Calculadora gratuita del umbral de rentabilidad

Los costes fijos no se mueven con las ventas: alquiler, nóminas de los asalariados (gerente, cocinero, controlador), seguros, suscripciones a software, servicio de préstamos, la parte de los servicios públicos correspondiente al edificio. Los costes variables aumentan con las ventas: costes de producción, mano de obra por horas (camareros, cocineros, friegaplatos, con los impuestos sobre nóminas y las prestaciones), procesamiento de pagos, envasado, marketing de resultados. El error más común es tratar toda la mano de obra como variable: las funciones asalariadas son fijas, las funciones por horas son variables, y su categorización errónea desplaza el umbral de rentabilidad en un 10-20%.

Con una precisión de un punto es suficiente. Saque la cuenta de pérdidas y ganancias del mes anterior, sume todo lo clasificado como variable, divídalo por los ingresos. Vuelva a realizar el cálculo cada mes cuando se cierre la cuenta de pérdidas y ganancias. Vuelva a auditar la clasificación cada trimestre para detectar los costes que han pasado de variables a fijos (una suscripción de software que se convirtió en plurianual, un anticipo de marketing que se convirtió en fijo).

El margen de contribución es la parte de cada dólar de ingresos que sobrevive a los costes variables. Si los costes variables suponen el 60% de las ventas, el margen de contribución es de 40 céntimos de dólar. Es la palanca de rentabilidad más importante del operador, porque cada dólar por encima del umbral de rentabilidad pasa al beneficio de explotación exactamente en esa proporción. Una mejora de dos puntos en el margen de contribución reduce el umbral de rentabilidad en aproximadamente un 5%.

Para un punto de equilibrio operativo -el que utiliza el director general para saber si el mes está liquidando-, no. La depreciación no es en efectivo; el restaurante sobrevive si se cubren los costes fijos en efectivo. Para un punto de equilibrio contable en el presupuesto anual, sí. La mayoría de los operadores manejan ambos: punto de equilibrio en efectivo para el ritmo semanal, punto de equilibrio contable para la conversación de planificación.

Cuatro palancas, nada más: recortar los costes fijos (el mayor apalancamiento directo), mejorar el margen de contribución reduciendo el % de costes variables (el mayor apalancamiento compuesto), aumentar el ticket medio (significa que se necesitan menos coberturas) o añadir días/horas de funcionamiento (reparte los costes fijos entre más oportunidades de ingresos). La guía del umbral de rentabilidad recorre las compensaciones y el impacto típico de cada una de ellas.

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