Il arrive que des restaurants ferment alors qu’ils sont rentables. C’est un phénomène récurrent qui laisse perplexes toutes les personnes concernées. Le bilan de fin d’année indique que l’entreprise a réalisé des bénéfices, le comptable est serein, puis arrive un mardi de février où la paie doit être versée jeudi, la facture des produits frais est en retard de 40 jours, le loyer a été réglé ce matin et le compte d’exploitation affiche un solde de 3 800 dollars. Rien dans cette histoire n’implique nécessairement une cuisine médiocre ou des tables vides. Cela signifie simplement que l’argent arrive dans un ordre différent de celui dans lequel il part. La trésorerie, c’est cet ordre, et sa gestion est une discipline distincte de la comptabilité du restaurant, qui vous indique si le mois a été rentable. Le bénéfice vous donne le score. La trésorerie vous dit si vous pouvez continuer à jouer.
Ce qui est encourageant, c’est que les restaurants présentent des caractéristiques de trésorerie exceptionnellement favorables lorsqu’ils sont gérés de manière réfléchie. Les clients paient au moment du service, vous n’avez donc pratiquement pas de créances, ce qui est un luxe que la plupart des entreprises seraient prêtes à payer cher. La pression vient de l’autre côté : les denrées alimentaires et la main-d’œuvre consomment de la trésorerie selon un rythme qui n’a rien à voir avec votre courbe de chiffre d’affaires. Deux leviers comptent plus que tout le reste réuni, et l’un d’eux est la chambre froide. L’argent dépensé pour des produits qui ne sont pas encore vendus est de l’argent que vous ne pouvez pas utiliser ; c’est pourquoi la gestion des stocks est avant tout un outil de gestion de trésorerie, bien plus qu’un simple outil de contrôle des coûts alimentaires. Ce guide aborde les prévisions, les leviers d’action, les signaux d’alerte et les mesures à prendre lorsque les chiffres ne tiennent plus la route.
Le bénéfice est une estimation, la trésorerie est un fait
La comptabilité d’exercice, celle utilisée par votre compte de résultat, enregistre les recettes lorsqu’elles sont générées et les dépenses lorsqu’elles sont engagées. C’est la bonne façon de comprendre si le modèle économique fonctionne. C’est une très mauvaise façon de savoir si la paie de jeudi pourra être versée.
Regardez ce que cache la comptabilité d’exercice. L’amortissement de votre équipement est une dépense réelle sur le compte de résultat, mais il n’entraîne aucun mouvement d’argent ce mois-ci. Le remboursement du prêt pour ce même équipement retire 1 900 dollars de votre compte et n’affecte pratiquement pas la ligne du bénéfice, car seule la partie intérêts est comptabilisée en charge. La construction d’une terrasse à 30 000 dollars est un actif au bilan et un trou béant dans votre solde bancaire. Les primes d’assurance payées d’avance, les acomptes, les paiements d’impôts, les prélèvements du propriétaire : aucun d’entre eux ne se comporte comme le suggère le compte de résultat.
Vous avez donc besoin des deux. Le compte de résultat permet de déterminer si le restaurant est fondamentalement viable, si le coût de revient est maîtrisé, si les prix du menu sont adaptés. La vue sur la trésorerie répond à une question plus précise et plus urgente : un vendredi donné, y a-t-il suffisamment d’argent sur le compte pour couvrir les dépenses à venir ?
Les restaurateurs qui se retrouvent en difficulté sont rarement ceux qui fonctionnent à perte et en ont conscience. Ce sont ceux qui réalisent un petit bénéfice tout en finançant discrètement leur croissance, une saison creuse ou un mauvais mois à partir de leur fonds de roulement, jusqu’à ce que celui-ci soit épuisé. Ce processus est invisible sur un état mensuel, mais apparaît clairement dans une prévision de trésorerie hebdomadaire.
Où va réellement l’argent, et quand ?
Faites le point sur le calendrier avant d’essayer de le gérer. Dans un restaurant indépendant type, les flux de trésorerie suivent quatre rythmes différents.
Les ventes sont enregistrées presque immédiatement, mais pas instantanément. Les paiements en espèces et la plupart des paiements par carte sont crédités dans un délai d’un à trois jours ouvrés. Les ventes du week-end sont souvent réglées le mardi. Si vous gérez de nombreux comptes d’entreprise, des services de traiteur ou des activités événementielles avec des conditions de paiement sur facture, une partie de votre chiffre d’affaires arrive avec 30 à 60 jours de retard, et cette partie ne se comporte pas du tout comme le reste.
Les charges de personnel partent selon un cycle fixe que vous ne pouvez guère modifier. Hebdomadaire ou bihebdomadaire, auxquelles s’ajoutent les charges sociales, ce cycle ne tient aucun compte du fait que la semaine dernière ait été calme ou non. Pour la plupart des établissements à service complet, cela représente 28 à 36 % du chiffre d’affaires qui part selon un calendrier fixé par la loi et les habitudes.
Les produits alimentaires et les boissons sont payés selon les conditions des fournisseurs, qui varient énormément. Un grand distributeur généraliste peut vous accorder un délai de 14 ou 30 jours. L’agriculteur au marché, lui, veut être payé comptant le jour même. Le représentant en vins peut proposer 30 jours de délai et une remise si le paiement est effectué dans les 10 jours. Chacune de ces situations correspond à une situation de trésorerie différente, et la plupart des exploitants n’ont jamais examiné la moyenne pondérée.
Les coûts fixes sont réglés en une seule fois, généralement le premier du mois. Loyer, assurances, licences, logiciels, remboursements de prêts : souvent entre 15 000 et 40 000 dollars à régler dans les 72 heures suivant le changement de mois, exactement au moment où votre compte est le plus à sec si le mois précédent s’est terminé en baisse.
C’est ce dernier choc qui prend les gens au dépourvu. La première semaine du mois est structurellement la plus dangereuse, et janvier et février sont structurellement vos mois les plus dangereux ; si l’échéance de votre bail ou le renouvellement de votre assurance tombe également à ce moment-là, vous vous êtes tendu un piège sans vous en rendre compte.
Établissez une prévision de trésorerie sur 13 semaines
La période de treize semaines est la norme pour une bonne raison. Elle correspond à un trimestre, ce qui est suffisamment long pour anticiper une saison creuse et agir en conséquence, et suffisamment court pour que vos estimations ne relèvent pas de la fiction. Elle tient sur un seul écran. Les spécialistes de la restructuration l’utilisent car c’est l’outil qui vous révèle la vérité le plus rapidement.
Créez un tableur comportant 13 colonnes, une par semaine. Organisez les lignes en trois blocs.
Commencez par le solde bancaire d’ouverture, le solde réel, tiré du compte effectif. Ensuite, enregistrez les entrées de trésorerie : règlements par carte (utilisez les chiffres de la même semaine de l’année dernière, ajustés en fonction de ce que vous savez), ventes au comptant, acomptes de restauration, soldes d’événements, ventes de cartes-cadeaux, et tout autre élément. Ensuite, enregistrez les sorties de trésorerie, classées en fonction de la date à laquelle l’argent sort plutôt que de la date à laquelle la dépense a été engagée : salaires et charges sociales à leurs dates réelles, chaque fournisseur principal selon ses conditions réelles, loyer, charges, assurances, remboursements de prêts, logiciels, dépenses marketing, versement de la taxe sur les ventes (celle-ci prend souvent les gens au dépourvu, cet argent ne vous a jamais appartenu), et prélèvements du propriétaire.
Le solde de clôture correspond au solde d’ouverture plus les entrées moins les sorties, et il devient le solde d’ouverture de la semaine suivante. Voilà tout le modèle.
La magie ne réside pas dans l’arithmétique, mais dans ce qui en ressort. Un restaurant qui réalise 90 000 dollars de chiffre d’affaires par mois, et qui est largement rentable, verra souvent son chiffre d’affaires chuter à 2 000 dollars lors de la sixième ou septième semaine, car un versement trimestriel d’assurance coïncide avec une période creuse après les fêtes. Le fait de s’en rendre compte sept semaines à l’avance vous offre cinq ou six options peu coûteuses : passer à une facturation mensuelle pour l’assurance, reporter l’achat d’un petit équipement, repousser de trois jours le paiement d’un fournisseur, lancer une promotion au cours de la semaine 5. Le constater le jour même où cela se produit ne vous laisse qu’une seule option coûteuse, et cette option s’accompagne généralement d’un taux de majoration.
Mettez-le à jour chaque lundi. Quinze minutes suffisent : remplacez les estimations par les chiffres réels, et prolongez la période de prévision d’une semaine supplémentaire. L’habitude vaut plus que la précision. Vos premières prévisions afficheront un écart de 15 à 20 % ; dès la sixième semaine, vous serez étonnamment proche de la réalité, car vous aurez appris comment fonctionne réellement votre entreprise.
Votre cycle de conversion de trésorerie, et pourquoi les restaurants s’en sortent mieux
Le cycle de conversion de trésorerie mesure le temps pendant lequel votre argent est immobilisé entre le moment où vous payez quelque chose et celui où vous en percevez le paiement. Il correspond au nombre de jours de stock plus le nombre de jours de créances, moins le nombre de jours de dettes. La plupart des entreprises affichent des chiffres positifs, parfois de 60 ou 90 jours, ce qui explique pourquoi elles ont besoin de financement simplement pour exister.
Les restaurants, eux, peuvent afficher un cycle négatif. Imaginons que vous disposiez de sept jours de stock de denrées alimentaires, que vous encaissiez les paiements de vos clients en deux jours et que vous payiez vos fournisseurs dans les 30 jours. Sept plus deux moins 30 donne moins 21. En réalité, vos fournisseurs vous financent pendant trois semaines. C’est un avantage structurel, et c’est pourquoi un restaurant très fréquenté mais aux marges très faibles peut sembler à flot, tandis qu’un restaurant rentable qui paie comptant à la livraison peut se sentir à court d’argent.
Trois facteurs anéantissent cet avantage. Détenir trop de stocks, car chaque jour supplémentaire de stockage est un jour où votre trésorerie reste immobilisée sur une étagère, se rapprochant de la poubelle. Payer les fournisseurs plus vite que nécessaire, ce qui arrive plus par accident que par choix, généralement parce que personne ne suit les délais de paiement. Et enfin, une croissance trop rapide, car la croissance consomme de la trésorerie avant d’en générer : c’est précisément ce piège qui fait échouer les deuxièmes établissements, pourtant prometteurs.
Calculez les vôtres pour ce trimestre. Le délai de rotation des stocks correspond à la valeur moyenne des stocks divisée par le coût quotidien des denrées alimentaires. Si vous disposez de 14 000 dollars de stocks et que vous en utilisez 2 000 dollars par jour, cela représente sept jours. Le délai de paiement correspond au montant dû aux fournisseurs divisé par le montant des achats quotidiens. Examinez ensuite l’écart et déterminez s’il joue en votre faveur ou contre vous.
Premier levier : les stocks, c’est de l’argent sur les étagères
Entrez dans votre chambre froide et considérez-la comme un relevé bancaire. Chaque caisse, chaque bouteille, chaque sac de farine représente de l’argent que vous avez déjà dépensé et que vous n’avez pas encore récupéré.
La plupart des restaurants indépendants stockent bien plus que ce dont ils ont besoin. Les habitudes de commande se figent, les niveaux de stock de sécurité sont fixés pendant la haute saison et ne sont jamais revus, et le réflexe de commander en excès est compréhensible : en effet, être à court du plat du jour à 20 h est un échec visible, tandis que 4 000 dollars de stock à rotation lente restent invisibles. Réduire les stocks de 10 à 6 jours dans un restaurant consommant 2 000 dollars de produits par jour libère 8 000 dollars de trésorerie, de manière permanente, sans vendre un seul couvert supplémentaire.
Des mesures concrètes qui fonctionnent : effectuez des inventaires hebdomadaires plutôt que mensuels, car les inventaires mensuels sont trop lents pour modifier les comportements. Fixez les niveaux de stock de référence par article en fonction de la consommation réelle, et non de vos souvenirs. Répartissez vos commandes auprès de votre fournisseur principal en deux livraisons plus petites par semaine au lieu d’une seule grosse, ce qui réduit la durée moyenne de stockage et, généralement, le gaspillage. Surveillez les articles à rotation lente : cette liqueur de spécialité achetée pour un cocktail il y a deux étés n’est pas un stock, c’est un élément de décoration.
Les boissons méritent une attention particulière, car c’est dans le vin et les spiritueux que l’argent va «hiberner». Une cave est un actif d’un point de vue comptable, mais de l’argent immobilisé d’un point de vue de trésorerie. Si une bouteille ne se vend que deux fois par an, demandez-vous si elle mérite sa place. La carte des boissons est souvent la plus grande source de liquidités récupérables dans un restaurant qui connaît des difficultés financières.
Levier n° 2 : les conditions des fournisseurs sont négociables, et personne ne le demande
Les conditions sont fixées le jour de l’ouverture, généralement lorsque vous n’avez ni pouvoir de négociation ni antécédents, puis elles restent inchangées pendant des années, à mesure que la relation s’établit. C’est une erreur qu’il convient de corriger.
Après douze mois de paiements ponctuels, vous disposez d’un atout que le fournisseur apprécie : la prévisibilité. Demandez. Faire passer le délai de paiement de votre plus gros fournisseur de 14 à 30 jours sur 25 000 dollars d’achats mensuels vous procure environ 13 000 dollars de fonds de roulement supplémentaire et ne vous coûte rien. Les commerciaux ont souvent plus de marge de manœuvre sur les conditions qu’ils ne le laissent entendre, surtout si vous regroupez vos achats chez eux ou si vous vous engagez sur des volumes.
Soyez stratégique plutôt que cupide. Allongez les délais de paiement avec les grands distributeurs qui sont organisés pour cela ; payez rapidement les petits producteurs locaux, à la fois parce qu’ils ne peuvent pas absorber ces retards et parce que cette relation vous permet d’avoir la priorité sur les meilleurs produits. N’acceptez jamais tacitement des conditions de paiement en vous contentant de payer en retard, car c’est ainsi que vous perdez vos lignes de crédit et, sur un petit marché, votre réputation.
Faites le calcul du paiement anticipé avant d’accepter une remise. Une remise de 2 % pour un paiement dans les 10 jours au lieu de 30 correspond à un rendement annualisé de 36 % sur cette somme, ce qui est excellent si vous disposez d’un excédent de trésorerie et désastreux si cela vous oblige à emprunter. C’est là tout le fond du problème, et cela varie d’un mois à l’autre.
Une mesure structurelle vaut mieux que n’importe quelle négociation : échelonnez vos dates d’échéance. Si quatre fournisseurs majeurs facturent tous le premier du mois, demandez à deux d’entre eux de repousser la date au 15. Même montant, concentration réduite de moitié, et la première semaine du mois cesse d’être un précipice. Notre guide sur les achats et la gestion des fournisseurs approfondit la manière de structurer ces relations.
Levier n° 3 : récupérez votre argent plus tôt
Vous ne pouvez pas faire payer vos clients avant qu’ils ne mangent, mais il existe ici une marge de manœuvre que la plupart des restaurateurs n’exploitent pas pleinement.
Vérifiez la rapidité de règlement de vos cartes bancaires. Certains prestataires de paiement effectuent le versement en un jour ouvré, d’autres en trois, et quelques-uns retiennent le volume du week-end jusqu’en milieu de semaine. Pour un restaurant qui réalise 8 000 dollars de chiffre d’affaires par jour, deux jours supplémentaires de fonds en attente représentent 16 000 dollars immobilisés en permanence chez votre prestataire de paiement. Renseignez-vous sur vos délais de versement ; s’ils sont longs, cela peut à lui seul justifier un changement de prestataire. Les systèmes modernes de traitement des paiements pour la restauration effectuent généralement les versements plus rapidement que les comptes marchands traditionnels, et la différence s’accumule jour après jour.
Demandez un acompte pour toute réservation effectuée à l’avance. Événements privés, grandes réceptions, traiteur : un acompte de 25 à 50 % est la norme, accepté par les clients, et il transforme une créance future en liquidités dès aujourd’hui. Cela réduit également considérablement les absences, ce qui constitue un deuxième avantage qui se répercute directement sur votre compte.
Facturez les comptes d’entreprise le jour même de l’événement, et non à la fin du mois. Un retard de cinq jours dans l’envoi de la facture équivaut à un retard de cinq jours dans le paiement, et personne ne paie plus vite que ce que vous demandez. Mettez les conditions par écrit, effectuez un suivi au 25e jour et cessez d’accorder un crédit à quiconque vous a déjà mis dans l’embarras à deux reprises.
Les cartes-cadeaux constituent des recettes prépayées, ce qui représente la source de trésorerie la plus intéressante dans le secteur de la restauration : vous disposez de l’argent dès maintenant et vous servez le repas plus tard, et une part prévisible n’est jamais utilisée. Les ventes de cartes-cadeaux en décembre sont la raison pour laquelle de nombreux restaurants survivent au mois de janvier.
Quatrième levier : adapter les effectifs à la courbe réelle
La main-d’œuvre est votre plus importante dépense contrôlable et celle pour laquelle le délai de réaction est le plus court. Vous ne pouvez pas modifier le loyer ce mois-ci. En revanche, vous pouvez modifier le planning de la semaine prochaine dès ce jeudi.
Il ne s’agit pas de licencier du personnel. Il s’agit de combler l’écart entre l’emploi du temps que vous avez établi par habitude et la demande réellement indiquée par vos données de point de vente. La plupart des restaurants ont trop de personnel pendant les 90 premières minutes d’un service et pas assez pendant l’heure de pointe. Consultez le rapport des ventes par heure des huit dernières semaines et établissez le planning en fonction de celui-ci. Des horaires de prise de service échelonnés, par exemple un cuisinier chargé de la préparation qui arrive à 10 h au lieu que tout le monde arrive à 9 h, permettent généralement de récupérer 3 à 6 % des coûts de main-d’œuvre sans que personne ne se sente mis sous pression.
Surveillez le calendrier des paies pour les mois comportant trois paies. Si vous effectuez des paies toutes les deux semaines, deux fois par an, un mois comporte trois paies au lieu de deux. Les restaurateurs s’en rendent compte à leurs dépens environ une fois. Marquez dès maintenant ces mois dans vos prévisions.
Les heures supplémentaires constituent une fuite de trésorerie qui a tendance à s’aggraver. Elles signalent généralement un problème d’organisation des horaires ou un poste vacant plutôt qu’une demande réelle, et à un taux majoré de 50 %, elles représentent le moyen le plus coûteux de faire appel à de la main-d’œuvre. Notre guide sur les coûts de main-d’œuvre aborde plus en détail les aspects liés au contrôle.
La saisonnalité et la réserve que vous refusez sans cesse de constituer
Chaque restaurant a sa saison, et la plupart des exploitants connaissent la sienne avec précision. Une station balnéaire réalise 60 % de son chiffre d’affaires annuel entre juin et septembre. Un quartier d’affaires se vide en août, puis à nouveau entre Noël et la mi-janvier. Les quartiers universitaires se vident selon un calendrier sur lequel on peut régler sa montre.
Le savoir ne revient pas à le financer. La discipline consiste à considérer la haute saison comme la source de trésorerie de la basse saison, ce qui implique de transférer un pourcentage fixe du chiffre d’affaires des mois forts sur un compte séparé et de refuser d’y toucher. Deux à quatre pour cent du chiffre d’affaires des mois de pointe, transférés automatiquement, permettent de constituer une véritable réserve sur un cycle complet.
Combien faut-il y placer ? Trois mois de frais fixes, voilà la réponse classique, et c’est un objectif réalisable pour une entreprise bien établie. Si vos frais fixes s’élèvent à 22 000 dollars par mois, cela représente 66 000 dollars. La plupart des indépendants ne disposent pas d’une telle réserve ; considérez donc cela comme un objectif à atteindre plutôt que comme une norme qui vous ferait vous sentir coupable. Même un seul mois de frais fixes suffit à transformer une crise en simple désagrément.
Ouvrez un compte séparé, voire une banque distincte si vous manquez de volonté. L’argent visible sur le solde d’exploitation finit par être dépensé pour une opportunité qui semblait urgente en avril.
Le tableau de bord hebdomadaire et les signaux précurseurs
Les problèmes de trésorerie s’annoncent plusieurs semaines à l’avance si vous surveillez les bons indicateurs. Cinq chiffres, chaque lundi, en quinze minutes.
Le solde bancaire et son évolution sur quatre semaines. Le nombre de jours de trésorerie disponible, qui correspond à votre solde divisé par la moyenne quotidienne des sorties de trésorerie : un chiffre inférieur à 14 jours mérite votre attention, inférieur à 7 nécessite une intervention cette semaine. L'ancienneté des dettes fournisseurs, en particulier celles de plus de 30 jours. Le point le plus bas prévu dans les prévisions sur 13 semaines. Et le coût de revient en pourcentage du chiffre d'affaires, car toute dérive à ce niveau se traduira par un problème de trésorerie dans environ six semaines.
Ces signaux d’alerte précoces sont davantage comportementaux que numériques, et les responsables les reconnaissent instantanément : payer les fournisseurs en choisissant ceux qui peuvent attendre, utiliser une carte personnelle pour commander à manger, attendre qu’un virement soit crédité avant de verser les salaires, prendre au sérieux une offre d’avance de trésorerie, ou s’empêcher de commander des produits en raison du solde plutôt que du niveau de stock de sécurité. N’importe lequel de ces signes signifie que les prévisions auraient dû être établies il y a deux mois. Établissez-les quand même dès maintenant.
Intégrez ces indicateurs aux chiffres généraux que vous suivez déjà. Notre guide des indicateurs clés de performance (KPI) pour la restauration couvre les indicateurs opérationnels ; la trésorerie figure à leurs côtés, et non en dessous.
Lorsque la trésorerie se resserre, respectez l’ordre suivant
Il existe une séquence à respecter, et la suivre empêche une situation tendue de dégénérer en spirale.
Tout d’abord, dressez un tableau précis de la situation. Solde bancaire, toutes les dettes et leurs échéances, toutes les entrées de trésorerie et leurs dates, pour les 30 prochains jours. La peur est pire que le calcul dans presque tous les cas, et vous ne pouvez pas trier ce que vous n’avez pas noté.
Deuxièmement, mettez immédiatement un terme aux dépenses discrétionnaires. Le marketing qui ne génère pas de retombées mesurables, l’achat de matériel qui peut attendre un trimestre, le logiciel auquel personne ne se connecte, les prélèvements du propriétaire. C’est l’argent le plus facile à mobiliser et cela ne nécessite l’autorisation de personne.
Troisièmement, concentrez-vous sur les créances. Appelez le compte d’entreprise en retard de 45 jours. Faites pression pour récupérer les acomptes de restauration. Vendez des cartes-cadeaux accompagnées d’une promotion.
Quatrièmement, contactez vos fournisseurs avant de manquer un paiement, pas après. Un appel disant « Je peux payer 60 % vendredi et le reste le 20 » préserve la relation. Le silence suivi d’un chèque sans provision y met fin. Les fournisseurs sont constamment confrontés à ce genre de situation et préfèrent de loin avoir un plan plutôt qu’une surprise.
Cinquièmement, considérez les stocks comme une source de trésorerie : commandez le strict minimum pour deux semaines et épuisez vos réserves. C’est certes très inconfortable, mais cela fonctionne, permettant souvent de dégager plusieurs milliers de dollars en l’espace de quinze jours.
Ce n’est qu’alors qu’il faut envisager un emprunt, en choisissant l’instrument adapté au besoin. Une ligne de crédit pour les déficits de trésorerie à court terme est l’outil approprié et doit être ouverte lorsque la situation est favorable, car les banques prêtent aux entreprises qui ne semblent pas en avoir besoin. Un financement d’équipement pour l’équipement. Un prêt SBA pour les besoins structurels. Une avance de trésorerie aux commerçants est le dernier recours et marque souvent le début de la fin, avec des taux annualisés effectifs compris entre 60 et 100 % et un mécanisme de remboursement qui prélève une part fixe des ventes quotidiennes par carte, précisément lorsque celles-ci sont les plus faibles. Notre guide du financement des restaurants détaille chaque option de manière approfondie.
Si vous ne devez retenir qu’une seule chose de tout cela, que ce soit l’habitude du lundi. Ouvrez la feuille de calcul, saisissez les chiffres réels de la semaine dernière, prolongez d’une semaine supplémentaire et examinez le chiffre le plus bas du trimestre suivant. La plupart des crises de trésorerie des restaurants ne sont pas dues à une mauvaise gestion ; elles sont causées par un événement prévisible que personne n’a anticipé suffisamment à l’avance. Une visibilité sur treize semaines transforme la quasi-totalité de ces crises en simples problèmes de planification.
À lire ensuite : comptes de résultats des restaurants, financement des restaurants et coût de revient des restaurants.
