Jeder Gastronom wünscht sich einen höheren Durchschnittsumsatz, und fast jeder misst diesen auf eine Weise, die ihn wertlos macht. Die Zahl ändert sich, wenn eine Gruppe von acht Personen statt zwei Paaren reserviert. Sie ändert sich, wenn jemand die Rechnung aufteilt. Sie ändert sich, wenn man Lieferkosten hinzurechnet. Sie ändert sich aus hundert Gründen, die nichts mit Ihren Entscheidungen zu tun haben, und dann setzen sich die Leute Ziele auf dieser Grundlage und wundern sich, warum die Ziele nicht erreicht werden. Jede einzelne dieser Transaktionen wird von Ihrem Restaurant-Kassensystem separat erfasst, und fast niemand fragt nach der Aufschlüsselung, bevor er das Ziel anhand der Gesamtzahl festlegt.
Es gibt zudem ein spezifisches Problem mit den Ratschlägen, die zu diesem Thema verfügbar sind. Ein großer Teil des Kanons der Menüpsychologie, die beschreibenden Namen der Gerichte, die Wirkung der Positionierung der Gerichte auf der Speisekarte, die Erkenntnisse zu Tellern und Portionsgrößen, lässt sich auf ein einziges Forschungslabor zurückführen, dessen Leiter achtzehn Veröffentlichungen zurückziehen musste und von seiner Universität wegen wissenschaftlichen Fehlverhaltens überführt wurde. Wenn Sie also lesen, dass die Umbenennung eines Gerichts dessen Absatz um einen selbstbewusst klingenden Prozentsatz steigert, lautet die ehrliche Antwort, dass die wissenschaftliche Grundlage in diesem Bereich viel dünner ist, als die Literatur vermuten lässt. Im Folgenden wird auf das zurückgegriffen, was sich bewährt hat. Einiges von dem, was übrig bleibt, hat mit Psychologie überhaupt nichts zu tun, sondern ist reine Technik: Ein Online-Menü und ein Bestellablauf für Mobilgeräte, bei dem die Auswahlmöglichkeiten bereits zum Zeitpunkt der Bestellung angeboten werden, leisten mehr messbare Arbeit als jede Umbenennung.
Welchen Durchschnittswert betrachten Sie?
Der durchschnittliche Umsatz pro Rechnung und der durchschnittliche Umsatz pro Gast sind unterschiedliche Zahlen, und nur eine davon ist für Ihren Betrieb relevant.
Der Umsatz pro Rechnung hängt in erster Linie von der Gruppengröße ab, bevor er von irgendetwas anderem beeinflusst wird. Dies wird in dem einzigen aussagekräftigen Experiment zu Preisgestaltungsformaten auf Speisekarten, auf das wir noch zu sprechen kommen, anschaulich demonstriert: Als die Forscher die Variablen rund um die Gesamtrechnung kontrollierten, waren die Gruppengröße und die Verweildauer am Tisch mit großem Abstand die stärksten Prädiktoren, während das von ihnen tatsächlich getestete Preisformat weit abgeschlagen den letzten Platz belegte. Die Gruppengröße ist kein Hebel. Sie ist eine Gegebenheit.
Der Durchschnittsumsatz pro Rechnung wird zudem dadurch verzerrt, wie die Gäste bezahlen. Ein Tisch mit sechs Personen, der mit sechs Karten bezahlt, erzeugt sechs Rechnungen, und Ihr durchschnittlicher Rechnungsbetrag sinkt um etwa den Faktor sechs, ohne dass auch nur ein einziger Euro den Besitzer wechselt. Wenn sich Ihre Rechnungsanzahl und Ihre Gästeanzahl auseinanderentwickelt haben, ist das in der Regel der Grund dafür, und wir sind bei der Aufteilung der Rechnung bereits auf die wirtschaftlichen Aspekte eingegangen.
Messen Sie also pro Gedeck und segmentieren Sie die Daten, bevor Sie Schlussfolgerungen ziehen. Mittag- und Abendessen sind unterschiedliche Geschäftsbereiche. Ein Dienstag und ein Samstag sind unterschiedliche Geschäftsbereiche. Essen im Restaurant, Essen zum Mitnehmen und Lieferservice sind völlig unterschiedliche Geschäftsbereiche, und wenn man sie miteinander vermischt, ergibt sich eine Zahl, die keinen von ihnen treffend beschreibt. Wenn Sie eine Sache aus diesem Artikel mitnehmen, dann diese: Ein einziger, standortweiter Durchschnittswert für den Rechnungsbetrag ist keine Managementkennzahl, und den eigenen Wert mit einem Branchen-Benchmark zu vergleichen, ist schlimmer, als gar keinen Vergleich anzustellen.
Der durchschnittliche Rechnungsbetrag ist nicht das Ziel
Hier liegt der Unterschied zwischen Betreibern, die einen Gastraum leiten, und solchen, die nur Berichte darüber lesen.
Die relevante Kennzahl ist der Umsatz pro verfügbarer Sitzplatzstunde (RevPASH), geprägt von Sheryl Kimes an der Cornell University. Er ergibt sich aus dem Gesamtumsatz geteilt durch die Anzahl der Sitzplätze, multipliziert mit den Stunden, in denen diese Sitzplätze verfügbar waren. Äquivalent dazu ist es Ihre Sitzplatzauslastung multipliziert mit dem durchschnittlichen Umsatz pro Gast, geteilt durch die durchschnittliche Verweildauer in Stunden. Das Schöne an dieser zweiten Form ist, dass im theoretischen Best-Case-Szenario, bei dem jeder Sitzplatz die gesamte Stunde über besetzt ist, RevPASH Ihrem durchschnittlichen Umsatz pro Gast entspricht. Die Differenz zwischen den beiden Werten ist der Umsatz, den das Restaurant nicht erzielt hat.
Wenn man es einmal so formuliert, wird der übliche Ratschlag zum Upselling in der Hälfte der Fälle offensichtlich falsch, da die Verweildauer im Nenner steht.
Rechnen Sie es einmal durch. Angenommen, Sie haben 60 Sitzplätze, einen durchschnittlichen Umsatz von 35 € pro Gast und eine durchschnittliche Verweildauer von neunzig Minuten. Ihr RevPASH bei voller Auslastung beträgt etwa 23 €. Nun führen Sie an Ihrem Samstags-Spitzenzeitpunkt erfolgreich eine Dessert- und Kaffee-Empfehlung ein. Der Umsatz pro Gast steigt auf 39 €, ein Zuwachs von über 11 %, ein Ergebnis, das in einer Besprechung gefeiert wird. Doch der zusätzliche Gang verlängert die Verweildauer am Tisch um fünfzehn Minuten. Die Verweildauer steigt auf 105 Minuten und der RevPASH sinkt auf etwa 22 €. Sie haben pro Gast mehr verkauft und weniger Geld verdient, denn zur Stoßzeit ist der Platz, nicht der Gast, die knappe Ressource. Sie haben die Gruppe an der Tür abgewiesen, um der Gruppe am Tisch ein Tiramisu zu verkaufen.
Der gleiche Vorstoß an einem Dienstag um 14 Uhr, wenn der Saal zur Hälfte leer ist und niemand wartet, kommt fast einem Geschenk gleich. Der Platz hatte keine alternative Nutzung. Nichts wurde verdrängt.
Daraus ergibt sich eine Regel, die von den meisten Upselling-Schulungen völlig ignoriert wird. Verkaufen Sie in der Hochphase Dinge, die keine zusätzliche Zeit erfordern: eine bessere Flasche statt eines zweiten Gangs, einen Aperitif, während die Gäste die Speisekarte lesen, oder die margenstärkere Variante dessen, was sie ohnehin bestellen wollten. Außerhalb der Stoßzeiten verkaufen Sie sowohl Zeit als auch Wert, denn die zusätzlichen fünfzehn Minuten kosten Sie nichts. Unser Leitfaden zum Tischumschlag behandelt die Geschwindigkeitsseite derselben Gleichung, und in den Restaurant-KPIs erfahren Sie, wo RevPASH im Vergleich zu Ihren anderen Kennzahlen steht.
Der beste Beweis dafür, dass Verkauf funktioniert, stammt aus einer Studie über Diebstahl
Der stärkste kausale Beweis, den ich dafür finden kann, dass Kellner den Umsatz steigern können, und um wie viel, entstand zufällig im Rahmen einer Untersuchung zum Thema Diebstahl.
In der Fachzeitschrift „Management Science“ untersuchten Lamar Pierce, Daniel Snow und Andrew McAfee im Jahr 2015 392 Restaurantstandorte von fünf Casual-Dining-Ketten, die eine Transaktionsüberwachungssoftware einführten, wobei Standorte, die diese noch nicht eingeführt hatten, als Kontrollgruppe dienten. Der aufgedeckte Diebstahl belief sich auf 108 Dollar pro Restaurant und Woche. Der wöchentliche Umsatz stieg um 2.982 Dollar, was etwa 7 % entspricht, und die Autoren stellten fest, dass dies eher auf eine Verhaltensänderung des bestehenden Personals zurückzuführen war als auf dessen Austausch. Der von ihnen untersuchte Mechanismus besteht darin, dass Kellner, die auf die eine Art kein Geld mehr verdienen konnten, dies auf andere Weise taten: Sie verkauften. Ein Dessert, ein zweites Bier, die bessere Flasche. Ihre Trinkgelder stiegen mit der Rechnung.
Sieben Prozent durch Verkauf, von denselben Leuten, im selben Raum, mit derselben Speisekarte. Das ist eine weitaus größere Zahl als alles, was die Literatur zur Speisekartengestaltung belegen kann, und sie weist auf den eigentlichen Hebel hin, der gar nicht die Speisekarte ist. Es geht darum, ob die Person am Tisch einen Grund hat, etwas zu verkaufen.
Genau hier müssen europäische Gastronomen vorsichtig sein, wenn sie dieses Ergebnis übernehmen. Dieser Mechanismus lief über das Trinkgeld. In einem Speisesaal, in dem das Personal fest angestellt ist und entweder keine Servicegebühr erhoben wird oder diese in einen Topf fließt und pauschal verteilt wird, fehlt der private Anreiz, der die 7 % bewirkt hat, weitgehend, und man kann ihn nicht einfach durch eine Einweisung herbeizaubern. Wenn man das Verkaufsverhalten fördern will, muss man den Grund dafür bewusst schaffen, sei es durch die Art und Weise, wie die Servicegebühr verteilt wird, durch einen kategorienbasierten Anreiz oder einfach durch spezifische statt allgemeine Anerkennung. Unser Vergleich von Servicegebühr und Trinkgeld zeigt die Verteilungsmöglichkeiten auf. Die vollständige Studie zum Thema Diebstahl, einschließlich der Abschnitte darüber, was Überwachung leistet und was nicht, finden Sie in unserem Artikel über Diebstahl durch Mitarbeiter.
Was die Menüforschung tatsächlich belegt
Nun zur Speisekarte selbst, wobei die Belege eher auf ihre tatsächliche Aussagekraft als auf die oft zitierte Stärke hinweisen.
Das einzige ordnungsgemäß durchgeführte Feldversuch zur Preisdarstellung stammt von Sybil Yang, Sheryl Kimes und Mauro Sessarego und wurde 2009 im „International Journal of Hospitality Management“ veröffentlicht. Sie gaben 201 Gästen bei einem Mittagessen nach dem Zufallsprinzip eine von drei Speisekarten: Preise als Zahlen mit Währungszeichen, nur Zahlen oder in Worten ausgeschrieben. Gäste, die die Speisekarte nur mit Zahlen erhielten, gaben pro Rechnung schätzungsweise 5,55 $ mehr aus als diejenigen, die eine der beiden anderen Varianten erhielten; die Autoren rechnen dies auf etwa 8,15 % mehr pro Person um, von 23,00 $ auf 24,87 $. Zwischen der Version mit Währungszeichen und der in Worten ausgeschriebenen Version gab es keinen signifikanten Unterschied, was genau das Gegenteil dessen war, was sie vorhergesagt hatten.
Hier ist die ehrliche Interpretation: Der Gesamteffekt des Preisformats war statistisch nicht signifikant, sobald die Gruppengröße, die Verweildauer und die individuelle Ausgabebereitschaft berücksichtigt wurden. Die 5,55 $ ergaben sich aus einem spezifischen Vergleich zwischen den Darstellungsformen, und die Autoren betonen ausdrücklich, dass die Ergebnisse möglicherweise nur für das Mittagessen in diesem einen Restaurant gelten. Wie einer von ihnen damals formulierte, ist die Änderung der Menütypografie wie das Pflücken der niedrig hängenden Früchte: Der Ertrag mag nicht groß sein, aber es ist einfach und es gibt kaum Nachteile.
Das ist die beste verfügbare Studie zu dem in der Branche am häufigsten wiederholten Ratschlag für Speisekarten, und sie basiert auf einem Mittagessen mit 201 Personen. Das sollte als Maßstab für alles andere dienen, was Sie lesen. Lassen Sie die Währungssymbole weg, denn es ist kostenlos, und das einzige echte Experiment stützt diese Vorgehensweise nur in geringem Maße. Erwarten Sie keine 8 %.
Der Rest dessen, was es bei einer Speisekarte zu tun lohnt, ist eher Arithmetik als Psychologie, und er ist wirklich zuverlässig, weil es sich lediglich um Buchhaltung handelt: Berechnen Sie den Deckungsbeitrag und die Beliebtheit für jeden Artikel und entscheiden Sie dann, was beworben, neu bepreist, überarbeitet oder gestrichen werden soll. Das ist „Menu Engineering“, und genau hier liegen die Renditen. Die Preisgestaltung und das Design der Speisekarte gehen noch tiefer in beide Bereiche hinein.
Kombination statt Überredung
Die nützlichste Umdeutung, die ich anbieten kann, ist, nicht mehr den durchschnittlichen Rechnungsbetrag ins Visier zu nehmen, sondern die Zusatzverkaufsquoten.
Eine Zusatzverkaufsquote ist der Anteil der Gäste, bei denen ein bestimmtes Gericht bestellt wurde. Gäste mit einer Vorspeise, geteilt durch die Gesamtzahl der Gäste. Gäste mit einem Dessert. Gäste mit Kaffee. Gäste mit einem zweiten Getränk. Das sind die Zahlen, die auf das reagieren, was Sie tatsächlich tun; sie lassen sich ohne neues System aus Ihrem Restaurant-Kassensystem ablesen und werden, anders als der durchschnittliche Rechnungsbetrag, nicht durch eine große Tischgruppe beeinflusst, die hereinkommt.
Außerdem machen sie das Ausmaß der Chance auf eine Weise konkret, wie es Prozentangaben niemals tun. Nehmen wir ein Lokal mit 400 Gedecken pro Woche. Wenn bei 18 % der Gedecke Kaffee bestellt wird und Sie diesen Anteil auf 26 % steigern, sind das 32 zusätzliche Tassen Kaffee pro Woche. Bei einem Preis von 3,20 € und Kosten von vielleicht 30 Cent ergibt das einen Deckungsbeitrag von rund 93 € pro Woche, etwa 4.800 € pro Jahr, aus einer einzigen Kategorie, ohne die Preise anzutasten oder die Verweildauer der Gäste um eine Minute zu verlängern. Wendet dieselbe Rechnung auf Aperitifs vor dem Servieren des Menüs und auf das zweite Getränk an, und ihr werdet feststellen, dass eine beachtliche Steigerung des durchschnittlichen Rechnungsbetrags in drei oder vier Zusatzverkaufsquoten steckt, die derzeit niemand misst.
Wo Sie zuerst hinschauen sollten
Vergleichen Sie die Zusatzverkaufsquoten Ihrer eigenen Mitarbeiter für denselben Tagesabschnitt. Die Spanne zwischen Ihrem besten und Ihrem schlechtesten Kellner bei Dessert oder Kaffee ist Ihre realistische Obergrenze, denn sie wird in Ihrem Restaurant, mit Ihrer Speisekarte und bei Ihren Gästen erreicht. Sie ist auch der einzige Maßstab, der für Sie tatsächlich gültig ist.
Vergleichen Sie anschließend die Tageszeiten miteinander. Eine Kategorie, bei der die Zusatzverkaufsquote beim Abendessen bei 30 % und beim Mittagessen bei 8 % liegt, ist in der Regel ein Problem der Serviceabläufe und kein Problem der Nachfrage. Jemand fragt einfach nicht danach.
Zwei Sätze sind besser als ein ganzes Briefing
Die Schulung, die die Verkaufszahlen verändert, lautet nicht „mehr Upselling betreiben“. Es geht darum, den genauen Zeitpunkt und die genauen Worte für eine Kategorie festzulegen und anschließend zu überprüfen, ob dies auch umgesetzt wurde. „Stilles oder sprudelndes Wasser, oder Leitungswasser für den Tisch?“, diese Frage vor der Speisekarte zu stellen, ist etwas ganz anderes, als erst am Ende danach zu fragen. Eine Dessertkarte, die ohne Nachfrage auf den Tisch gelegt wird, führt zu schlechteren Verkaufszahlen als eine namentliche Empfehlung von jemandem, der das Dessert probiert hat. Wählen Sie eine Kategorie aus, formulieren Sie einen Satz, stellen Sie die Frage zum richtigen Zeitpunkt und messen Sie die Ergebnisse zwei Wochen lang. Unser Leitfaden zur Mitarbeiterschulung behandelt die Vorgehensweise.
Die digitale Bestellung verdient an dieser Stelle eine Erwähnung, da sie sich grundlegend unterscheidet: Ein Bildschirm stellt die Frage jedes Mal, ohne zu beurteilen, ob der Gast so aussieht, als wolle er ein Dessert. Diese Konsistenz ist der entscheidende Mechanismus, und sie ist der Grund, warum mobile Bestellungen und Selbstbestellterminals tendenziell höhere Zusatzverkaufsquoten verzeichnen. Behandeln Sie Umsatzsteigerungszahlen von Anbietern, einschließlich unserer eigenen, genauso, wie Sie die 4-Prozent-Diebstahlstatistik behandeln sollten: Fragen Sie nach der Stichprobe.
Vier europäische Vorschriften, die vom Standard-Leitfaden abweichen
Nahezu alle Ratschläge zur Steigerung des Pro-Kopf-Umsatzes sind für die Vereinigten Staaten geschrieben, und vier darin enthaltene gängige Taktiken sind irgendwo in Europa eingeschränkt oder illegal. Genau diese stellen viele vor Probleme.
Deutschland: Das günstigste Getränk darf man sich nicht aussuchen
§ 6 des deutschen Gaststättengesetzes, umgangssprachlich als „Apfelsaft-Paragraf“ bekannt und in dieser Form seit Ende 2001 in Kraft, schreibt vor, dass jede Gaststätte, die Alkohol ausschenken darf, auf Wunsch auch alkoholfreie Getränke anbieten muss, wobei mindestens eines davon nicht teurer sein darf als das günstigste alkoholische Getränk. Entscheidend ist, dass der Vergleich auf der Grundlage des hochgerechneten Preises pro Liter erfolgen kann, was die offensichtliche Lücke schließt, ein kleines Glas Saft gegen ein großes Bier zu verkaufen.
Die praktische Konsequenz für die Preisgestaltung ist unmittelbar. Wenn man ein billiges Bier als Einstiegsgetränk positioniert, hat man damit den Preis für ein alkoholfreies Getränk pro Liter auf dieses Niveau begrenzt. Man kann die Vorschrift auch nicht mit etwas erfüllen, das niemand will: Das Getränk soll attraktiv sein und der normalen Nachfrage entsprechen, womit Milch, Kaffee und heißer Tee im Allgemeinen ausgeschlossen sind. Österreich hat seine entsprechende Regelung verschärft und verlangt nun zwei solcher Getränke, nachdem die Betreiber darauf mit einer Anhebung der Mineralwasserpreise bis zum Limit reagiert hatten, was zeigt, wie genau dies überwacht wird.
Frankreich: Die Happy Hour muss auch diejenigen einbeziehen, die keinen Alkohol trinken
Zwei Vorschriften sind entscheidend. Gemäß Artikel L3322-9 des 2009 eingeführten Gesetzes über die öffentliche Gesundheit ist es verboten, alkoholische Getränke zu kommerziellen Zwecken kostenlos und unbegrenzt anzubieten oder sie hauptsächlich gegen einen Pauschalbetrag zu verkaufen. Die offene Bar, der „Bottomless Brunch“ und das Getränkepaket zum Festpreis fallen alle darunter, wobei die Bußgelder bis zu 7.500 € betragen und für Unternehmen das Fünffache davon.
Zweitens: Wenn Sie alkoholische Getränke während eines begrenzten Zeitraums zu reduzierten Preisen anbieten, müssen Sie gleichzeitig alkoholfreie Getränke zu reduzierten Preisen zu gleichwertigen Bedingungen anbieten. Eine Happy Hour für Bier, bei der es keine Ermäßigung auf alkoholfreie Getränke gibt, stellt einen Verstoß dar. Unabhängig davon sind Gaststätten verpflichtet, mindestens zehn Flaschen oder Behälter der von ihnen verkauften alkoholfreien Getränke auszustellen, die getrennt von den anderen Getränken und gut sichtbar an der Stelle platziert sein müssen, an der die Gäste bedient werden. Unser Hinweis zur Happy Hour enthält die allgemeinen Modalitäten.
Spanien: Wasser ist keine Einnahmequelle
Artikel 18.3 des spanischen Gesetzes 7/2022 über Abfall und Kreislaufwirtschaft, das seit dem 10. April 2022 in Kraft ist, verpflichtet Gastronomiebetriebe, ihren Kunden stets die Möglichkeit zu bieten, kostenlos unverpacktes Wasser als Ergänzung zu den im Betrieb verkauften Getränken zu erhalten. Dies ist ein Verbraucherrecht und keine Gefälligkeit, und dafür darf kein Entgelt verlangt werden.
Jedes Konzept, das auf dem Verkauf von Wasser in Flaschen basiert, funktioniert in Spanien nicht. Gefiltertes oder Markenwasser, das in einer gekennzeichneten Flasche zu einem auf der Speisekarte angegebenen Preis serviert wird, ist ein anderes Produkt und darf verkauft werden, jedoch nur neben einer echten kostenlosen Option, über die der Gast informiert ist.
Italien: das „coperto“ und die Preise im Schaufenster
Es gibt keine landesweite italienische Vorschrift, die das „coperto“ verbietet, und es gibt keine landesweite Obergrenze dafür. Was es jedoch gibt, und zwar aufgrund eines königlichen Erlasses aus dem Jahr 1940, der nach wie vor gilt, ist eine Transparenzpflicht: Die Preisliste muss vor der Bestellung des Kunden verfügbar und klar erkennbar sein.
Die Regionen gehen dann unterschiedlich weit. Das Regionalgesetz Nr. 21 von Latium vom 29. November 2006 legt in Artikel 16 fest, dass bei Bedienung am Tisch die Preisliste vor der Bestellung vorgelegt werden muss und alle Servicekomponenten deutlich ausgewiesen sein müssen, und fügt hinzu, dass die Berechnung zusätzlicher Kosten für das „coperto“ verboten ist. Derselbe Artikel verbietet Aufschläge für Service, „coperto“, Getränke oder sonstige Leistungen, die nicht in einem veröffentlichten Festpreisangebot enthalten sind, und verpflichtet Restaurants, ihre Preisliste außerhalb der Räumlichkeiten oder so anzubringen, dass sie von außen lesbar ist, wobei die Weinkarte davon ausgenommen ist. In Rom ist es Ihnen also nicht gestattet, das „coperto“ als separate Position aufzuführen, und es ist auch nicht zulässig, Ihre Preise so lange außer Sichtweite zu halten, bis die Gäste Platz genommen haben. In anderen Teilen Italiens sind beides zulässig. Informieren Sie sich daher über die Region, in der Sie tatsächlich tätig sind, und nicht über das Land insgesamt.
So messen Sie es, dass die Zahl aussagekräftig ist
Richten Sie dies einmal ein, und die Berichterstattung läuft von selbst.
Berichten Sie die Ausgaben pro Gedeck statt pro Rechnung und behalten Sie die Zahlen pro Rechnung nur dazu bei, um Veränderungen im Zahlungsverhalten zu erkennen. Segmentieren Sie nach Tageszeit, nach Gruppengrößenklassen und nach Vertriebskanal, wobei Liefer- und Abholbestellungen vollständig vom Restaurantbesuch getrennt werden. Fügen Sie den RevPASH für Ihre zwei geschäftigsten und zwei ruhigsten Betriebszeiten hinzu, denn dies sind die vier Stunden, in denen die oben beschriebene Logik von Spitzen- und Nebenzeiten Ihre Entscheidungen tatsächlich beeinflusst.
Legen Sie dann Ziele für die Zusatzverkaufsquoten bestimmter Kategorien fest, anstatt für den durchschnittlichen Rechnungsbetrag selbst, denn die Zusatzverkaufsquoten sind die Faktoren, die Ihre Mitarbeiter während einer Schicht beeinflussen können, während der Durchschnitt eher eine Folge als eine Maßnahme ist.
Was Sie diesen Monat tun sollten
Ermitteln Sie die Zusatzverkaufsquoten für vier Kategorien, Aperitif, Vorspeise, Dessert und Kaffee, aufgeschlüsselt nach Tageszeit und nach Servicemitarbeiter. Tun Sie nichts anderes, bis Sie sich die Spanne zwischen Ihrem besten und Ihrem schlechtesten Servicemitarbeiter angesehen haben.
Berechnen Sie den RevPASH für Ihre geschäftigste und Ihre ruhigste Stunde. Wenn die beiden Zahlen nahe beieinander liegen, liegt Ihr Problem bei den Ausgaben. Wenn der Wert in der geschäftigen Stunde deutlich höher ist, besteht Ihr Problem darin, die ruhige Stunde auszulasten, und das Anbieten zusätzlicher Gänge in der Hochphase kostet Sie aktiv Geld.
Wählen Sie eine Kategorie und einen Satz an einer bestimmten Stelle im Serviceablauf aus und testen Sie dies zwei Wochen lang. Messen Sie die Zusatzverkaufsquote davor und danach.
Entfernen Sie bei der nächsten Neuauflage die Währungssymbole aus Ihrer Speisekarte. Das kostet nichts, das einzige echte Experiment spricht dafür, und es gibt keine Nachteile.
Und wenn Sie in mehr als einem dieser Länder tätig sind, überprüfen Sie Ihre Getränkekarte vor Ihrer nächsten Werbeaktion anhand der vier oben genannten Regeln, denn der günstigste Weg, bei einem höheren Durchschnittsumsatz Geld zu verlieren, ist ein Bußgeld.
Weiterlesen: Menügestaltung, Tischumschlag und Diebstahl durch Mitarbeiter.
