La plupart des décisions concernant les points de vente sont prises à l’envers. Vous réservez quatre démonstrations, vous regardez quatre commerciaux chevronnés présenter quatre systèmes qu’ils connaissent mieux que leur propre cuisine, puis vous choisissez celui qui vous a semblé le plus soigné sur un ordinateur portable, dans un bureau calme, un mardi à onze heures du matin. Personne n’attendait une table. Il n’y avait aucune urgence. Puis vous signez un contrat de trois ans et vous découvrez, dès votre deuxième samedi, qu’ajouter une tournée de boissons à une addition existante nécessite six clics. Six clics, deux cents fois par soirée. Un système de caisse pour restaurant n’est pas vraiment un produit que l’on achète. C’est un ensemble de gestes que votre personnel répétera jusqu’à sa retraite, et aucune démonstration organisée dans une salle calme ne vous dira ce que l’on ressent en effectuant ces gestes.
Il ne s’agit donc pas ici d’une énième comparaison de fonctionnalités. Les fonctionnalités, c’est la partie facile, et la réponse honnête est que les dix meilleurs systèmes en proposent tous à peu près les mêmes. Ce qui les distingue, c’est leur comportement à 20 h dans une salle pleine, ce qu’ils font lorsque votre connexion Internet tombe en panne, et ce que cela vous coûtera de les quitter au bout de quatre ans. Cette décision entraîne également une deuxième décision que les restaurateurs sous-estiment systématiquement : votre système de point de vente détermine généralement le mode de traitement des paiements de votre restaurant, et revenir dessus par la suite est plus difficile que de changer de caisse elle-même. Voici la procédure, étape par étape, qui vous permettra de mettre tout cela au grand jour avant de signer, plutôt qu’après.
Commencez par un service, pas par une présélection
Avant de contacter le moindre fournisseur, passez un service de grande affluence avec un carnet de notes dans votre tablier. Pas un bloc-notes, pas un tableur. Un carnet de notes, car vous allez écrire tout en marchant.
Notez chaque fois qu’une personne attend que le système réagisse, qu’elle se déplace là où elle n’avait pas besoin d’aller, ou qu’elle cherche un bout de papier. C’est tout l’exercice. Cela prend un vendredi et cela produira un cahier des charges plus pertinent que trois semaines de recherche, car il concerne votre restaurant plutôt que celui présenté dans la brochure.
Voici ce que les restaurateurs rapportent généralement, et c’est remarquablement cohérent. Un serveur qui se rend au terminal près du passe-plat pour vérifier si la cuisine a bien reçu la commande de la table neuf. Ce même serveur notant une commande de dessert sur un bloc-notes parce que l’addition était déjà fermée et que la rouvrir impliquait de trouver un responsable. Un barman annulant toute une tournée parce qu’un client souhaitait payer ses deux verres séparément et que l’addition ne pouvait pas être fractionnée en cours de service. Quelqu’un qui saisit manuellement les commandes à livrer depuis une tablette dans le système de point de vente, d’un seul doigt, en pleine heure de pointe. Et le responsable de fermeture toujours là à 13 h 10 parce que le tiroir-caisse présente un écart de onze unités et qu’aucun rapport n’indique quelle transaction en est à l’origine.
Maintenant, passez à l’étape que tout le monde saute : attribuez un chiffre à chaque cas. Combien de fois par service ? La vérification des commandes a lieu peut-être quarante fois. Le problème de la facturation séparée, trois ou quatre fois. La réouverture d’un compte fermé, deux fois. Cette colonne « fréquence » est l’élément le plus précieux dont vous disposerez tout au long de ce processus, car elle transforme une liste de désagréments en une liste de priorités incontestables. Une fonctionnalité que vous utiliseriez une fois par mois sera écartée au profit d’une simple pression qui vous ferait gagner du temps quarante fois par soirée, à chaque fois, peu importe à quel point elle semble séduisante dans une démonstration.
Vous devriez vous retrouver avec une dizaine de sources d’irritation spécifiques et quantifiables sur une seule page. Cette page constitue votre cahier des charges. Tout ce qui suit consiste à tester les candidats par rapport à celui-ci, plutôt que par rapport à une grille de fonctionnalités rédigée par quelqu’un d’autre.
Cinq contraintes qui permettent un véritable filtrage
Les fournisseurs veulent commencer par les capacités, car c’est là que tout le monde fait bonne figure. Commencez plutôt par les contraintes. La plupart d’entre elles peuvent être réglées en dix minutes au téléphone, et chacune est susceptible d’éliminer un fournisseur avant même que vous n’ayez passé une heure à regarder une présentation. Passer d’un groupe de douze candidats à une liste restreinte de trois devrait être rapide et légèrement impitoyable.
Que se passe-t-il réellement en cas de coupure d’Internet ?
Posez d’abord cette question, et posez-la avec précision, car « nous travaillons hors ligne » est une phrase qui recouvre environ cinq niveaux de véracité différents. Les questions qui comptent : puis-je accepter un paiement par carte sans connexion, ou uniquement en espèces ? Les bons de commande parviennent-ils toujours en cuisine ? Puis-je ouvrir un nouveau compte, ou seulement clôturer ceux qui existent déjà ? Qu’advient-il des données lorsque la connexion revient, et quelqu’un a-t-il déjà perdu une service ? Si votre établissement est situé sur un toit-terrasse, dans un club de plage, sous un chapiteau ou dans tout autre lieu disposant d’une seule ligne partagée, cette question prime sur tout le reste de votre liste. Un restaurant incapable d’encaisser pendant vingt minutes a un problème bien plus coûteux qu’un restaurant dont l’écran de reporting est peu pratique.
Quels systèmes doivent communiquer entre eux ?
Notez les systèmes que vous utilisez déjà et que vous ne prévoyez pas de remplacer : la comptabilité, la paie, le système de gestion immobilière si vous êtes installé dans un hôtel, les plateformes de livraison, le registre des réservations. Ensuite, pour chacun d’entre eux, demandez au fournisseur de citer un client utilisant cette intégration précise en production. Pas « nous nous intégrons à Xero ». Un client qui utilise Xero, aujourd’hui. L’écart entre une intégration qui figure sur la page d’un partenaire et celle qui fonctionne réellement est la cause de l’échec des projets de mise en œuvre, et il est invisible de l’extérieur. Si vous assemblez plusieurs systèmes plutôt que d’en acheter un seul, les modèles de pile technologique pour les restaurants méritent d’être consultés avant de vous engager dans une architecture.
La structure de votre menu
Les menus mettent les systèmes de caisse à rude épreuve d’une manière presque impossible à prévoir à partir d’une simple description. La tarification au poids. Un bol à composer soi-même avec quatorze options, dont quatre sont payantes et deux s’excluent mutuellement. Des plats qui doivent être servis dans un ordre précis, les plats principaux étant mis de côté jusqu’à ce que quelqu’un appuie sur un bouton. Une « happy hour » qui modifie le prix de douze articles entre 16 h et 18 h, mais uniquement en semaine et uniquement dans l’espace bar. Des menus fixes où un supplément s’applique à un plat. Choisissez vos deux cas les plus complexes et gardez-les en réserve pour la démonstration.
Combien de sites, et dans quelle mesure souhaitez-vous les contrôler de manière centralisée
Un seul établissement : passez cette étape. Deux ou plus, et la question est de savoir si vous pouvez modifier un prix une seule fois pour qu’il s’applique partout, si vous pouvez consulter les ventes du jour sur tous les sites sur un seul écran sans rien exporter, et si un site peut être autorisé à s’écarter intentionnellement. Certains systèmes traitent la gestion multisite comme une seule base de données avec des filtres, d’autres comme des installations distinctes reliées entre elles par un rapport. La deuxième approche devient pénible dès le quatrième site environ.
Qui traite vos cartes bancaires, et quels sont les coûts associés à un départ
De nombreux fournisseurs de TPV imposent leur propre service de traitement ou rendent les alternatives délibérément compliquées. Ce n’est pas forcément un inconvénient, car le traitement inclus est souvent moins cher et toujours plus simple à gérer. Cela ne devient problématique que lorsque vous vous en rendez compte après avoir signé. Demandez si vous pouvez faire appel à votre propre acquéreur, quel est le taux si vous utilisez le leur, si ce taux est fixe pour toute la durée du contrat, et quel est le coût d’une résiliation anticipée. Les détails derrière ces chiffres sont présentés dans le détail des frais de traitement des paiements , et il vaut mieux les connaître avant l’appel plutôt que pendant.
Rédigez le script de la démonstration avant de prendre rendez-vous
Cette seule étape influence davantage l’issue d’une évaluation de solution de point de vente que n’importe quel autre conseil de cet article, et presque personne ne la met en pratique.
Une démonstration de fournisseur est une mise en scène. Elle a été répétée des centaines de fois, elle passe rapidement sur les points forts et est conçue pour éviter les domaines où le logiciel présente des lacunes. Il n’y a rien de malhonnête là-dedans, c’est simplement la nature même d’une démonstration. Votre travail consiste à remplacer leur script par le vôtre.
Deux semaines avant, envoyez-leur votre menu réel. Le vrai, le tableau Excel désordonné ou le PDF provenant de l’imprimeur. Demandez-leur de préparer dix plats à l’avance, et précisez que ces dix plats doivent inclure vos deux cas les plus complexes parmi ceux cités dans la section ci-dessus. Les fournisseurs qui s’y prêtent volontiers vous en disent long. Ceux qui s’y opposent vous en disent encore plus long.
Envoyez ensuite les tâches. Huit suffisent largement, et elles doivent correspondre à la colonne « fréquence » de votre carnet plutôt qu’à ce qu’un commercial choisirait :
1.
Prenez une commande pour quatre couverts avec deux modifications et gardez les plats principaux en réserve
jusqu’à ce que je vous donne le feu vert.
2.
Dix minutes plus tard, ajoutez deux boissons à cette table sans ouvrir un nouvel
compte.
3
.
Divisez cette addition en trois : un client paie en espèces, un autre par carte, et le troisième
passe sur le compte de l’entreprise.
4.
Annulez un plat principal déjà envoyé en cuisine, et montrez-moi exactement
ce que voit la cuisine lorsque vous le faites.
5
.
Appliquez une remise de 20 % à un seul article, avec un code de motif,
en tant que superviseur.
6
.
Modifiez immédiatement le prix d’un vin au verre, et montrez-moi comment il
s’affiche sur un terminal portable et un terminal fixe.
7
.
Récupérez les ventes d’hier ventilées par serveur, puis par catégorie, sans
les exporter vers un tableur.
8
.
Effectuez la clôture de journée, puis identifiez la transaction à l’origine d’un écart de caisse de douze
unités.
Chronométrez chaque tâche, approximativement. Vous n’établissez pas de référence, vous créez un historique afin que la quatrième démonstration puisse être comparée à la première de manière objective, et non pas au feeling.
Puis posez la question qui en dit plus long que les huit autres réunies : puis-je le prendre en main et effectuer la tâche n° 2 moi-même ? Prenez le terminal portable. Ajoutez les boissons. Si le logiciel est performant, vous vous en sortirez sans instruction en moins d’une minute. S’il ne l’est pas, vous le sentirez immédiatement entre vos mains, ce qui est justement le but recherché. Un fournisseur qui refuse de vous remettre l’appareil vous a donné un élément d’information qui vaut plus que la démonstration.
Ce qu’il faut observer pendant qu’ils conduisent
Comptez les clics. C’est là tout l’art de la discipline. Pour chaque tâche, comptez le nombre de clics que votre personnel effectuera trois cents fois par service, et notez ce chiffre. Trois pressions contre six pour ajouter une tournée de boissons ne semble pas être une différence qui vaille la peine d’être négociée, jusqu’à ce que vous la multipliiez par un samedi de grande affluence ; à ce moment-là, cela représente environ neuf cents pressions supplémentaires et un bar plus lent.
Soyez à l’affût des formules de contournement. Elles ressemblent à « il suffirait de » et surgissent au milieu d’une phrase : « il suffirait de revenir au plan du bar », « il suffirait de l’ajouter en tant qu’article divers », « il suffirait de traiter ça depuis l’arrière-boutique ». Chaque « il suffirait de » est un petit tribut que votre personnel paie indéfiniment. Un ou deux, c’est normal. Cinq en quarante minutes de démonstration, c’est une tendance.
Ne demandez jamais « est-ce que c’est possible ? ». La réponse à « est-ce que c’est possible ? » est toujours « oui », de la part de tout le monde, et ce n’est même pas un mensonge la plupart du temps, car avec suffisamment de configuration et une solution de contournement, la plupart des systèmes finissent par pouvoir faire presque tout. Demandez « montrez-moi ». Puis observez s’ils vous montrent ou s’ils vous expliquent.
Remarquez la vitesse d’affichage des écrans eux-mêmes. Les environnements de démonstration fonctionnent sur des bases de données contenant quarante produits et les ventes de la semaine dernière. Demandez quelle est la réactivité du système avec trois ans de transactions en arrière-plan, et demandez à voir un véritable compte client plutôt que le bac à sable s’ils vous y autorisent. Un écran qui met quatre secondes à se charger est un écran que votre personnel cessera d’utiliser.
Faites clairement la distinction, par écrit, entre ce qui est opérationnel et ce qui relève de la feuille de route. Tout ce qui est décrit comme « à venir dans la prochaine version » doit être considéré comme inexistant, car c’est parfois le cas, et si cela compte vraiment pour vous, cela doit figurer dans le contrat avec une date précise plutôt que dans votre mémoire d’une simple conversation.
Autre élément à surveiller : ce qu’ils survolent rapidement. Si le rapport ne retient que quatre-vingt-dix secondes et que l’écran de paiement en prend vingt minutes, ce rapport de temps vous indique où se porte l’attention du produit.
Testez un service concret avant de signer
Une démo vous montre ce que le logiciel est capable de faire. Un projet pilote vous montre ce que votre personnel en fera réellement, ce qui est une autre question, et la seule qui compte.
Demandez un essai sur du matériel réel, dans votre établissement, lors d’un service réel. Certains fournisseurs accepteront. D’autres vous proposeront plutôt un environnement de test, qui a bien moins de valeur mais qui vaut tout de même la peine d’être utilisé. Si personne n’accepte de mener un projet pilote, la solution de repli est la période la plus courte disponible avec une date de fin définie, et vous devriez évaluer le risque en conséquence.
Deux règles rendent un projet pilote utile. Réalisez-le lors d’un service en milieu de semaine plutôt que lors de votre soirée la plus calme, car un mardi avec trente couverts masque tout ce que vous essayez de mettre en évidence. Et confiez-le à votre serveur le plus sceptique, pas au plus enthousiaste. Le sceptique détectera les problèmes en une heure et vous en fera part sans mâcher ses mots. L'enthousiaste, quant à lui, fera en sorte que cela fonctionne par pure bonne volonté et vous dira que tout s'est bien passé, ce qui ne vous apprendra rien.
Mesurez trois choses, et pas plus. Le temps que prend une commande type, de la première commande à son envoi, mesuré à l’aide d’un téléphone. Combien de fois le personnel a dû demander de l’aide à quelqu’un. Et si la caisse s’est soldée correctement à la fin. Ce troisième critère permet de détecter toute une catégorie de problèmes qui n’apparaissent jamais lors d’une démonstration, et si les chiffres ne concordent pas parfaitement, vous aurez envie de comprendre le rapport Z généré par le système avant de vous engager à l’utiliser.
Faites le point le soir même ou le lendemain matin. Pas la semaine suivante. Les remarques spécifiques et utiles s’estompent au bout d’un jour environ et sont remplacées par une impression générale, et ce sont justement ces impressions générales que vous cherchiez à éviter.
Évaluez-le avant de le voir
Élaborez votre grille d’évaluation avant la première démonstration. Ce n’est pas de la bureaucratie, c’est une protection contre vous-même.
Prenez les dix éléments de votre carnet, attribuez à chacun une note sur cent en fonction de cette colonne de fréquence, et ajoutez des lignes pour les contraintes qui ne concernent pas l’utilisation quotidienne : comportement hors ligne, les intégrations que vous avez mentionnées, réactivité du support, conditions de résiliation. Faites la somme des pondérations pour obtenir un total de cent avant même d’avoir rencontré qui que ce soit. Ensuite, attribuez à chaque candidat une note de un à cinq par ligne, multipliez, additionnez.
Le chiffre n’est pas l’essentiel. L’essentiel, c’est ce qui se passe lorsque les chiffres contredisent votre intuition, ce qui arrivera, généralement parce qu’un commercial s’est montré nettement plus serviable que les autres ou qu’une interface était nettement plus agréable. Ces deux intuitions renferment des informations réelles. La réactivité pendant un cycle de vente est un bon indicateur de la réactivité en cas de panne, et une interface que votre personnel trouve agréable est une interface qu’il maîtrisera plus rapidement. Mais ces éléments doivent figurer dans la grille d’évaluation en tant que lignes pondérées, en concurrence à armes égales avec tout le reste, plutôt que d’apparaître à la fin et de bouleverser discrètement le résultat. Si vous êtes sur le point de passer outre vos propres critères, ce n’est pas grave. Notez d’abord la raison. C’est une bonne discipline, et dans environ un tiers des cas, le simple fait de la noter suffit à révéler que cette raison n’était pas très valable.
L’appel de référence que personne ne fait correctement
Demandez à chaque finaliste deux références, et précisez clairement lesquelles vous souhaitez : un client qui utilise le logiciel depuis trois ans ou plus, et un autre qui est passé à votre solution au cours des six derniers mois. Le client de longue date sait ce que c’est que de vivre au quotidien avec le logiciel. Le client récent sait comment s’est réellement déroulée la mise en œuvre, avant que ses souvenirs ne s’estompent.
On vous présentera des clients satisfaits. Ce n’est pas grave, car l’astuce ne consiste pas à trouver une référence mécontente, mais à poser des questions auxquelles un client satisfait répondra honnêtement :
Qu’est-ce qui a pris le plus de temps à mettre au point ? Qu’avez-vous dû changer dans votre façon de travailler pour vous adapter au système ? À quand remonte votre dernier contact avec le service d’assistance, et combien de temps vous a-t-il fallu pour parler à un interlocuteur capable de vous aider ? Sachant ce que vous savez aujourd’hui, le choisiriez-vous à nouveau ? Et la meilleure de toutes, la question qui vous vaut presque à chaque fois une réponse véritablement franche : qu’est-ce que vous faites encore sur papier ?
Cette dernière question fonctionne parce qu’elle n’est pas formulée comme une plainte. Elle ressemble à une question pratique sur le flux de travail, donc les gens y répondent de manière concrète, et ce que l’on obtient en retour, c’est un inventaire précis des écarts entre le marketing et la cuisine.
Passez également vingt minutes à consulter d’autres sources que la liste de références. Recherchez le nom du prestataire associé aux termes « panne » et « indisponible ». Trouvez sa page d’état et examinez l’historique plutôt que la coche verte d’aujourd’hui. Lisez spécifiquement les avis à une et deux étoiles, non pas pour la colère qu’ils expriment, mais pour la tendance qui se cache derrière.
Lisez le contrat en pensant à la résiliation
Vous lirez le contrat pour savoir ce que vous obtenez. Relisez-le une deuxième fois pour comprendre comment vous pouvez résilier, car c’est cette lecture qui vous permettra d’économiser de l’argent la troisième année. Six éléments méritent d’être surlignés :
Durée et renouvellement automatique. Quelle est la durée, et combien de jours de préavis faut-il avant que le contrat ne se renouvelle automatiquement ? Il est courant de trouver des délais de trente jours cachés dans la clause quatorze, et ils sont faciles à manquer.
Augmentation des prix. Peuvent-ils augmenter l’abonnement en cours de contrat, et y a-t-il un plafond ? « En fonction de l’inflation » est un plafond. « À la discrétion de l’entreprise » n’en est pas un.
Vos données. Pouvez-vous les exporter vous-même, sans en demander l’autorisation, dans un format lisible par un autre outil ? L’exportation inclut-elle trois ans d’historique des transactions et vos dossiers clients, ou simplement une liste de produits ? C’est cette clause qui détermine si votre prochaine migration prendra deux semaines ou un trimestre.
Propriété du matériel. A-t-il été acheté ou pris en location, et l’équipement continue-t-il de fonctionner si vous résiliez votre contrat ? Certains terminaux vous appartiennent véritablement. D’autres deviennent de coûteux press-papiers dès que l’abonnement prend fin.
Verrouillage du traitement des paiements. Si le traitement des cartes est inclus dans l’offre, quel est le montant des frais de résiliation anticipée, et s’agit-il d’un montant forfaitaire ou d’un multiple du volume prévu ?
Un SLA assorti d’une compensation. Une disponibilité de 99,9 % n’est qu’un argument marketing à moins qu’une compensation ne soit prévue en cas de non-respect. Recherchez le crédit de service, et notez qu’un crédit équivalent à une journée d’abonnement ne constitue pas vraiment une compensation pour un samedi perdu.
Pour un seul site, tout cela ne nécessite pas l’intervention d’un avocat. Il suffit d’une heure et d’un surligneur. La vue d’ensemble du coût total sur quatre ans, y compris les frais qui n’apparaissent pas sur la page des tarifs, est présentée dans le guide des coûts des systèmes de point de vente.
Ce qui change en fonction de votre format
Le processus décrit ci-dessus s'applique partout. Ce sont les priorités qui varient considérablement.
Un bar à fort débit doit privilégier la rapidité et la gestion des comptes par-dessus tout, car un barman qui perd quatre secondes par service perd onze secondes sur la file d’attente. Testez le transfert d’un compte entre barmen en cours de service, et testez la clôture de quatre-vingts comptes à la dernière commande.
Pour les cafés et les services au comptoir, tout se joue sur la file d’attente à 8 h 15. Privilégiez la vitesse de saisie des commandes, la disposition physique des touches et la rapidité d’exécution d’un paiement par carte. La séquence de service et l’agencement de la salle n’ont pratiquement aucune importance.
Dans la restauration à service complet, la cuisine doit être aussi performante que la salle. Le timing des plats, la prise de commande au niveau des tables et ce que le passeur voit réellement en période de pointe ont tous leur importance ; c’est pourquoi un système d’affichage en cuisine mérite ses propres tâches de démonstration plutôt qu’une simple mention. Si vous utilisez encore des imprimantes, la comparaison entre un KDS et une imprimante de cuisine présente correctement les avantages et les inconvénients.
Les groupes multi-sites doivent accorder une grande importance au contrôle centralisé et au reporting consolidé, et les tester avec des chiffres réels plutôt qu’avec les trois sites de la démonstration. Si le coût des matières premières est la pression à laquelle vous êtes soumis, examinez attentivement la manière dont le système gère la gestion des stocks du restaurant, car un TPV qui compte ce que vous avez vendu mais pas ce que vous avez utilisé vous laisse faire la partie la plus intéressante dans Excel.
Les hôtels et complexes touristiques sont confrontés à une contrainte qui prime sur toutes les autres : le client commande souvent dans un point de vente et paie plusieurs jours plus tard à la réception d’un autre établissement. Si le système ne peut pas imputer de manière fiable une dépense au compte de la chambre, aucune de ses autres fonctionnalités ne permettra de sauver la clôture mensuelle.
Qui décide, et comment départager les voix ?
Désignez une seule personne qui aura le dernier mot. Les comités ne choisissent pas le meilleur système, ils choisissent celui auquel personne ne s’oppose, et ces deux options coïncident rarement.
Veillez à faire participer les futurs utilisateurs aux démonstrations. Un serveur et un chef repéreront en dix minutes des choses qui vous échapperont en un mois, et les employés qui ont été consultés avant le changement se plaignent nettement moins après celui-ci. La consultation, cependant, n’est pas un vote. Recueillez leurs observations, puis prenez une décision.
Si deux candidats sont véritablement à égalité, départagez-les en fonction de la qualité de l’assistance et des conditions de résiliation plutôt qu’en fonction des fonctionnalités. Les écarts en matière de fonctionnalités se comblent, car tous les fournisseurs proposent leurs produits. Une équipe d’assistance qui met trois jours à répondre pendant votre évaluation mettra trois jours à répondre lors de votre panne, et un contrat que vous ne pouvez pas résilier restera un contrat que vous ne pourrez pas résilier dans quatre ans.
Vos trois prochaines semaines
Ce vendredi, observez le service avec un cahier et notez chaque temps d’attente, chaque déplacement inutile, chaque fois que vous devez chercher un document papier. Ajoutez la colonne « fréquence » samedi matin, tant que vos souvenirs sont encore frais.
La semaine prochaine, transformez cette page en vos cinq critères de sélection, puis utilisez-les au téléphone pour réduire une longue liste à trois. Envoyez à ces trois prestataires votre menu réel et vos huit tâches, en réservant la démonstration au moins dix jours à l’avance afin qu’ils aient le temps de la préparer.
La troisième semaine, réalisez les démonstrations avec votre propre script à la main et l’appareil entre vos mains pour au moins une tâche. Évaluez-les le jour même. Passez les appels de référence avant de négocier plutôt qu’après, puis testez le système retenu lors d’un service en milieu de semaine avec votre serveur le plus difficile. S’il passe ce test avec succès et que le contrat vous permet de vous désengager, signez-le. Une fois la décision prise, le plan de migration du système de caisse prend le relais à partir de là.
À lire ensuite : coût d’un système de caisse pour restaurant, changement de système de caisse et logiciel de gestion de restaurant.
