Restaurants schließen, obwohl sie Gewinne erzielen. Das kommt ständig vor und verwirrt alle Beteiligten. Der Jahresabschluss besagt, dass das Unternehmen Gewinn gemacht hat, der Buchhalter ist beruhigt, und dann kommt ein Dienstag im Februar, an dem am Donnerstag die Gehälter ausgezahlt werden müssen, die Rechnung für die Lebensmittel 40 Tage überfällig ist, die Miete heute Morgen beglichen wurde und das Betriebskonto 3.800 Dollar aufweist. Nichts an dieser Geschichte bedeutet zwangsläufig schlechtes Essen oder leere Tische. Es bedeutet lediglich, dass das Geld in einer anderen Reihenfolge hereinkommt, als es ausgegeben wird. Der Cashflow ist diese Reihenfolge, und sein Management ist eine eigenständige Disziplin, die sich von der Restaurantbuchhaltung unterscheidet, die Ihnen sagt, ob der Monat profitabel war. Der Gewinn zeigt Ihnen das Ergebnis. Das Bargeld sagt Ihnen, ob Sie weitermachen können.
Das Ermutigende daran ist, dass Restaurants ungewöhnlich gute Liquiditätsmerkmale aufweisen, wenn sie bewusst geführt werden. Die Gäste zahlen zum Zeitpunkt der Bedienung, sodass man fast keine Forderungen hat, ein Luxus, für den die meisten Unternehmen viel geben würden. Der Druck kommt von der anderen Seite: Lebensmittel und Personal verbrauchen Bargeld in einem Rhythmus, der nichts mit der Umsatzkurve zu tun hat. Zwei Hebel sind wichtiger als alles andere zusammen, und einer davon ist der begehbare Kühlraum. Geld, das für Produkte ausgegeben wird, die noch nicht verkauft sind, ist Geld, das Sie nicht nutzen können, deshalb ist die Bestandssteuerung in erster Linie ein Instrument zur Liquiditätssteuerung und erst in zweiter Linie ein Instrument zur Steuerung der Lebensmittelkosten. Dieser Leitfaden behandelt die Prognose, die Hebel, die Warnsignale und die Maßnahmen, die in der Woche zu ergreifen sind, in der die Zahlen nicht mehr stimmen.
Gewinn ist eine Einschätzung, Liquidität ist eine Tatsache
Die periodengerechte Rechnungslegung, die in Ihrer Gewinn- und Verlustrechnung zum Einsatz kommt, erfasst Umsätze zum Zeitpunkt ihrer Erzielung und Aufwendungen zum Zeitpunkt ihrer Entstehung. Das ist der richtige Weg, um zu verstehen, ob das Geschäftsmodell funktioniert. Es ist jedoch ein miserabler Weg, um zu wissen, ob die Lohnabrechnung am Donnerstag gedeckt ist.
Schauen Sie sich an, was die periodengerechte Rechnungslegung verbirgt. Die Abschreibung auf Ihre Ausrüstung ist ein echter Aufwand in der Gewinn- und Verlustrechnung, bewirkt in diesem Monat aber keinerlei Geldfluss. Die Kreditrate für dieselbe Ausrüstung zieht 1.900 Dollar von Ihrem Konto ab und wirkt sich kaum auf die Gewinnzeile aus, da nur der Zinsanteil als Aufwand verbucht wird. Der Bau einer Terrasse für 30.000 Dollar ist in der Bilanz ein Vermögenswert und ein Loch in Ihrem Kontostand. Vorausbezahlte Versicherungen, Kautionen, Steuerzahlungen, Entnahmen des Inhabers: Keines dieser Elemente verhält sich so, wie es die Gewinn- und Verlustrechnung vermuten lässt.
Sie brauchen also beides. Die Gewinn- und Verlustrechnung gibt Aufschluss darüber, ob das Restaurant grundsätzlich rentabel ist, ob die Selbstkosten unter Kontrolle sind und ob die Preise auf der Speisekarte stimmen. Die Cashflow-Betrachtung beantwortet eine engere und dringlichere Frage: Ist an einem beliebigen Freitag Geld auf dem Konto, um die anstehenden Ausgaben zu decken?
Die Betreiber, die in Schwierigkeiten geraten, sind selten diejenigen, die mit Verlust arbeiten und sich dessen bewusst sind. Es sind diejenigen, die einen kleinen Gewinn erzielen, während sie still und leise Wachstum, eine schwache Saison oder einen schlechten Monat aus dem Betriebskapital finanzieren, bis das Betriebskapital aufgebraucht ist. Dieser Prozess ist in einem Monatsabschluss unsichtbar, in einer wöchentlichen Liquiditätsprognose jedoch offensichtlich.
Wohin das Geld tatsächlich fließt und wann
Erstellen Sie einen Zeitplan, bevor Sie versuchen, die Liquidität zu steuern. In einem typischen unabhängigen Restaurant folgt der Geldfluss vier verschiedenen Zeitachsen.
Umsätze gehen fast sofort ein, aber nicht augenblicklich. Bar- und die meisten Kartenzahlungen werden innerhalb von ein bis drei Werktagen verbucht. Wochenendumsätze werden oft erst am Dienstag abgerechnet. Wenn Sie viele Firmenkunden, Catering- oder Eventgeschäfte mit Rechnungsbedingungen betreiben, trifft ein Teil Ihrer Einnahmen 30 bis 60 Tage später ein, und dieser Teil verhält sich ganz anders als der Rest.
Die Lohnkosten fallen in einem festen Zyklus an, den Sie kaum beeinflussen können. Wöchentlich oder zweiwöchentlich, zuzüglich Lohnsteuern, und dieser Zyklus kümmert sich nicht darum, ob die letzte Woche umsatzschwach war. Bei den meisten Full-Service-Betrieben machen diese Kosten 28 bis 36 Prozent des Umsatzes aus und werden nach einem durch Gesetz und Gewohnheit festgelegten Zeitplan abgeführt.
Lebensmittel und Getränke werden nach den Bedingungen der Lieferanten abgerechnet, die stark variieren. Der große Vollsortiment-Großhändler gewährt dir vielleicht 14 oder 30 Tage. Der Landwirt auf dem Markt will heute Bargeld. Der Weinvertreter bietet vielleicht 30 Tage Zahlungsfrist und einen Rabatt bei Zahlung innerhalb von 10 Tagen an. Jede dieser Situationen stellt eine andere Liquiditätslage dar, und die meisten Betreiber haben sich noch nie den gemittelten Durchschnittswert angesehen.
Die Fixkosten fallen pauschal an, meist am Ersten. Miete, Versicherungen, Lizenzen, Software, Kreditraten, oft 15.000 bis 40.000 Dollar, die innerhalb von 72 Stunden nach Monatswechsel fällig werden, genau zu dem Zeitpunkt im Monat, an dem Ihr Konto am dünnsten ist, wenn der Vormonat schleppend verlief.
Gerade diese letzte Überschneidung überrascht die Leute. Die erste Woche des Monats ist strukturell gesehen die gefährlichste, und Januar und Februar sind strukturell gesehen die gefährlichsten Monate. Wenn dann auch noch der Jahrestag Ihres Mietvertrags oder die Verlängerung Ihrer Versicherung in diesen Zeitraum fällt, haben Sie sich, ohne es zu merken, eine Falle gestellt.
Erstellen Sie eine 13-Wochen-Cashflow-Prognose
Dreizehn Wochen sind aus gutem Grund der Standard. Das entspricht einem Quartal, weit genug im Voraus, um eine schwache Saison kommen zu sehen und zu handeln, und kurz genug, damit Ihre Schätzungen nicht reine Fiktion sind. Es passt auf einen Bildschirm. Restrukturierungsspezialisten nutzen diesen Zeitraum, weil er das Werkzeug ist, das Ihnen am schnellsten die Wahrheit zeigt.
Erstellen Sie eine Tabelle mit 13 Spalten, eine pro Woche. Die Zeilen teilen Sie in drei Blöcke auf.
Beginnen Sie mit dem tatsächlichen Eröffnungssaldo, dem echten, aus dem tatsächlichen Konto. Dann nehmen Sie die Einnahmen auf: Kreditkartenabrechnungen (verwenden Sie die Zahlen der entsprechenden Woche des Vorjahres, angepasst an das, was Sie wissen), Barverkäufe, Anzahlungen für Catering, Restbeträge aus Veranstaltungen, Geschenkkartenverkäufe und alles andere. Dann die Abflüsse, aufgelistet danach, wann das Geld das Konto verlässt, und nicht danach, wann die Ausgabe angefallen ist: Löhne und Lohnsteuern zu ihren tatsächlichen Terminen, jeder größere Lieferant zu seinen tatsächlichen Bedingungen, Miete, Nebenkosten, Versicherungen, Kreditraten, Software, Marketingausgaben, Umsatzsteuerabführung (das ist ein Stolperstein für viele, dieses Geld gehörte dir nie) und Entnahmen des Inhabers.
Der Endsaldo entspricht dem Anfangssaldo plus Einzahlungen minus Auszahlungen und wird zum Anfangssaldo der nächsten Woche. Das ist das gesamte Modell.
Das Besondere daran ist nicht die Arithmetik, sondern das, was dabei zutage tritt. Ein Restaurant, das monatlich 90.000 Dollar umsetzt und komfortabel profitabel ist, wird oft feststellen, dass der Umsatz in Woche 6 oder 7 auf 2.000 Dollar absinkt, weil eine vierteljährliche Versicherungszahlung in dieselbe Woche fällt wie eine umsatzschwache Phase nach den Feiertagen. Wenn man das sieben Wochen im Voraus erkennt, hat man fünf oder sechs kostengünstige Optionen: die Versicherung auf monatliche Abrechnung umstellen, den Kauf kleinerer Geräte verschieben, eine Zahlung an einen Lieferanten um drei Tage aufschieben, in Woche 5 eine Werbeaktion durchführen. Wenn man es erst an dem Tag erkennt, an dem es passiert, bleibt nur eine teure Option, und diese Option ist in der Regel mit einem hohen Zinssatz verbunden.
Aktualisieren Sie die Prognose jeden Montag. Fünfzehn Minuten: Die Ist-Zahlen werden über die Schätzungen geschrieben, der Endpunkt um eine weitere Woche verlängert. Die Gewohnheit ist mehr wert als die Präzision. Ihre ersten Prognosen werden um 15 oder 20 Prozent daneben liegen; in der sechsten Woche werden Sie schon erstaunlich nah dran sein, weil Sie gelernt haben, wie Ihr eigenes Unternehmen tatsächlich funktioniert.
Ihr Cash-Conversion-Cycle und warum Restaurants dabei die Nase vorn haben
Der Cash-Conversion-Cycle misst, wie lange Ihr Geld zwischen der Bezahlung einer Leistung und dem Zahlungseingang gebunden ist. Lagerdauer plus Forderungslaufzeit minus Verbindlichkeitslaufzeit. Die meisten Unternehmen weisen positive Werte auf, manchmal 60 oder 90 Tage, weshalb sie Finanzmittel benötigen, um überhaupt bestehen zu können.
Restaurants können ihn negativ gestalten. Angenommen, Sie halten Lebensmittelvorräte für sieben Tage, erhalten Zahlungen von Gästen innerhalb von zwei Tagen und bezahlen Lieferanten nach 30 Tagen. Sieben plus zwei minus 30 ergibt minus 21. Sie werden also praktisch drei Wochen lang von Ihren Lieferanten finanziert. Das ist ein struktureller Vorteil, und deshalb kann sich ein gut besuchtes Restaurant mit miserablen Margen finanziell gut gestellt fühlen, während ein profitables Restaurant, das bei Lieferung bar bezahlt, sich pleite fühlt.
Drei Dinge zerstören diesen Vorteil: Zu viel Lagerbestand zu halten, denn jeder zusätzliche Tag, an dem die Ware im Lager liegt, ist ein Tag, an dem Ihr Bargeld im Regal liegt und dem Müll immer näher kommt. Lieferanten schneller zu bezahlen, als nötig, was eher aus Versehen als bewusst geschieht, meist weil niemand die Zahlungsbedingungen im Blick hat. Und schnelles Wachstum, da Wachstum Geld verbraucht, bevor es welches einbringt, genau diese Falle ist es, die erfolgreiche Zweigstellen zum Scheitern bringt.
Berechnen Sie Ihre Werte für dieses Quartal. Die Lagerdauer ergibt sich aus dem durchschnittlichen Lagerwert geteilt durch die täglichen Lebensmittelkosten. Wenn Sie Waren im Wert von 14.000 Dollar vorrätig haben und täglich 2.000 Dollar verbrauchen, sind das sieben Tage. Die Zahlungsfrist ergibt sich aus den Verbindlichkeiten gegenüber Lieferanten geteilt durch die täglichen Einkäufe. Betrachten Sie dann die Differenz und entscheiden Sie, ob sie für Sie oder gegen Sie arbeitet.
Hebel Nr. 1: Lagerbestand ist Bargeld im Regal
Gehen Sie in Ihren Kühlraum und betrachten Sie ihn wie einen Kontoauszug. Jede Kiste, jede Flasche, jeder Sack Mehl ist Geld, das Sie bereits ausgegeben und noch nicht wieder eingenommen haben.
Die meisten unabhängigen Restaurants halten deutlich mehr vorrätig, als sie benötigen. Bestellgewohnheiten verfestigen sich, Mindestbestandsmengen werden während der Hochsaison festgelegt und nie mehr angepasst, und der Reflex, zu viel zu bestellen, ist verständlich, denn wenn das Tagesgericht um 20 Uhr ausverkauft ist, ist das ein sichtbarer Misserfolg, während 4.000 Dollar an schwer verkäuflichem Lagerbestand unsichtbar bleiben. Die Reduzierung des Lagerbestands von 10 auf 6 Tage in einem Restaurant, das täglich Waren im Wert von 2.000 Dollar verbraucht, setzt dauerhaft 8.000 Dollar an Liquidität frei, ohne dass auch nur ein einziger zusätzlicher Gast bedient werden muss.
Praktische Maßnahmen, die funktionieren: Führen Sie wöchentliche statt monatliche Bestandsaufnahmen durch, da monatliche Erhebungen zu langsam sind, um Verhaltensänderungen zu bewirken. Legen Sie die Mindestbestandsmengen pro Artikel anhand des tatsächlichen Verbrauchs fest, nicht aus dem Gedächtnis. Teilen Sie Bestellungen bei Ihrem Hauptlieferanten in zwei kleinere Lieferungen pro Woche auf, anstatt einer großen, das verkürzt die durchschnittliche Lagerdauer und reduziert in der Regel gleichzeitig den Verderb. Behalten Sie die Ladenhüter im Auge: Der Speziallikör, der vor zwei Sommern für einen Cocktail gekauft wurde, ist kein Lagerbestand, sondern Dekoration.
Getränke verdienen besondere Aufmerksamkeit, denn Wein und Spirituosen sind der Ort, an dem Bargeld „Winterschlaf“ hält. Ein Weinkeller ist im buchhalterischen Sinne ein Vermögenswert und im Sinne der Liquidität „totes Geld“. Wenn sich eine Flasche zweimal im Jahr umschlägt, fragen Sie sich, ob sie ihren Platz verdient. Das Barangebot ist oft die größte einzelne Quelle für frei verfügbare Mittel in einem Restaurant, das unter Liquiditätsengpässen leidet.
Hebel Nr. 2: Lieferantenkonditionen sind verhandelbar, und niemand fragt danach
Die Konditionen werden am Tag der Eröffnung festgelegt, meist, wenn man noch keine Verhandlungsmacht und keine Erfolgsbilanz vorweisen kann, und bleiben dann jahrelang unverändert, während sich die Geschäftsbeziehung entwickelt. Das ist ein Fehler, den es zu korrigieren gilt.
Nach zwölf Monaten pünktlicher Zahlungen verfügen Sie über etwas, das ein Lieferant schätzt: Vorhersehbarkeit. Fragen Sie nach. Wenn Sie bei Ihrem größten Lieferanten die Zahlungsfrist für monatliche Einkäufe in Höhe von 25.000 Dollar von 14 auf 30 Tage verlängern, verschafft Ihnen das rund 13.000 Dollar zusätzliches Betriebskapital und kostet Sie nichts. Vertriebsmitarbeiter haben bei den Zahlungsbedingungen öfter Spielraum, als sie zugeben, insbesondere wenn Sie Ihre Ausgaben bei ihnen bündeln oder sich zu bestimmten Abnahmemengen verpflichten.
Seien Sie strategisch statt gierig. Verlängern Sie die Zahlungsfristen bei großen Händlern, die dafür eingerichtet sind; bezahlen Sie kleine lokale Produzenten pünktlich, sowohl weil diese Verzögerungen nicht auffangen können, als auch weil Sie durch diese Beziehung die erste Wahl bei den besten Produkten haben. Nehmen Sie Zahlungsbedingungen niemals stillschweigend in Kauf, indem Sie einfach zu spät zahlen, denn so verlieren Sie Kreditlinien und in einem kleinen Markt auch Ihren guten Ruf.
Rechnen Sie die Vorteile einer vorzeitigen Zahlung durch, bevor Sie einen Rabatt annehmen. Ein Rabatt von zwei Prozent für eine Zahlung innerhalb von 10 statt 30 Tagen entspricht einer annualisierten Rendite von 36 Prozent auf dieses Geld, das ist hervorragend, wenn Sie über überschüssige Liquidität verfügen, und katastrophal, wenn Sie dafür Kredite aufnehmen müssen. Das ist die gesamte Entscheidungsgrundlage, und sie ändert sich von Monat zu Monat.
Eine strukturelle Maßnahme ist mehr wert als jede Verhandlung: Staffeln Sie Ihre Zahlungsfristen. Wenn vier große Lieferanten alle am ersten des Monats in Rechnung stellen, bitten Sie zwei von ihnen, auf den fünfzehnten zu verschieben. Gleicher Geldbetrag, halbe Konzentration, und die erste Woche des Monats ist kein Abgrund mehr. Unser Leitfaden zum Beschaffungs- und Lieferantenmanagement geht näher auf die Strukturierung dieser Beziehungen ein.
Hebel drei: Holen Sie sich Ihr Geld früher
Sie können Gäste nicht dazu bringen, vor dem Essen zu bezahlen, aber hier gibt es mehr Spielraum, als die meisten Betreiber nutzen.
Prüfen Sie die Abwicklungsgeschwindigkeit Ihrer Kartenzahlungen. Manche Zahlungsdienstleister überweisen das Geld innerhalb eines Werktags, andere benötigen drei, und einige halten das Wochenendvolumen bis zur Wochenmitte zurück. Bei einem Restaurant mit einem Tagesumsatz von 8.000 Dollar bedeuten zwei zusätzliche Tage Liquiditätsvorlauf 16.000 Dollar, die dauerhaft bei Ihrem Zahlungsabwickler liegen bleiben. Erkundigen Sie sich nach Ihrem Auszahlungszeitraum; wenn dieser langsam ist, kann das allein schon einen Wechsel rechtfertigen. Moderne Zahlungsabwicklungsdienste für Restaurants zahlen im Allgemeinen schneller aus als herkömmliche Händlerkonten, und der Unterschied summiert sich jeden einzelnen Tag.
Verlangen Sie Anzahlungen für alle im Voraus gebuchten Leistungen. Private Veranstaltungen, große Feiern, Catering: 25 bis 50 Prozent im Voraus sind Standard, werden von Kunden akzeptiert und wandeln eine zukünftige Forderung bereits heute in Bargeld um. Außerdem werden dadurch Nichterscheinen drastisch reduziert, ein zweiter Vorteil, der sich direkt in Ihrer Bilanz niederschlägt.
Stellen Sie Firmenkunden die Rechnung am Tag der Veranstaltung aus, nicht erst am Monatsende. Eine Verzögerung von fünf Tagen beim Versand der Rechnung bedeutet eine Verzögerung von fünf Tagen bei der Zahlung, und niemand zahlt schneller, als Sie es verlangen. Legen Sie Zahlungsbedingungen schriftlich fest, haken Sie am 25. Tag nach und gewähren Sie niemandem mehr Kredit, der Sie bereits zweimal im Stich gelassen hat.
Geschenkkarten sind vorausbezahlte Einnahmen, das attraktivste Bargeld im Gastgewerbe: Sie haben das Geld jetzt in der Hand und liefern das Essen später, und ein vorhersehbarer Anteil wird nie eingelöst. Der Verkauf von Geschenkkarten im Dezember ist der Grund, warum viele Restaurants den Januar überstehen.
Hebel 4: Passen Sie den Personaleinsatz an die tatsächliche Auslastung an
Personal ist Ihr größter steuerbarer Kostenfaktor und derjenige mit der kürzesten Reaktionszeit. Die Miete können Sie diesen Monat nicht ändern. Den Dienstplan für nächste Woche können Sie am Donnerstag ändern.
Hier geht es nicht darum, Personal abzubauen. Es geht um die Diskrepanz zwischen dem Dienstplan, den du aus Gewohnheit erstellt hast, und der Nachfrage, die deine Kassendaten tatsächlich zeigen. Die meisten Restaurants sind in den ersten 90 Minuten einer Schicht überbesetzt und zur Stoßzeit unterbesetzt. Rufen Sie den Bericht „Umsatz pro Stunde“ der letzten acht Wochen ab und erstellen Sie den Dienstplan auf dieser Grundlage. Gestaffelte Arbeitsbeginnzeiten, beispielsweise kommt ein Koch für die Zubereitung erst um 10 Uhr statt alle um 9 Uhr, führen in der Regel zu einer Einsparung von 3 bis 6 Prozent der Personalkosten, ohne dass sich jemand unter Druck gesetzt fühlt.
Behalten Sie den Lohnkalender für den Monat mit drei Lohnabrechnungen im Auge. Wenn Sie alle zwei Wochen zahlen, gibt es zweimal im Jahr einen Monat mit drei statt zwei Lohnabrechnungen. Betreiber lernen dies in der Regel einmal auf die harte Tour. Markieren Sie diese Monate jetzt bereits in Ihrer Prognose.
Überstunden sind ein Geldloch, das sich immer weiter vergrößert. Sie deuten in der Regel eher auf ein Planungsproblem oder eine unbesetzte Stelle hin als auf echte Nachfrage, und bei einer Vergütung zum anderthalbfachen Satz sind sie die teuerste Art, Arbeitskräfte einzustellen. Unser Leitfaden zu den Personalkosten behandelt die Kontrollmaßnahmen ausführlicher.
Saisonalität und die Rücklage, die Sie immer wieder ablehnen, zu bilden
Jedes Restaurant hat eine Saison, und die meisten Betreiber kennen ihre genau. Ein Strandort erzielt 60 Prozent seines Jahresumsatzes zwischen Juni und September. Ein Geschäftsviertel legt im August und erneut zwischen Weihnachten und Mitte Januar eine Pause ein. Universitätsviertel leeren sich nach einem Zeitplan, auf den man sich verlassen kann.
Das zu wissen ist nicht dasselbe wie dafür vorzusorgen. Die Disziplin besteht darin, die starke Saison als Quelle für die Liquidität der schwachen Saison zu betrachten, was bedeutet, einen festen Prozentsatz der Einnahmen aus den starken Monaten auf ein separates Konto zu überweisen und dieses Geld nicht anzurühren. Zwei bis vier Prozent der Einnahmen in den Spitzenmonaten, die automatisch umgeleitet werden, bilden über einen Zyklus hinweg ein echtes Polster.
Wie viel sollte dort liegen? Drei Monate Fixkosten sind die Lehrbuchantwort und für einen etablierten Betrieb erreichbar. Wenn Ihre Fixkosten bei 22.000 Dollar pro Monat liegen, sind das 66.000 Dollar. Die meisten Selbstständigen verfügen bei weitem nicht über einen solchen Betrag; betrachten Sie ihn daher eher als ein Ziel, auf das Sie hinarbeiten sollten, und nicht als einen Maßstab, wegen dem Sie sich schlecht fühlen müssen. Schon ein Monat Fixkosten verwandelt eine Krise in eine bloße Unannehmlichkeit.
Ein separates Konto, eine separate Bank, wenn Ihnen die Willenskraft fehlt. Geld, das im Betriebskonto sichtbar ist, wird für eine Gelegenheit ausgegeben, die im April dringend erschien.
Das wöchentliche Dashboard und die Frühwarnsignale
Liquiditätsprobleme kündigen sich schon Wochen im Voraus an, wenn man die richtigen Kennzahlen im Blick hat. Fünf Zahlen, jeden Montag, fünfzehn Minuten.
Der Kontostand und seine Entwicklung über vier Wochen. Die Liquiditätsreichweite, also Ihr Kontostand geteilt durch den durchschnittlichen täglichen Mittelabfluss: Unter 14 Tagen verdient das Ihre Aufmerksamkeit, unter 7 Tagen sollten Sie noch in dieser Woche Maßnahmen ergreifen. Fälligkeitsstruktur der Verbindlichkeiten, insbesondere der über 30 Tage alten Posten. Der tiefste prognostizierte Punkt der 13-Wochen-Prognose. Und die Selbstkostenquote in Prozent des Umsatzes, da eine Abweichung hier in etwa sechs Wochen zu einem Liquiditätsproblem wird.
Die Frühwarnsignale sind eher verhaltensbezogen als numerisch, und die Betreiber erkennen sie sofort: die Bezahlung von Lieferanten, indem man auswählt, welche warten können; die Nutzung einer privaten Kreditkarte für eine Essensbestellung; das Abwarten, bis eine Einzahlung verbucht ist, bevor die Gehälter ausgezahlt werden; das ernsthafte In-Erwägung-Ziehen eines Merchant-Cash-Advance-Angebots; oder das Unterlassen einer Warenbestellung aufgrund des Kontostands statt des Sollbestands. Jedes dieser Anzeichen bedeutet, dass die Prognose bereits vor zwei Monaten hätte erstellt werden müssen. Erstellen Sie sie trotzdem jetzt.
Verknüpfen Sie diese mit den übergeordneten Kennzahlen, die Sie bereits verfolgen. Unser Leitfaden zu Restaurant-KPIs deckt die betrieblichen Kennzahlen ab; der Kassenbestand steht auf einer Ebene mit ihnen, nicht darunter.
Wenn die Liquidität knapp wird, in der richtigen Reihenfolge
Es gibt eine richtige Reihenfolge, und wenn man sich daran hält, verhindert man, dass aus einer Engpasssituation eine Abwärtsspirale wird.
Erstens: Verschaffen Sie sich ein genaues Bild. Kontostand, alle Verbindlichkeiten und deren Fälligkeitstermine, alle Zahlungseingänge und deren Termine für die nächsten 30 Tage. Angst ist in fast jedem Fall schlimmer als Rechnen, und Sie können nicht priorisieren, was Sie nicht aufgeschrieben haben.
Zweitens: Stoppen Sie sofort alle nicht zwingenden Ausgaben. Marketingmaßnahmen, die keine messbaren Erträge bringen, den Kauf von Ausrüstung, der ein Quartal warten kann, die Software, bei der sich niemand anmeldet, Entnahmen des Inhabers. Das ist das günstigste Geld, das zur Verfügung steht, und es erfordert keine Genehmigung von irgendjemandem.
Drittens: Kümmern Sie sich um die Forderungen. Rufen Sie den Firmenkunden an, dessen Zahlung 45 Tage überfällig ist. Drängen Sie auf die Einzahlung von Catering-Anzahlungen. Verkaufen Sie Geschenkgutscheine mit einer dazugehörigen Werbeaktion.
Viertens: Sprechen Sie mit Lieferanten, bevor Sie eine Zahlung versäumen, nicht danach. Ein Anruf mit den Worten „Ich kann am Freitag 60 Prozent und den Rest am 20. bezahlen“ bewahrt eine Geschäftsbeziehung. Schweigen, gefolgt von einer ungedeckten Zahlung, beendet sie. Lieferanten haben ständig damit zu tun und würden mit überwältigender Mehrheit lieber einen Plan als eine Überraschung haben.
Fünftens: Betrachten Sie den Lagerbestand als Liquiditätsquelle: Bestellen Sie nur das Nötigste für zwei Wochen und zehren Sie den Lagerraum ab. Das ist zwar wirklich unangenehm, funktioniert aber und setzt oft innerhalb von zwei Wochen mehrere tausend Dollar frei.
Erst dann sollten Sie eine Kreditaufnahme in Betracht ziehen und das Instrument an die Finanzlücke anpassen. Eine Kreditlinie für kurzfristige Finanzlücken ist das richtige Instrument und sollte eröffnet werden, solange die Lage gut ist, da Banken Unternehmen Kredite gewähren, die scheinbar keinen Bedarf daran haben. Ausrüstungsfinanzierung für Maschinen und Geräte. Ein SBA-Kredit für strukturelle Bedürfnisse. Ein „Merchant Cash Advance“ ist der letzte Ausweg und oft der Anfang vom Ende, mit effektiven Jahreszinssätzen zwischen 60 und 100 Prozent und einem Rückzahlungsmechanismus, der genau dann einen festen Anteil der täglichen Karteneinnahmen einbehält, wenn der Umsatz am schwächsten ist. Unser Leitfaden zur Restaurantfinanzierung erläutert jede Option ausführlich.
Wenn Sie aus all dem eine Sache mitnehmen, dann machen Sie es sich zur Montagsroutine: Öffnen Sie die Tabelle, geben Sie die Ist-Zahlen der letzten Woche ein, verlängern Sie den Zeitraum um eine weitere Woche und schauen Sie sich den niedrigsten Wert im nächsten Quartal an. Die meisten Liquiditätskrisen in der Gastronomie werden nicht durch ein schlechtes Geschäft verursacht, sondern durch ein vorhersehbares Ereignis, das niemand weit genug im Voraus erkannt hat. Mit einer Vorausschau von dreizehn Wochen lassen sich fast alle davon in planbare Probleme umwandeln.
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