Ogni gestore desidera un conto medio più alto, e quasi tutti lo calcolano in un modo che lo rende inutile. Il dato varia quando un gruppo di otto persone prenota invece di due coppie. Varia quando qualcuno divide il conto. Varia quando si aggiunge la consegna a domicilio. Varia per un centinaio di ragioni che non hanno nulla a che vedere con le vostre decisioni, e poi le persone fissano degli obiettivi basandosi su quel dato e si chiedono perché gli obiettivi non vengano raggiunti. Ciascuna di queste operazioni viene registrata separatamente dal POS del tuo ristorante, e quasi nessuno ne richiede il dettaglio prima di fissare l’obiettivo in base alla cifra complessiva.
C’è anche un problema specifico con i consigli disponibili su questo argomento. Gran parte dei principi fondamentali della psicologia del menu, i nomi descrittivi delle voci, l’effetto della posizione delle voci, le scoperte relative ai piatti e alle porzioni, risale a un unico laboratorio di ricerca il cui direttore ha visto ritirati diciotto articoli e che è stato ritenuto colpevole di cattiva condotta accademica dalla propria università. Quindi, quando leggete che rinominare un piatto ne aumenta le vendite di una percentuale che suona convincente, la risposta onesta è che il campo è molto più esiguo di quanto la letteratura suggerisca. Quanto segue si basa su ciò che è rimasto valido. In parte, ciò che rimane non ha nulla a che vedere con la psicologia, ma piuttosto con gli aspetti pratici: un menu elettronico e una procedura di ordinazione da dispositivo mobile che proponga le opzioni personalizzabili al momento dell’ordine producono risultati più tangibili di qualsiasi cambio di nome.
A quale media state guardando?
La spesa media per conto e la spesa media per coperto sono cifre diverse, e solo una di esse riguarda la vostra attività.
La spesa per conto dipende innanzitutto dal numero di commensali, prima ancora che da qualsiasi altra cosa. Ne è una chiara dimostrazione l’unico esperimento degno di nota sui formati di prezzo nei menu, di cui parleremo tra poco: quando i ricercatori hanno tenuto conto delle variabili relative al conto totale, la dimensione del gruppo e il tempo trascorso al tavolo sono risultati di gran lunga i fattori predittivi più significativi, mentre il formato di prezzo che stavano effettivamente testando si è classificato all’ultimo posto con un ampio distacco. La dimensione del gruppo non è una leva. È un fattore ineluttabile.
La spesa media per conto è distorta anche dal modo in cui le persone pagano. Un tavolo di sei persone che paga con sei carte di credito produce sei conti, e la vostra spesa media per conto si riduce all’incirca di un fattore sei senza che un solo euro cambi di mano. Se il numero dei conti e il numero dei coperti si sono allontanati, questa è solitamente la ragione, e ne abbiamo approfondito gli aspetti economici nella sezione dedicata alla suddivisione del conto.
Quindi misurate per coperto e segmentate i dati prima di trarre qualsiasi conclusione. Il pranzo e la cena sono attività diverse. Un martedì e un sabato sono attività diverse. Il servizio al tavolo, l’asporto e la consegna a domicilio sono attività completamente diverse e mescolarle produce un dato che non descrive nessuna di esse. Se c’è una cosa da ricordare di questo articolo, è questa: un unico dato medio dello scontrino a livello di locale non è un indicatore gestionale, e confrontare il proprio dato con un benchmark di settore è peggio che non confrontarlo affatto.
Lo scontrino medio non è l’obiettivo
Ecco la differenza fondamentale tra chi gestisce effettivamente una sala da pranzo e chi si limita a leggere rapporti su di essa.
L’indicatore rilevante è il ricavo per ora di posto a sedere disponibile, RevPASH, coniato da Sheryl Kimes alla Cornell. Si tratta del ricavo totale diviso per il numero di posti a sedere moltiplicato per le ore in cui tali posti erano disponibili. Equivalentemente, è l’occupazione dei posti a sedere moltiplicata per la spesa media per coperto, divisa per la durata media del pasto in ore. La proprietà interessante di questa seconda formula è che, in un caso teorico ideale, in cui ogni posto è occupato per l’intera ora, il RevPASH è uguale alla spesa media per coperto. Il divario tra i due valori rappresenta il fatturato che la sala non è riuscita a generare.
Una volta espresso in questi termini, il consiglio standard sull’upselling risulta palesemente errato nella metà dei casi, poiché la durata della permanenza è nel denominatore.
Facciamo un esempio. Supponiamo di avere 60 posti a sedere, una spesa media di 35 € per coperto e una permanenza media di novanta minuti. Il RevPASH a piena occupazione è di circa 23 €. Ora si introduce con successo una promozione di dessert e caffè durante il picco del sabato. La spesa per coperto sale a 39 €, con un aumento di oltre l’11%, il tipo di risultato che viene festeggiato in riunione. Ma la portata in più aggiunge quindici minuti al tempo trascorso al tavolo. La durata sale a 105 minuti e il RevPASH scende a circa 22 €. Hai venduto di più per ospite ma guadagnato meno, perché nelle ore di punta è il posto a sedere, non l’ospite, la risorsa scarsa. Hai fatto aspettare il gruppo all’ingresso per vendere un tiramisù a quello già seduto al tavolo.
La stessa strategia applicata un martedì alle 14:00, quando metà della sala è vuota e nessuno è in attesa, equivale quasi a denaro gratuito. Il posto a sedere non aveva alcun uso alternativo. Nulla è stato sostituito.
Questo ti fornisce una regola che la maggior parte dei corsi di formazione sull’upselling ignora completamente. Nelle ore di punta, vendi prodotti che non allungano i tempi: una bottiglia di qualità superiore piuttosto che una seconda portata, un aperitivo mentre i clienti leggono il menu, la versione con margine più alto di ciò che avrebbero ordinato comunque. Fuori dall’ora di punta, vendi tempo oltre che valore, perché quei quindici minuti in più non ti costano nulla. La nostra guida al ricambio dei tavoli tratta l’aspetto del ritmo di questa stessa equazione, mentre la sezione dedicata ai KPI dei ristoranti spiega dove si colloca il RevPASH tra gli altri tuoi indicatori.
La prova migliore che la vendita funziona proviene da uno studio sui furti
La prova causale più forte che sono riuscito a trovare del fatto che i camerieri possano aumentare la spesa, e di quanto, è emersa per caso in una ricerca sui furti.
Nel 2015, sulla rivista *Management Science*, Lamar Pierce, Daniel Snow e Andrew McAfee hanno studiato 392 ristoranti appartenenti a cinque catene di ristorazione informale che avevano attivato un software di monitoraggio delle transazioni, utilizzando come gruppo di controllo i locali che non lo avevano ancora adottato. Il valore dei furti recuperati ammontava a 108 dollari per ristorante a settimana. Il fatturato settimanale è aumentato di 2.982 dollari, circa il 7%, e gli autori hanno scoperto che ciò derivava da un cambiamento di comportamento del personale esistente piuttosto che dalla sua sostituzione. Il meccanismo che hanno esaminato è che i camerieri, non potendo più guadagnare in un modo, hanno iniziato a farlo in un altro: vendendo. Un dessert, una seconda birra, una bottiglia di vino di qualità superiore. Le loro mance aumentavano di pari passo con il conto.
Il 7% derivava dalle vendite, effettuate dalle stesse persone, nella stessa sala, con lo stesso menu. Si tratta di una cifra di gran lunga superiore a qualsiasi dato supportato dalla letteratura sulla progettazione dei menu, e indica la vera leva, che non è affatto il menu. Si tratta piuttosto del fatto che la persona al tavolo abbia un motivo per vendere.
Ed è proprio qui che gli operatori europei devono prestare attenzione nell’importare questo risultato. Quel meccanismo funzionava grazie alle mance. In una sala da pranzo dove il personale è stipendiato e il supplemento di servizio è assente o viene messo in comune e distribuito in modo forfettario, l’incentivo personale che ha determinato quel 7% è in gran parte assente, e non è possibile evocarlo con un semplice briefing. Se si vuole ottenere quel comportamento di vendita, bisogna crearne deliberatamente la motivazione, sia attraverso le modalità di distribuzione del costo del servizio, sia tramite un incentivo basato sulle categorie, sia semplicemente con un riconoscimento specifico piuttosto che generico. Il nostro confronto tra supplemento di servizio e mance illustra le opzioni di distribuzione. Lo studio completo sui furti, comprese le parti relative a ciò che il monitoraggio fa e non fa, è disponibile nel nostro articolo sui furti da parte dei dipendenti.
Cosa conferma effettivamente la ricerca sul menu
Ora passiamo al menu stesso, con le prove presentate nella loro reale efficacia piuttosto che in quella che viene loro attribuita.
L’unico esperimento sul campo condotto correttamente sulla presentazione dei prezzi è quello di Sybil Yang, Sheryl Kimes e Mauro Sessarego, pubblicato sull’International Journal of Hospitality Management nel 2009. Hanno distribuito a caso a 201 commensali durante un servizio di pranzo uno dei tre menu disponibili: prezzi espressi in cifre con il simbolo della valuta, solo cifre o scritti per esteso. Gli ospiti a cui era stato dato il menu con i soli numeri hanno speso circa 5,55 dollari in più a conto rispetto a quelli a cui erano stati dati gli altri due, il che, secondo gli autori, equivale a circa l’8,15% in più a persona, passando da 23,00 a 24,87 dollari. Non è stata riscontrata alcuna differenza significativa tra il simbolo della valuta e la versione scritta per esteso, il che è risultato in contrasto con quanto previsto.
Ecco l’interpretazione obiettiva. L’effetto complessivo del formato dei prezzi non era statisticamente significativo una volta tenute in considerazione le dimensioni del gruppo, la durata del pasto e la propensione individuale alla spesa. I 5,55 dollari derivavano da un contrasto specifico tra i formati, e gli autori sono attenti a precisare che i risultati potrebbero applicarsi solo al pranzo in quel singolo ristorante. Come ha affermato uno di loro all’epoca, cambiare la tipografia del menu è come raccogliere i frutti più a portata di mano: il guadagno potrebbe non essere grande, ma è facile e presenta pochissimi svantaggi.
Questo è il miglior studio disponibile sul consiglio più ricorrente nel settore riguardo ai menu, e si basa su un pranzo con 201 partecipanti. Il che dovrebbe mettere in prospettiva tutto il resto di ciò che si legge. Eliminate i simboli della valuta, perché è gratuito e l’unico vero esperimento lo sostiene solo in misura modesta. Non aspettatevi l’8%.
Il resto di ciò che vale la pena fare con un menu è aritmetica piuttosto che psicologia, ed è davvero affidabile perché si tratta semplicemente di contabilità: calcolate il margine di contribuzione e la popolarità di ogni voce, poi decidete cosa promuovere, ricalcolare il prezzo, rielaborare o rimuovere. Questa è l’ingegneria del menu, ed è qui che si ottengono i rendimenti. La strategia di determinazione dei prezzi e la progettazione del menu approfondiscono entrambi questi aspetti.
Mix, non persuasione
Il cambio di prospettiva più utile che posso offrire è smettere di puntare sullo scontrino medio e iniziare a puntare sui tassi di aggiunta.
Un tasso di aggiunta è la percentuale di coperti che ha incluso una determinata voce. Coperti con un antipasto, divisi per il numero totale di coperti. Coperti con un dessert. Coperti con un caffè. Coperti con una seconda bevanda. Questi sono i numeri che rispecchiano ciò che fate effettivamente, sono leggibili dal POS del vostro ristorante senza bisogno di alcun nuovo sistema e, a differenza dello scontrino medio, non possono essere influenzati dall’arrivo di un tavolo numeroso.
Inoltre rendono concreta l’entità dell’opportunità in un modo che le percentuali non riescono mai a fare. Prendiamo un locale con 400 coperti a settimana. Se il caffè viene ordinato nel 18% dei coperti e si riesce a portare questa percentuale al 26%, si ottengono 32 caffè in più a settimana. A 3,20 € con un costo di forse 30 centesimi, si tratta di circa 93 € di margine a settimana, circa 4.800 € all’anno, provenienti da un’unica categoria, senza modificare i prezzi né aggiungere un minuto al tempo di permanenza al tavolo. Fai lo stesso calcolo sugli aperitivi prima che arrivi il menu e sul secondo drink, e scoprirai che l’intero miglioramento di un conto medio rispettabile risiede in tre o quattro tassi di aggiunta che nessuno misura attualmente.
Da dove iniziare
Confrontate i tassi di aggiunta tra i vostri stessi camerieri per la stessa fascia oraria. Il divario tra il vostro cameriere migliore e quello peggiore per quanto riguarda il dessert o il caffè rappresenta il vostro limite massimo realistico, perché è un risultato che si sta ottenendo nella vostra sala, con il vostro menu, sui vostri ospiti. È anche l’unico parametro di riferimento effettivamente valido per voi.
Poi confrontate i dati tra le diverse fasce orarie. Una categoria che registra un tasso di aggiunta del 30% a cena e dell’8% a pranzo è solitamente un problema di sequenza di servizio, non un problema di domanda. Qualcuno non sta proponendo il prodotto.
Due frasi valgono più di un briefing
La formazione che cambia i tassi di aggiunta non consiste nel «vendere di più». Consiste nel decidere il momento esatto e le parole esatte per una categoria, e poi verificare se è successo. «Acqua naturale o frizzante, o acqua del rubinetto per il tavolo?» chiesto prima del menu è un approccio commerciale diverso rispetto a chiederlo alla fine. Un menu dei dolci posato sul tavolo senza alcuna domanda ha un tasso di aggiunta inferiore rispetto a una raccomandazione specifica da parte di qualcuno che l’ha assaggiato. Scegliete una categoria, preparate una frase, proponetela in un momento preciso, misurate i risultati per due settimane. La nostra guida alla formazione del personale illustra la procedura.
Gli ordini digitali meritano una menzione qui perché sono davvero diversi: uno schermo pone la domanda ogni singola volta, senza giudicare se l’ospite sembri desiderare un dessert. Quella coerenza è il meccanismo, ed è il motivo per cui gli ordini da dispositivo mobile e i chioschi self-service tendono a registrare tassi di aggiunta più elevati. Considerate i dati sull’incremento delle vendite forniti dai fornitori, compresi i nostri, nello stesso modo in cui dovreste considerare la statistica del 4% sui furti: chiedetevi quale fosse il campione.
Quattro regole europee che stravolgono il manuale standard
Quasi tutti i consigli su come aumentare la spesa pro capite sono scritti per gli Stati Uniti, e quattro tattiche comuni in essi contenute sono limitate o illegali in qualche paese europeo. Sono proprio queste a cogliere le persone alla sprovvista.
Germania: non potete scegliere la bevanda più economica
La sezione 6 della Gaststättengesetz tedesca, nota colloquialmente come “paragrafo del succo di mela” e in vigore in questa forma dalla fine del 2001, impone a qualsiasi locale autorizzato a servire alcolici di servire anche bevande analcoliche su richiesta, e almeno una di queste non deve costare più della bevanda alcolica più economica. Fondamentalmente, il confronto può essere effettuato sulla base del prezzo estrapolato al litro, il che chiude l’ovvia scappatoia che consiste nel vendere un bicchierino di succo a fronte di una birra grande.
La conseguenza pratica sulla determinazione dei prezzi è diretta. Se si posiziona una birra economica come bevanda di ingresso, si è appena fissato il prezzo massimo di una bevanda analcolica, al litro, a quel livello. Né è possibile soddisfare la norma con qualcosa che nessuno vuole: la bevanda deve essere attraente e corrispondere alla normale domanda, il che generalmente esclude latte, caffè e tè caldo. L’Austria ha inasprito la propria normativa equivalente, imponendo due bevande di questo tipo dopo che gli operatori avevano reagito aumentando i prezzi dell’acqua minerale fino al limite massimo, il che dimostra quanto questa norma sia attentamente monitorata.
Francia: l’happy hour deve includere anche chi non beve
Due norme sono fondamentali. Ai sensi dell’articolo L3322-9 del codice della sanità pubblica, introdotto nel 2009, è vietato offrire bevande alcoliche gratuitamente e senza limiti a fini commerciali, oppure venderle principalmente a un prezzo forfettario. L’open bar, il brunch a consumazione illimitata e i pacchetti di bevande a prezzo fisso rientrano tutti in questo ambito, con multe che raggiungono i 7.500 € e cinque volte tale importo per un’azienda.
In secondo luogo, se si offrono bevande alcoliche a prezzi ridotti durante un periodo limitato, è necessario offrire contemporaneamente bevande analcoliche a prezzi ridotti a condizioni equivalenti. Un happy hour sulla birra senza alcuna offerta sulle bevande analcoliche costituisce un’infrazione. Inoltre, i locali in possesso di licenza sono tenuti a esporre almeno dieci bottiglie o contenitori delle bevande analcoliche che vendono, tenute separate dalle altre bevande e collocate in posizione ben visibile nel punto in cui vengono serviti i clienti. La nostra nota sull’happy hour illustra le modalità generali.
Spagna: l’acqua non è una fonte di ricavo
L’articolo 18.3 della Legge spagnola 7/2022 sui rifiuti e l’economia circolare, in vigore dal 10 aprile 2022, impone alle attività ricettive e di ristorazione di offrire sempre ai clienti la possibilità di acqua non confezionata, a titolo gratuito, a complemento di ciò che il locale vende. Si tratta di un diritto del consumatore piuttosto che di una cortesia, e non può essere addebitato.
Qualsiasi strategia basata sull’aggiunta dell’acqua in bottiglia non funziona in Spagna. Un’acqua filtrata o di marca servita in una bottiglia contrassegnata a un prezzo indicato sul menu è un prodotto diverso e può essere venduta, ma solo insieme a una vera opzione gratuita di cui l’ospite sia a conoscenza.
Italia: il coperto e i prezzi esposti in vetrina
Non esiste una norma nazionale italiana che vieti il coperto, né vi è un limite massimo nazionale per il suo importo. Ciò che esiste, in virtù di un decreto reale del 1940 ancora in vigore, è un obbligo di trasparenza: il listino prezzi deve essere disponibile e chiaro prima che il cliente ordini.
Le regioni vanno poi oltre, in modo non uniforme. La legge regionale del Lazio n. 21 del 29 novembre 2006 stabilisce all’articolo 16 che, in caso di servizio al tavolo, il listino prezzi deve essere fornito prima dell’ordinazione e deve indicare chiaramente ogni componente del servizio, aggiungendo poi che è vietato addebitare costi aggiuntivi per il coperto. Lo stesso articolo vieta l’addebito di costi aggiuntivi per il servizio, il coperto, le bevande o qualsiasi altra voce non inclusa in un’offerta a prezzo fisso pubblicizzata, e impone ai ristoranti di esporre il listino prezzi all’esterno del locale, o in modo che sia leggibile dall’esterno, fatta eccezione per la carta dei vini. Pertanto, a Roma non è consentito indicare il «coperto» come voce a parte del conto, né tenere i prezzi nascosti fino a quando i clienti non si sono seduti. Nel resto d’Italia entrambe le pratiche sono consentite. Verificate la normativa della regione in cui operate effettivamente, piuttosto che quella nazionale.
Impostare il sistema in modo che i numeri abbiano un significato
Impostalo una volta sola e la reportistica si gestirà da sola.
Riportate la spesa per coperto anziché per conto, e conservate il dato per conto solo per individuare eventuali cambiamenti nel comportamento di pagamento. Segmentate per fascia oraria, per fasce di dimensioni dei gruppi e per canale, tenendo la consegna a domicilio e l’asporto completamente separate dal servizio al tavolo. Aggiungi il RevPASH per le due fasce orarie di maggiore affluenza e le due di minore affluenza, poiché sono proprio quelle quattro ore in cui la logica di picco e fuori picco sopra descritta influenza effettivamente le tue decisioni.
Quindi fissate gli obiettivi sui tassi di aggiunta per categorie specifiche piuttosto che sul conto medio in sé, poiché i tassi di aggiunta sono gli elementi su cui il vostro personale può influire durante un turno, mentre la media è una conseguenza piuttosto che un’azione.
Cosa fare questo mese
Calcola i tassi di aggiunta per quattro categorie: aperitivo, antipasto, dessert e caffè, suddivisi per fascia oraria e per cameriere. Non fare nient’altro finché non avrai esaminato il divario tra il tuo cameriere migliore e quello peggiore.
Calcolate il RevPASH per l’ora di punta e per l’ora più tranquilla. Se i due valori sono simili, il vostro problema è la spesa. Se l’ora di punta è molto più alta, il vostro problema è riempire quella tranquilla, e spingere portate extra nelle ore di punta vi sta effettivamente costando denaro.
Scegli una categoria e una frase, in un momento specifico della sequenza di servizio, e provala per due settimane. Misura il tasso di aggiunta prima e dopo.
La prossima volta che ristampate il menu, eliminate i simboli delle valute. È gratuito, l’unico vero esperimento lo conferma e non ci sono svantaggi.
E se operi in più di uno di questi paesi, verifica le quattro regole sopra indicate rispetto alla tua lista delle bevande prima della tua prossima promozione, perché il modo più economico per perdere denaro su uno scontrino medio più alto è una multa.
Leggi anche: menu engineering, ricambio dei tavoli e furti da parte dei dipendenti.
