Todos los hosteleros quieren aumentar el ticket medio, y casi todos lo miden de una forma que lo hace inútil. La cifra varía cuando reserva un grupo de ocho personas en lugar de dos parejas. Varía cuando alguien divide la cuenta. Varía cuando se añade el servicio a domicilio. Varía por un sinfín de razones que no tienen nada que ver con tus decisiones, y luego la gente se fija objetivos basados en ella y se pregunta por qué no se cumplen. Cada uno de esos movimientos queda registrado por separado en el TPV de tu restaurante, y casi nadie solicita el desglose antes de fijar el objetivo en función de la cifra global.
También hay un problema específico con los consejos disponibles sobre este tema. Gran parte de los principios básicos de la psicología del menú, los nombres descriptivos de los platos, el efecto de la posición de los platos en la carta, los hallazgos sobre el plato y las raciones, se remonta a un laboratorio de investigación cuyo director vio cómo se retiraban dieciocho de sus artículos y fue declarado culpable de conducta académica indebida por su universidad. Así que, cuando leas que cambiar el nombre de un plato aumenta sus ventas en un porcentaje que suena convincente, la respuesta honesta es que este campo es mucho más limitado de lo que sugiere la bibliografía. Lo que sigue se basa en lo que ha sobrevivido. Parte de lo que perdura no tiene nada que ver con la psicología, sino con la logística: un menú digital y un proceso de pedido a través del móvil que permita seleccionar los complementos en el momento de realizar el pedido aportan resultados más cuantificables que cualquier cambio de nombre.
¿Qué media estás analizando?
El gasto medio por cuenta y el gasto medio por comensal son cifras diferentes, y solo una de ellas tiene que ver con tu negocio.
El gasto por cuenta depende, ante todo, del tamaño del grupo, más que de cualquier otro factor. Hay una clara demostración de esto en el único experimento decente sobre formatos de precios en los menús, al que llegaremos más adelante: cuando los investigadores controlaron las variables relacionadas con la cuenta total, el tamaño del grupo y el tiempo que se pasaba en la mesa resultaron ser los predictores más sólidos con diferencia, mientras que el formato de precios que estaban probando quedó en un distante último lugar. El tamaño del grupo no es una palanca. Es una variable aleatoria.
El gasto por cuenta también se ve distorsionado por la forma de pago. Una mesa de seis personas que paga con seis tarjetas genera seis cuentas, y tu cuenta media se reduce aproximadamente en un factor de seis sin que cambie de manos ni un solo euro. Si tu número de cuentas y tu número de comensales se han desajustado, esa suele ser la razón, y ya hemos profundizado en los aspectos económicos de esto al abordar el tema de dividir la cuenta.
Así que mide por comensal y segmenta antes de sacar ninguna conclusión. El almuerzo y la cena son negocios diferentes. Un martes y un sábado son negocios diferentes. Comer en el local, la comida para llevar y el servicio a domicilio son negocios totalmente distintos, y mezclarlos da como resultado una cifra que no describe a ninguno de ellos. Si te quedas con una sola cosa de este artículo, que sea esta: una cifra media de cuenta única para todo el local no es un indicador de gestión, y comparar la tuya con un punto de referencia del sector es peor que no compararla en absoluto.
El ticket medio no es el objetivo
Esta es la diferencia que separa a los operadores que dirigen un comedor de los que se limitan a leer informes sobre uno.
La métrica relevante es la facturación por hora de asiento disponible (RevPASH), acuñada por Sheryl Kimes en Cornell. Se trata de la facturación total dividida entre el número de asientos y multiplicada por las horas en que esos asientos estuvieron disponibles. De forma equivalente, es la ocupación de tus asientos multiplicada por el gasto medio por comensal, dividida por la duración media de la comida en horas. La propiedad interesante de esta segunda fórmula es que, en el mejor de los casos teóricos, en el que todos los asientos están ocupados durante toda la hora, el RevPASH es igual a tu gasto medio por comensal. La diferencia entre ambos es el ingreso que el local no ha captado.
Una vez expresado así, el consejo habitual sobre la venta de productos de mayor valor resulta claramente erróneo la mitad de las veces, ya que la duración de la comida figura en el denominador.
Analicémoslo. Supongamos que tienes 60 plazas, un gasto medio de 35 € por comensal y una estancia media de noventa minutos. Tu RevPASH con plena ocupación es de unos 23 €. Ahora introduces una estrategia exitosa de venta de postres y café en tu hora punta del sábado. El gasto por comensal sube a 39 €, lo que supone un aumento de más del 11 %, un resultado que se suele celebrar en una reunión. Pero el plato adicional añade quince minutos a la estancia en la mesa. La duración pasa a ser de 105 minutos y el RevPASH cae hasta unos 22 €. Has vendido más por comensal y has ganado menos dinero, porque en hora punta el asiento, y no el comensal, es el recurso escaso. Has rechazado al grupo que esperaba en la puerta para vender un tiramisú al grupo que ya estaba en la mesa.
La misma estrategia un martes a las 14:00, cuando la mitad del local está vacío y no hay nadie esperando, es casi dinero gratis. El asiento no tenía ningún otro uso. No se ha desplazado nada.
Esto te da una regla que la mayoría de las formaciones sobre ventas adicionales ignora por completo. En hora punta, vende cosas que no alarguen el tiempo: una botella de mejor calidad en lugar de un segundo plato, un aperitivo mientras la gente lee la carta, la versión con mayor margen de lo que iban a pedir de todos modos. Fuera de las horas punta, vende tiempo además de valor, porque esos quince minutos extra no te cuestan nada. Nuestra guía sobre la rotación de mesas aborda el aspecto del ritmo de la misma ecuación, y los KPI de restaurantes explican dónde se sitúa el RevPASH entre tus demás cifras.
La mejor prueba de que vender funciona proviene de un estudio sobre el robo
La evidencia causal más sólida que he podido encontrar de que los camareros pueden aumentar el gasto, y en qué medida, surgió por casualidad en un estudio sobre el robo.
En la revista *Management Science* de 2015, Lamar Pierce, Daniel Snow y Andrew McAfee estudiaron 392 locales de restaurante de cinco cadenas de restauración informal que activaron un software de supervisión de transacciones, utilizando como grupo de control los locales que aún no lo habían adoptado. El valor de los robos recuperados ascendió a 108 dólares por restaurante a la semana. Los ingresos semanales aumentaron en 2.982 dólares, aproximadamente un 7 %, y los autores descubrieron que esto se debía a un cambio de comportamiento entre el personal ya existente, más que a su sustitución. El mecanismo que examinan es que los camareros que ya no podían ganar dinero de una forma, lo hacían de otra: vendían. Un postre, una segunda cerveza, una botella de mejor calidad. Sus propinas aumentaban con la cuenta.
Un 7 % gracias a las ventas, de las mismas personas, en el mismo local, con el mismo menú. Se trata de una cifra mucho mayor que cualquier otra que pueda respaldar la literatura sobre diseño de menús, y apunta a la verdadera palanca, que no es en absoluto el menú. Se trata de si la persona que atiende la mesa tiene un motivo para vender.
Y ahí es donde los operadores europeos deben tener cuidado al importar este resultado. Ese mecanismo se manifestaba a través de las propinas. En un comedor donde el personal cobra un salario fijo y el recargo por servicio o bien no existe o bien se pone en común y se distribuye a partes iguales, el incentivo personal que impulsaba ese 7 % brilla por su ausencia, y no se puede conjurar con una simple sesión informativa. Si se quiere fomentar ese comportamiento de venta, hay que crear deliberadamente la razón que lo motive, ya sea a través de cómo se distribuye el recargo por servicio, un incentivo basado en categorías o, simplemente, un reconocimiento específico en lugar de general. Nuestra comparación entre el recargo por servicio y las propinas expone las opciones de distribución. El estudio completo sobre el hurto, incluidas las partes sobre lo que la supervisión hace y no hace, se encuentra en nuestro artículo sobre el hurto por parte de los empleados.
Lo que realmente respalda el estudio sobre el menú
Ahora, el propio menú, con las pruebas expuestas en función de su verdadero peso, en lugar del que se le atribuye.
El único experimento de campo realizado correctamente sobre la presentación de los precios es el de Sybil Yang, Sheryl Kimes y Mauro Sessarego, publicado en la revista *International Journal of Hospitality Management* en 2009. Entregaron a 201 comensales durante un servicio de almuerzo uno de tres menús al azar: precios en cifras con el símbolo de la moneda, solo cifras o expresados con letras. Los comensales a los que se les entregó el menú solo con números gastaron aproximadamente 5,55 dólares más por cuenta que aquellos a los que se les entregó cualquiera de los otros dos, lo que los autores traducen en un 8,15 % más por persona, pasando de 23,00 a 24,87 dólares. No se observó ninguna diferencia significativa entre el menú con el símbolo de la moneda y el que indicaba los precios con palabras, lo cual contradijo lo que habían previsto.
Esta es la interpretación honesta: el efecto global del formato de los precios no fue estadísticamente significativo una vez que se controlaron el tamaño del grupo, la duración de la comida y la propensión individual a gastar. Los 5,55 dólares procedían de un contraste específico entre formatos, y los autores se cuidan de señalar que los resultados pueden aplicarse únicamente al almuerzo en ese restaurante concreto. Como dijo uno de ellos en su momento, cambiar la tipografía del menú es como recoger la fruta más cercana: el rendimiento puede no ser grande, pero es fácil y tiene muy pocas desventajas.
Ese es el mejor estudio disponible sobre el consejo más repetido en el sector en materia de menús, y se basa en un almuerzo con 201 personas. Lo cual debería servir para relativizar todo lo demás que leas. Olvídate de los símbolos monetarios, porque es gratis y el único experimento real lo respalda ligeramente. No esperes un 8 %.
El resto de lo que merece la pena hacer con un menú es aritmética más que psicología, y es realmente fiable porque se trata simplemente de contabilidad: calcula el margen de contribución y la popularidad de cada plato y, a continuación, decide qué promocionar, a qué ajustar el precio, qué modificar o qué eliminar. Eso es ingeniería de menús, y ahí es donde están los beneficios. La estrategia de fijación de precios y el diseño del menú profundizan aún más en ambas facetas.
Combinación, no persuasión
El cambio de perspectiva más útil que puedo ofrecer es dejar de centrarse en el ticket medio y empezar a centrarse en las tasas de venta adicional.
Una tasa de venta adicional es la proporción de comensales que han incluido un plato concreto. Comensales que piden un entrante, dividido entre el total de comensales. Comensales que piden un postre. Comensales que piden café. Comensales que piden una segunda bebida. Estas son las cifras que reflejan lo que realmente haces, se pueden consultar desde el TPV de tu restaurante sin necesidad de ningún sistema nuevo y, a diferencia del ticket medio, no se ven alteradas por la llegada de una mesa numerosa.
Además, hacen que el alcance de la oportunidad resulte más concreto de una forma que los porcentajes nunca logran. Tomemos como ejemplo un local con 400 comensales a la semana. Si el café se añade al 18 % de los comensales y consigues que esa cifra suba al 26 %, eso supone 32 cafés más a la semana. A 3,20 € con un coste de unos 30 céntimos, supone aproximadamente 93 € de contribución a la semana, unos 4.800 € al año, procedentes de una sola categoría, sin tocar los precios ni añadir ni un minuto al tiempo de permanencia de los comensales. Aplica el mismo cálculo a los aperitivos antes de que llegue el menú y a la segunda bebida, y descubrirás que toda una mejora respetable de la cuenta media reside en tres o cuatro tasas de venta adicional que nadie mide actualmente.
Por dónde empezar
Compara las tasas de venta adicional entre tu propio personal para la misma franja horaria. La diferencia entre tu mejor y tu peor camarero en cuanto a postres o café es tu límite máximo realista, porque se está logrando en tu local, con tu menú y con tus clientes. También es el único punto de referencia que realmente te sirve.
A continuación, compara entre franjas horarias. Una categoría que registra una tasa de venta adicional del 30 % en la cena y del 8 % en el almuerzo suele ser un problema de secuencia de servicio, no un problema de demanda. Alguien no está preguntando.
Dos frases valen más que una sesión informativa
La formación que cambia las tasas de venta adicional no consiste en «vender más». Consiste en decidir el momento exacto y las palabras exactas para una categoría, y luego comprobar si se ha llevado a cabo. «¿Agua con gas, sin gas o del grifo para la mesa?», preguntado antes de presentar el menú, es un enfoque comercial diferente al de preguntarlo al final. Una carta de postres colocada sobre la mesa sin preguntar tiene una tasa de venta adicional más baja que una recomendación concreta de alguien que lo haya probado. Elige una categoría, redacta una frase, utilízala en un momento concreto y mide los resultados durante dos semanas. Nuestra guía de formación del personal explica el procedimiento.
Los pedidos digitales merecen una mención aquí porque son realmente diferentes: una pantalla formula la pregunta cada vez, sin juzgar si el cliente parece querer un postre. Esa coherencia es la clave, y es la razón por la que los pedidos a través del móvil y los quioscos de autoservicio suelen registrar tasas de venta adicional más altas. Trata las cifras de aumento de ventas de los proveedores, incluidas las nuestras, del mismo modo que deberías tratar la estadística del 4 % de robos: pregunta cuál fue la muestra.
Cuatro normas europeas que se salen del manual estándar
Casi todos los consejos sobre cómo aumentar el gasto por comensal están pensados para Estados Unidos, y cuatro tácticas habituales que se mencionan en ellos están restringidas o son ilegales en algún lugar de Europa. Estas son las que pillan a la gente por sorpresa.
Alemania: no puedes elegir tu bebida más barata
El artículo 6 de la Gaststättengesetz alemana, conocido coloquialmente como el «párrafo del zumo de manzana» y en vigor en esta forma desde finales de 2001, exige que cualquier local autorizado para servir alcohol también sirva bebidas no alcohólicas si se solicitan, y que al menos una de ellas no sea más cara que la bebida alcohólica más barata. Es fundamental que la comparación se realice sobre la base del precio extrapolado por litro, lo que cierra la evidente laguna jurídica que permitía vender un vaso pequeño de zumo frente a una cerveza grande.
La consecuencia práctica para la fijación de precios es directa. Si se posiciona una cerveza barata como bebida de entrada, se acaba de limitar el precio de un refresco, por litro, a ese nivel. Tampoco se puede cumplir la norma con algo que nadie quiere: se supone que la bebida debe ser atractiva y ajustarse a la demanda habitual, lo que generalmente se interpreta como excluir la leche, el café y el té caliente. Austria endureció su normativa equivalente para exigir dos bebidas de este tipo después de que los operadores respondieran subiendo los precios del agua mineral hasta el límite, lo que da una idea de lo de cerca que se supervisa esta cuestión.
Francia: la «hora feliz» debe incluir a las personas que no beben
Hay dos normas importantes. En virtud del artículo L3322-9 del Código de Salud Pública, introducido en 2009, está prohibido ofrecer bebidas alcohólicas de forma gratuita e ilimitada con fines comerciales, o venderlas principalmente por una cantidad fija. La barra libre, el brunch con bebidas ilimitadas y los paquetes de bebidas a precio fijo entran dentro de este ámbito de aplicación, con multas que alcanzan los 7 500 € y hasta cinco veces esa cantidad en el caso de las empresas.
En segundo lugar, si se ofrecen bebidas alcohólicas a precios reducidos durante un periodo limitado, se deben ofrecer al mismo tiempo bebidas no alcohólicas a precios reducidos en condiciones equivalentes. Una «hora feliz» de cerveza sin ninguna oferta en los refrescos constituye una infracción. Además, los locales con licencia están obligados a exponer al menos diez botellas o envases de las bebidas no alcohólicas que venden, separadas del resto de bebidas y colocadas en un lugar destacado donde se atiende a los clientes. Nuestra nota sobre la «hora feliz» explica el funcionamiento general.
España: el agua no es una fuente de ingresos
El artículo 18.3 de la Ley 7/2022, de residuos y economía circular, en vigor desde el 10 de abril de 2022, exige a los establecimientos de hostelería y restauración que ofrezcan siempre a los clientes la opción de agua sin envasar, de forma gratuita, como complemento a lo que vende el establecimiento. Se trata de un derecho del consumidor, no de una cortesía, y no se puede cobrar por ello.
Cualquier estrategia que se base en la venta de agua embotellada no funciona en España. El agua filtrada o de marca, servida en una botella identificada y a un precio indicado en la carta, es un producto diferente y puede venderse, pero solo junto con una opción verdaderamente gratuita de la que el cliente tenga conocimiento.
Italia: el «coperto» y los precios en el escaparate
No existe ninguna norma nacional italiana que prohíba el «coperto», ni tampoco hay un límite máximo nacional para el mismo. Lo que sí existe, en virtud de un real decreto de 1940 que sigue vigente, es una obligación de transparencia: la lista de precios debe estar disponible y ser clara antes de que el cliente haga su pedido.
Las regiones van más allá, aunque de forma desigual. La Ley regional n.º 21 de Lacio, de 29 de noviembre de 2006, establece en su artículo 16 que, cuando el servicio se preste en la mesa, la lista de precios debe facilitarse antes de realizar el pedido y debe indicar claramente cualquier componente de servicio, y añade que está prohibido cobrar costes adicionales por el «coperto». El mismo artículo prohíbe los recargos por servicio, «coperto», bebidas o cualquier otro concepto no incluido en una oferta de precio fijo publicada, y exige a los restaurantes que expongan su lista de precios en el exterior del local, o de forma que sea legible desde fuera, con la excepción de la carta de vinos. Por lo tanto, en Roma no se puede incluir el «coperto» como partida en la cuenta, ni mantener los precios ocultos hasta que los clientes se hayan sentado. En el resto de Italia, ambas prácticas están permitidas. Consulta la normativa de la región en la que operas, en lugar de la del país.
Medirlo para que la cifra tenga sentido
Configúralo una vez y los informes se generarán solos.
Presenta el gasto por comensal en lugar de por cuenta, y reserva la cifra por cuenta únicamente para detectar cambios en el comportamiento de pago. Segmenta por franja horaria, por tamaño de grupo y por canal, manteniendo la entrega a domicilio y la comida para llevar completamente separadas del servicio en el local. Añade el RevPASH para tus dos horas de mayor actividad y tus dos horas de menor actividad, ya que esas son las cuatro horas en las que la lógica de horas punta y horas valle mencionada anteriormente influye realmente en tus decisiones.
A continuación, establece objetivos en las tasas de venta adicional para categorías concretas, en lugar de en el ticket medio en sí, ya que las tasas de venta adicional son lo que tu personal puede influir durante un turno, mientras que la media es una consecuencia más que una acción.
Qué hacer este mes
Calcula las tasas de venta adicional para cuatro categorías: aperitivo, entrante, postre y café, desglosadas por franja horaria y por camarero. No hagas nada más hasta que hayas analizado la diferencia entre tu mejor camarero y el peor.
Calcula el RevPASH para tu hora de mayor afluencia y tu hora de menor afluencia. Si ambas cifras están próximas, tu problema es el gasto. Si la hora de mayor afluencia es mucho más alta, tu problema es llenar la hora de menor afluencia, y ofrecer platos adicionales en las horas punta te está costando dinero de forma activa.
Elige una categoría y una frase, en un momento concreto de la secuencia del servicio, y pruébalo durante dos semanas. Mide la tasa de venta adicional antes y después.
Elimina los símbolos de las divisas de tu carta la próxima vez que la reimprimas. Es gratis, el único experimento real lo respalda y no tiene ningún inconveniente.
Y si operas en más de uno de estos países, comprueba las cuatro reglas anteriores con tu carta de bebidas antes de tu próxima promoción, porque la forma más barata de perder dinero con una cuenta media más alta es una multa.
Siguiente lectura: ingeniería de menús, rotación de mesas y robos por parte de los empleados.
