Tout restaurateur souhaite augmenter le montant moyen de l’addition, mais presque tout le monde le mesure d’une manière qui rend ce chiffre inutile. Ce chiffre varie lorsqu’un groupe de huit personnes réserve à la place de deux couples. Il varie lorsque quelqu’un partage l’addition. Il varie lorsque l’on ajoute les frais de livraison. Il varie pour une centaine de raisons qui n’ont rien à voir avec vos décisions, et pourtant, les gens se fixent des objectifs en fonction de ce chiffre et se demandent ensuite pourquoi ces objectifs ne sont pas atteints. Chacune de ces opérations est enregistrée séparément par le système de point de vente de votre restaurant, et presque personne ne demande le détail de ces données avant de fixer l’objectif en fonction du chiffre global.
Il existe également un problème spécifique concernant les conseils disponibles sur ce sujet. Une grande partie des principes fondamentaux de la psychologie des menus, les noms descriptifs des plats, l’effet de leur emplacement dans le menu, les conclusions relatives à l’assiette et aux portions, remonte à un laboratoire de recherche dont le directeur a vu dix-huit articles rétractés et a été reconnu coupable de fraude scientifique par son université. Ainsi, lorsque vous lisez qu’un simple changement de nom de plat fait grimper ses ventes d’un pourcentage qui semble très convaincant, la réponse honnête est que les fondements de ce domaine sont bien moins solides que ne le laisse entendre la littérature spécialisée. Ce qui suit s’appuie sur ce qui a fait ses preuves. Une partie de ce qui subsiste n’a rien à voir avec la psychologie, mais relève plutôt de la « plomberie » : un menu en ligne et un processus de commande sur mobile qui propose des options de personnalisation au moment même de la commande ont un impact plus concret que n’importe quel changement de nom.
Quelle moyenne considérez-vous ?
Le montant moyen par addition et le montant moyen par couvert sont deux chiffres différents, et un seul d’entre eux concerne votre établissement.
Le montant moyen par addition dépend avant tout de la taille du groupe, bien plus que de tout autre facteur. Une expérience sérieuse sur les formats de tarification des menus, que nous aborderons plus loin, en apporte une illustration claire : lorsque les chercheurs ont contrôlé les variables liées au montant total de l’addition, la taille du groupe et la durée du repas se sont révélées être, de loin, les facteurs prédictifs les plus importants, le format de prix qu’ils testaient en réalité arrivant loin derrière. La taille du groupe n’est pas un levier. C’est une donnée inévitable.
Le montant moyen par addition est également faussé par le mode de paiement. Une table de six personnes qui paie avec six cartes génère six additions, et votre addition moyenne diminue d’environ un facteur six sans qu’un seul euro ne change de mains. Si le nombre d’additions et le nombre de couverts se sont écartés, c’est généralement la raison, et nous avons abordé les aspects économiques de ce phénomène dans la section consacrée au partage de l’addition.
Mesurez donc par couverts, et segmentez vos données avant de tirer la moindre conclusion. Le déjeuner et le dîner sont des activités différentes. Un mardi et un samedi sont des activités différentes. Les repas sur place, les plats à emporter et la livraison sont des activités totalement distinctes, et les mélanger donne un chiffre qui ne reflète aucune d’entre elles. Si vous ne devez retenir qu’une seule chose de cet article, retenez ceci : un chiffre d’affaires moyen unique pour l’ensemble d’un établissement n’est pas un indicateur de gestion, et comparer le vôtre à une référence du secteur est pire que de ne pas le comparer du tout.
Le ticket moyen n’est pas l’objectif
C’est là que se distingue un restaurateur qui gère réellement une salle de restaurant de celui qui se contente de lire des rapports à son sujet.
L’indicateur pertinent est le chiffre d’affaires par heure-siège disponible (RevPASH), terme inventé par Sheryl Kimes à Cornell. Il s’agit du chiffre d’affaires total divisé par le nombre de places, puis multiplié par le nombre d’heures pendant lesquelles ces places étaient disponibles. De manière équivalente, il s’agit de votre taux d’occupation multiplié par la dépense moyenne par couvert, divisé par la durée moyenne du repas en heures. L’intérêt de cette seconde formule réside dans le fait que, dans un scénario théorique idéal où chaque place est occupée pendant une heure entière, le RevPASH est égal à votre dépense moyenne par couvert. L’écart entre ces deux chiffres correspond au chiffre d’affaires que la salle n’a pas généré.
Une fois que l’on présente les choses ainsi, les conseils habituels en matière de vente incitative s’avèrent manifestement erronés dans la moitié des cas, car la durée du repas figure au dénominateur.
Fais le calcul. Supposons que tu disposes de 60 couverts, d’une dépense moyenne de 35 € par couvert et d’une durée moyenne de repas de 90 minutes. Ton RevPASH à pleine capacité est d’environ 23 €. Tu lances alors une promotion réussie sur les desserts et le café lors de ton pic d’affluence du samedi. La dépense par couvert passe à 39 €, soit un gain de plus de 11 %, ce genre de résultat que l’on célèbre en réunion. Mais ce plat supplémentaire ajoute quinze minutes au temps passé à table. La durée passe à 105 minutes et le RevPASH chute à environ 22 €. Vous avez vendu davantage par client et gagné moins d’argent, car en période de pointe, c’est la place, et non le client, qui constitue la ressource rare. Vous avez refusé l’entrée à un groupe pour vendre un tiramisu à celui déjà attablé.
La même stratégie, appliquée un mardi à 14 h, alors que la salle est à moitié vide et que personne n’attend, revient presque à de l’argent gratuit. La place n’avait aucune autre utilisation. Rien n’a été supplanté.
Cela vous donne une règle que la plupart des formations à la vente incitative ignorent complètement. Aux heures de pointe, vendez des produits qui n’allongent pas le temps passé : une meilleure bouteille plutôt qu’un deuxième plat, un apéritif pendant que les clients lisent la carte, la version à plus forte marge de ce qu’ils allaient de toute façon commander. En dehors des heures de pointe, vendez du temps en plus de la valeur, car ces quinze minutes supplémentaires ne vous coûtent rien. Notre guide sur la rotation des tables aborde l’aspect « rythme » de cette même équation, et notre article sur les indicateurs clés de performance (KPI) des restaurants explique où se situe le RevPASH parmi vos autres chiffres.
La meilleure preuve que la vente fonctionne provient d’une étude sur le vol
La preuve causale la plus solide que j’ai pu trouver, démontrant que les serveurs peuvent augmenter la dépense et dans quelle mesure, a été obtenue par hasard dans le cadre d’une étude sur le vol.
Dans la revue *Management Science* en 2015, Lamar Pierce, Daniel Snow et Andrew McAfee ont étudié 392 établissements de restauration répartis dans cinq chaînes de restauration décontractée qui avaient mis en place un logiciel de surveillance des transactions, en utilisant comme groupe témoin les établissements qui ne l’avaient pas encore adopté. Les vols ainsi récupérés représentaient 108 dollars par restaurant et par semaine. Le chiffre d’affaires hebdomadaire a augmenté de 2 982 dollars, soit environ 7 %, et les auteurs ont constaté que cette hausse provenait d’un changement de comportement du personnel en place plutôt que de son remplacement. Le mécanisme qu’ils examinent est le suivant : les serveurs qui ne pouvaient plus gagner d’argent d’une certaine manière se sont tournés vers une autre : la vente. Un dessert, une deuxième bière, une bouteille de meilleure qualité. Leurs pourboires augmentaient au gré de l’addition.
Sept pour cent grâce à la vente, par les mêmes personnes, dans la même salle, avec le même menu. Ce chiffre est bien plus élevé que tout ce que la littérature sur la conception des menus peut étayer, et il met en évidence le véritable levier, qui n’est pas du tout le menu. Il s’agit de savoir si la personne à table a une raison de vendre.
C’est là que les restaurateurs européens doivent faire preuve de prudence lorsqu’ils importent ce résultat. Ce mécanisme fonctionnait grâce aux pourboires. Dans une salle de restaurant où le personnel est salarié et où le pourboire est soit inexistant, soit mis en commun et réparti de manière forfaitaire, la motivation personnelle qui a généré ces 7 % fait largement défaut, et on ne peut pas la faire apparaître d’un simple briefing. Si vous souhaitez encourager ce comportement de vente, vous devez en créer délibérément la motivation, que ce soit par le biais de la répartition de votre frais de service, d’une prime par catégorie ou simplement d’une reconnaissance spécifique plutôt que générale. Notre comparaison entre le supplément de service et les pourboires présente les différentes options de répartition. L’étude complète sur le vol, y compris les parties consacrées à ce que la surveillance permet et ne permet pas de faire, figure dans notre article sur le vol commis par les employés.
Ce que l’étude sur les menus confirme réellement
Passons maintenant au menu lui-même, en nous appuyant sur les preuves qui démontrent sa véritable efficacité plutôt que sur celle qui lui est généralement attribuée.
La seule expérience de terrain menée de manière rigoureuse sur la présentation des prix est celle de Sybil Yang, Sheryl Kimes et Mauro Sessarego, publiée dans l’International Journal of Hospitality Management en 2009. Ils ont remis au hasard à 201 convives lors d’un service de déjeuner l’un des trois menus suivants : des prix sous forme de chiffres accompagnés d’un symbole monétaire, des chiffres seuls, ou des montants écrits en toutes lettres. Les clients ayant reçu le menu avec les prix exprimés uniquement en chiffres ont dépensé environ 5,55 $ de plus par addition que ceux ayant reçu l’un des deux autres menus, ce que les auteurs traduisent par une augmentation d’environ 8,15 % par personne, passant de 23,00 $ à 24,87 $. Il n’y avait pas de différence significative entre le menu comportant le symbole monétaire et celui où les prix étaient écrits en toutes lettres, ce qui allait à l’encontre de leurs prévisions.
Voici une interprétation honnête des résultats. L’effet global du format des prix n’était pas statistiquement significatif une fois pris en compte la taille du groupe, la durée du repas et la propension individuelle à dépenser. La différence de 5,55 $ provenait d’une comparaison spécifique entre les formats, et les auteurs prennent soin de préciser que ces résultats ne s’appliquent peut-être qu’au déjeuner dans ce restaurant en particulier. Comme l’a formulé l’un d’entre eux à l’époque, modifier la typographie d’un menu revient à cueillir les fruits à portée de main : le gain n’est peut-être pas énorme, mais c’est facile et les inconvénients sont minimes.
Il s’agit de la meilleure étude disponible sur le conseil le plus souvent répété dans le secteur en matière de menus, et elle porte sur un déjeuner réunissant 201 personnes. Ce qui devrait vous permettre de relativiser tout ce que vous lisez par ailleurs. Laissez tomber les symboles monétaires, car c’est gratuit et la seule véritable expérience menée va légèrement dans ce sens. Ne vous attendez pas à 8 %.
Le reste de ce qu’il vaut la peine de faire sur un menu relève davantage de l’arithmétique que de la psychologie, et c’est véritablement fiable car il s’agit simplement de comptabilité : calculez la marge sur coût variable et la popularité de chaque plat, puis décidez de ce qu’il faut promouvoir, réévaluer, retravailler ou supprimer. C’est ce qu’on appelle l’ingénierie des menus, et c’est là que se trouvent les retours sur investissement. La stratégie de tarification et la conception du menu approfondissent ces deux aspects.
La diversification, pas la persuasion
Le recadrage le plus utile que je puisse proposer est de cesser de cibler le ticket moyen et de commencer à cibler les taux d’ajout.
Un taux d’ajout correspond à la part des couverts pour lesquels un plat donné a été commandé. Le nombre de couverts ayant pris une entrée, divisé par le nombre total de couverts. Le nombre de couverts ayant pris un dessert. Le nombre de couverts ayant pris un café. Le nombre de couverts ayant pris une deuxième boisson. Ce sont ces chiffres qui reflètent ce que vous faites réellement ; ils sont consultables directement depuis le système de caisse de votre restaurant sans nécessiter de nouveau système, et contrairement au ticket moyen, ils ne sont pas faussés par l’arrivée d’une grande table.
Ils permettent également de concrétiser l’ampleur de l’opportunité d’une manière que les pourcentages ne permettent jamais. Prenons l’exemple d’un établissement accueillant 400 couverts par semaine. Si le café est proposé avec 18 % des couverts et que vous parvenez à porter ce taux à 26 %, cela représente 32 cafés supplémentaires par semaine. À 3,20 € pour un coût d’environ 30 centimes, cela représente environ 93 € de marge par semaine, soit environ 4 800 € par an, pour une seule catégorie, sans modifier les prix ni allonger le temps passé à table d’une minute. Appliquez le même calcul aux apéritifs servis avant le menu et à la deuxième boisson, et vous constaterez qu’une amélioration respectable du ticket moyen repose entièrement sur trois ou quatre taux d’ajout que personne ne mesure actuellement.
Par où commencer
Comparez les taux d’ajout au sein de votre propre personnel pour un même créneau horaire. L’écart entre votre meilleur et votre moins bon serveur en matière de dessert ou de café correspond à votre plafond réaliste, car ce résultat est atteint dans votre salle, avec votre carte, auprès de vos clients. C’est également le seul repère qui soit réellement valable pour vous.
Comparez ensuite les résultats entre les différentes tranches horaires. Une catégorie dont le taux d’ajout est de 30 % au dîner et de 8 % au déjeuner relève généralement d’un problème de service, et non d’un problème de demande. Quelqu’un ne propose pas ces produits.
Deux phrases valent mieux qu’un briefing
La formation qui permet de modifier les taux d’ajout ne consiste pas à « vendre davantage ». Il s’agit de déterminer le moment précis et les mots exacts pour une catégorie donnée, puis de vérifier si cela s’est produit. « De l’eau plate, de l’eau gazeuse ou de l’eau du robinet pour la table ? », demandé avant de présenter le menu, n’a pas le même impact que de le demander à la fin. Une carte des desserts posée sur la table sans aucune question donne de moins bons résultats qu’une recommandation personnalisée de la part d’une personne qui l’a goûtée. Choisissez une catégorie, rédigez une phrase type, posez la question à un moment précis, et mesurez les résultats pendant deux semaines. Notre guide de formation du personnel détaille la procédure.
La commande numérique mérite une mention particulière ici, car elle est véritablement différente : un écran pose la question à chaque fois, sans juger si le client semble avoir envie d’un dessert. Cette cohérence est le mécanisme clé, et c’est pourquoi les commandes sur mobile et les bornes de commande en libre-service ont tendance à afficher des taux d’ajout plus élevés. Considérez les chiffres de hausse des ventes fournis par les fournisseurs, y compris les nôtres, de la même manière que vous devriez considérer la statistique des 4 % de vol : demandez-vous sur quel échantillon ils se basent.
Quatre règles européennes qui dérogent aux pratiques habituelles
La quasi-totalité des conseils visant à augmenter le panier moyen est rédigée pour les États-Unis, et quatre tactiques courantes qui y sont décrites sont restreintes, voire illégales, dans certains pays d’Europe. Ce sont celles-là qui prennent les gens au dépourvu.
Allemagne : vous ne pouvez pas choisir vous-même votre boisson la moins chère
L’article 6 de la Gaststättengesetz allemande, communément appelé «paragraphe du jus de pomme» et en vigueur sous cette forme depuis fin 2001, impose à tout établissement autorisé à servir de l’alcool de proposer également, sur demande, des boissons non alcoolisées, dont au moins une ne doit pas coûter plus cher que la boisson alcoolisée la moins chère. Point crucial : la comparaison peut être effectuée sur la base du prix extrapolé au litre, ce qui comble la faille évidente consistant à vendre un petit verre de jus de fruits face à une grande bière.
La conséquence pratique sur la tarification est directe. Si vous positionnez une bière bon marché comme boisson d’entrée de gamme, vous venez de plafonner le prix d’une boisson non alcoolisée, au litre, à ce niveau. Vous ne pouvez pas non plus satisfaire à cette règle avec un produit dont personne ne veut : la boisson est censée être attrayante et correspondre à une demande normale, ce qui exclut généralement le lait, le café et le thé chaud. L’Autriche a renforcé sa réglementation équivalente pour exiger deux boissons de ce type après que les exploitants ont réagi en augmentant les prix de l’eau minérale jusqu’à la limite autorisée, ce qui montre à quel point cette mesure est surveillée de près.
France : l’« happy hour » doit inclure les personnes qui ne boivent pas
Deux règles sont à retenir. En vertu de l’article L3322-9 du code de la santé publique, introduit en 2009, il est interdit de proposer des boissons alcoolisées gratuitement et à volonté à des fins commerciales, ou de les vendre principalement moyennant un forfait. Le bar à volonté, le brunch à volonté et les formules de boissons à prix fixe sont tous concernés, les amendes pouvant atteindre 7 500 € et cinq fois ce montant pour une entreprise.
Deuxièmement, si vous proposez des boissons alcoolisées à prix réduit pendant une période limitée, vous devez proposer simultanément des boissons non alcoolisées à prix réduit dans des conditions équivalentes. Une «happy hour» sur la bière sans aucune offre sur les boissons non alcoolisées constitue une infraction. Par ailleurs, les établissements titulaires d’une licence sont tenus d’exposer au moins dix bouteilles ou récipients des boissons non alcoolisées qu’ils vendent, séparés des autres boissons et placés bien en vue à l’endroit où les clients sont servis. Notre note sur la «happy hour» en détaille les principes généraux.
Espagne : l’eau n’est pas une source de revenus
L’article 18.3 de la loi espagnole n° 7/2022 relative aux déchets et à l’économie circulaire, en vigueur depuis le 10 avril 2022, impose aux établissements d’hôtellerie et de restauration de toujours proposer gratuitement à leurs clients de l’eau non conditionnée, en complément de ce que l’établissement vend. Il s’agit d’un droit du consommateur et non d’une simple courtoisie, et cette eau ne peut en aucun cas être facturée.
Tout modèle commercial reposant sur la vente d’eau en bouteille ne fonctionne pas en Espagne. Une eau filtrée ou de marque, servie dans une bouteille identifiée à un prix indiqué sur la carte, est un produit différent et peut être vendue, mais uniquement en parallèle d’une véritable option gratuite dont le client a connaissance.
Italie : le « coperto » et l’affichage des prix en vitrine
Il n’existe aucune règle nationale italienne interdisant le « coperto », ni aucun plafond national le limitant. Ce qui existe, en vertu d’un décret royal de 1940 toujours en vigueur, c’est une obligation de transparence : la liste des prix doit être disponible et claire avant que le client ne passe commande.
Certaines régions vont plus loin, mais de manière inégale. La loi régionale n° 21 du Latium, du 29 novembre 2006, stipule à l’article 16 que, lorsque le service est assuré à table, la liste des prix doit être fournie avant la commande et doit indiquer clairement toute composante liée au service, puis ajoute qu’il est interdit de facturer des frais supplémentaires pour le « coperto ». Le même article interdit les frais supplémentaires pour le service, le « coperto », les boissons ou tout autre élément non inclus dans une offre à prix fixe affichée, et oblige les restaurants à afficher leur liste de prix à l’extérieur de l’établissement, ou de manière à ce qu’elle soit lisible depuis l’extérieur, à l’exception de la carte des vins. Ainsi, à Rome, vous ne pouvez pas faire figurer le « coperto » comme une ligne distincte, ni dissimuler vos prix jusqu’à ce que les clients soient assis. Ailleurs en Italie, ces deux pratiques sont autorisées. Renseignez-vous sur la région dans laquelle vous exercez votre activité plutôt que sur le pays dans son ensemble.
Mesurer les données pour que les chiffres aient un sens
Mettez cela en place une fois pour toutes et les rapports se feront tout seuls.
Rapportez les dépenses par couverts plutôt que par addition, et ne conservez le chiffre par addition que pour repérer les changements de comportement de paiement. Segmentez par tranche horaire, par taille de groupe et par canal, en séparant complètement la livraison et les plats à emporter de la restauration sur place. Ajoutez le RevPASH pour vos deux heures d’activité les plus chargées et vos deux heures les plus calmes, car ce sont ces quatre heures où la logique « heures de pointe / heures creuses » mentionnée plus haut influence réellement vos décisions.
Fixez ensuite des objectifs sur les taux d’ajout pour des catégories précises plutôt que sur le ticket moyen lui-même, car ce sont les taux d’ajout que votre personnel peut influencer au cours d’un service, tandis que la moyenne est une conséquence plutôt qu’une action.
À faire ce mois-ci
Récupérez les taux d’ajout pour quatre catégories : apéritif, entrée, dessert et café, ventilés par tranche horaire et par serveur. Ne faites rien d’autre tant que vous n’avez pas examiné l’écart entre votre meilleur et votre pire serveur.
Calculez le RevPASH pour votre heure la plus chargée et votre heure la plus calme. Si les deux chiffres sont proches, votre problème réside dans le montant des dépenses. Si le RevPASH de l’heure de pointe est nettement plus élevé, votre problème est de remplir les tables pendant les heures creuses, et le fait de proposer des plats supplémentaires en période de pointe vous coûte activement de l’argent.
Choisissez une catégorie et une phrase, à un moment précis du déroulement du service, et testez-la pendant deux semaines. Mesurez le taux d’ajout avant et après.
Supprimez les symboles monétaires de votre carte lors de la prochaine réimpression. C’est gratuit, la seule expérience concrète le confirme, et il n’y a aucun inconvénient.
Et si vous exercez votre activité dans plusieurs de ces pays, vérifiez que votre carte des boissons respecte les quatre règles ci-dessus avant votre prochaine promotion, car le moyen le plus économique de perdre de l’argent sur un ticket moyen plus élevé, c’est une amende.
À lire ensuite : ingénierie des menus, rotation des tables et vol par les employés.
