlos con cifras reales en lugar de con los tres locales de la demostración. Si el coste de los alimentos es la presión a la que estás sometido, fíjate bien en cómo gestiona el sistema el control de existencias del restaurante, porque un TPV que cuenta lo que has vendido pero no lo que has utilizado te deja a ti la parte interesante en Excel.
Los hoteles y complejos turísticos tienen una limitación que prevalece sobre el resto: el huésped suele hacer un pedido en un establecimiento y pagar días después en la recepción de otro lugar. Si el sistema no puede cargar un importe a la cuenta de la habitación de forma fiable, nada de lo demás que haga salvará el cierre de mes.
¿Quién decide y cómo se resuelve un empate?
Nombra a una sola persona que sea la responsable de la decisión. Los comités no eligen el mejor sistema, sino el que nadie rechaza, y rara vez son lo mismo.
Incluye en las demostraciones a las personas que lo van a utilizar. Un camarero y un chef detectarán cosas en diez minutos que a ti se te pasarán por alto en un mes, y el personal al que se ha consultado antes del cambio se queja considerablemente menos después de este. La consulta, sin embargo, no es una votación. Recopila lo que ellos han observado y, a continuación, decide.
Si dos candidatos terminan realmente empatados, desempata en función de la calidad del soporte y las condiciones de rescisión, más que en las características. Las diferencias en las características se reducen, ya que todos los proveedores están lanzando novedades. Un equipo de asistencia técnica que tarda tres días en responder durante tu evaluación tardará tres días en responder durante una interrupción del servicio, y un contrato del que no puedes rescindir seguirá siendo un contrato del que no podrás rescindir dentro de cuatro años.
Tus próximas tres semanas
Este viernes, trabaja con un cuaderno y anota cada espera, cada desplazamiento innecesario y cada vez que tengas que buscar un papel. Añade la columna de frecuencia el sábado por la mañana, mientras lo tengas fresco en la memoria.
La semana que viene, convierte esa página en tus cinco requisitos imprescindibles y utilízalos luego por teléfono para reducir una larga lista a tres. Envía a esos tres tu menú real y tus ocho tareas, con la demostración programada con al menos diez días de antelación para que tengan tiempo de prepararla.
En la tercera semana, realiza las demostraciones con tu propio guion en la mano y el dispositivo en tus manos para al menos una tarea. Evalúalos el mismo día. Haz las llamadas de referencia antes de negociar, en lugar de después, y luego prueba el ganador en un servicio entre semana con tu camarero más difícil. Si supera esa prueba y el contrato te permite rescindirlo, fírmalo. Una vez tomada la decisión, el plan de migración del TPV se encarga a partir de aquí.
Siguiente lectura: coste de los sistemas de TPV para restaurantes, cambio de sistemas de TPV y software de gestión de restaurantes.
