I ristoranti chiudono pur registrando un utile. Succede continuamente e lascia perplessi tutti i soggetti coinvolti. Il bilancio di fine anno dice che l’attività ha guadagnato, il commercialista è tranquillo, e poi arriva un martedì di febbraio in cui il pagamento degli stipendi è previsto per giovedì, il conto della spesa alimentare è in ritardo di 40 giorni, l’affitto è stato pagato questa mattina e il conto operativo ha un saldo di 3.800 dollari. Nulla in questa storia implica che il cibo sia scadente o che i tavoli siano vuoti. Implica solo che il denaro arrivi in un ordine diverso da quello in cui esce. Il flusso di cassa è proprio quell’ordine, e gestirlo è una disciplina a sé stante rispetto alla contabilità del ristorante, che ti dice se il mese è stato redditizio. L’utile ti dice il punteggio. Il contante ti dice se puoi continuare a giocare.
La parte incoraggiante è che i ristoranti presentano caratteristiche di liquidità insolitamente buone quando sono gestiti con attenzione. Gli ospiti pagano al momento del servizio, quindi non hai quasi nessun credito, il che è un lusso per cui la maggior parte delle aziende darebbe molto. La pressione arriva dall’altra parte: cibo e manodopera consumano liquidità con un ritmo che non ha nulla a che vedere con la tua curva delle vendite. Due leve contano più di tutto il resto messo insieme, e una di queste è la cella frigorifera. Il denaro speso per prodotti che non sono ancora stati venduti è denaro che non puoi utilizzare, ed è per questo che il controllo delle scorte è uno strumento di gestione della liquidità prima ancora di essere uno strumento di controllo dei costi delle materie prime. Questa guida tratta le previsioni, le leve, i segnali di allarme e cosa fare nella settimana in cui i numeri smettono di quadrare.
L’utile è un’opinione, la liquidità è un dato di fatto
La contabilità per competenza, quella utilizzata nel tuo conto economico, registra i ricavi nel momento in cui vengono realizzati e le spese nel momento in cui vengono sostenute. Questo è il modo corretto per capire se il modello di business funziona. È un pessimo modo per sapere se sarà possibile pagare gli stipendi di giovedì.
Guardate cosa nasconde la contabilità per competenza. L’ammortamento delle vostre attrezzature è una spesa reale nel conto economico e non comporta alcun movimento di denaro questo mese. La rata del prestito su quelle stesse attrezzature preleva 1.900 dollari dal vostro conto e incide a malapena sulla linea dell’utile, perché solo la parte relativa agli interessi è considerata una spesa. La realizzazione di un patio da 30.000 dollari è un’attività nel bilancio e un buco nel vostro saldo bancario. Assicurazioni pagate in anticipo, depositi, pagamenti fiscali, prelievi del titolare: nessuno di questi elementi si comporta come suggerisce il conto economico.
Quindi servono entrambi. Il conto economico risponde alla domanda se il ristorante sia fondamentalmente redditizio, se il costo primario sia sotto controllo, se i prezzi del menu funzionino. La visione del flusso di cassa risponde a una domanda più ristretta e urgente: in un dato venerdì, ci sono soldi sul conto per coprire ciò che sta per arrivare?
Gli operatori che finiscono nei guai sono raramente quelli che operano in perdita e ne sono consapevoli. Sono piuttosto quelli che realizzano un piccolo profitto mentre finanziano silenziosamente la crescita, o una stagione fiacca, o un mese negativo, attingendo al capitale circolante, finché quest’ultimo non si esaurisce. Questo processo è invisibile in un rendiconto mensile, ma evidente in una previsione di cassa settimanale.
Dove va effettivamente il denaro, e quando
Organizzate il calendario prima di provare a gestirlo. In un tipico ristorante indipendente, la liquidità segue quattro ritmi diversi.
Le vendite arrivano quasi immediatamente, ma non all’istante. I contanti e la maggior parte dei pagamenti con carta vengono accreditati entro uno o tre giorni lavorativi. Le vendite del fine settimana vengono spesso liquidate il martedì. Se gestisci molti conti aziendali, servizi di catering o attività legate agli eventi con termini di fatturazione, una parte dei tuoi ricavi arriva con un ritardo da 30 a 60 giorni, e quella parte si comporta in modo completamente diverso dal resto.
La manodopera viene pagata secondo un ciclo fisso che non puoi modificare di molto. Settimanale o bisettimanale, più i contributi previdenziali, e il ciclo non tiene conto del fatto che la settimana scorsa sia stata fiacca. Per la maggior parte delle attività con servizio completo, ciò rappresenta dal 28 al 36 per cento del fatturato che esce secondo un calendario stabilito dalla legge e dall’abitudine.
Il settore alimentare e delle bevande segue i termini dei fornitori, che variano notevolmente. Il grande distributore generalista potrebbe concederti 14 o 30 giorni. L’agricoltore al mercato vuole contanti oggi stesso. Il rappresentante del vino potrebbe offrire 30 giorni e uno sconto se si paga entro 10. Ognuna di queste situazioni rappresenta una diversa posizione di liquidità, e la maggior parte degli operatori non ha mai considerato la media ponderata.
I costi fissi escono in un’unica soluzione, di solito il primo del mese. Affitto, assicurazioni, licenze, software, rate dei prestiti: spesso da 15.000 a 40.000 dollari che arrivano entro 72 ore dall’inizio del mese, proprio nel momento in cui il tuo conto è più scarso se il mese precedente si è concluso con un calo.
È proprio quest’ultimo scontro a cogliere di sorpresa le persone. La prima settimana del mese è strutturalmente la più pericolosa, e gennaio e febbraio sono strutturalmente i mesi più pericolosi; se poi in quel periodo cadono anche la scadenza del contratto di locazione o il rinnovo dell’assicurazione, vi sarete costruiti una trappola senza nemmeno accorgervene.
Elaborate una previsione del flusso di cassa su 13 settimane
Tredici settimane sono lo standard per un motivo. Corrispondono a un trimestre, un periodo sufficientemente lungo per prevedere l’arrivo di una stagione fiacca e agire di conseguenza, ma abbastanza breve da garantire che le tue stime non siano frutto di fantasia. Si adattano perfettamente a una singola schermata. Gli specialisti della ristrutturazione lo utilizzano perché è lo strumento che ti dice la verità più rapidamente.
Crea un foglio di calcolo con 13 colonne, una per settimana. Le righe sono suddivise in tre blocchi.
Inizia con il saldo bancario iniziale, quello reale, tratto dal conto effettivo. Poi inserisci le entrate: pagamenti con carta (usa i dati della stessa settimana dell’anno scorso, corretti in base a ciò che sai), vendite in contanti, acconti per catering, saldi relativi agli eventi, vendite di carte regalo e qualsiasi altra voce. Poi inserite le uscite, elencate in base a quando il denaro esce piuttosto che a quando la spesa è stata sostenuta: stipendi e contributi previdenziali alle date effettive, ogni fornitore principale secondo i termini effettivi, affitto, utenze, assicurazioni, rate dei prestiti, software, spese di marketing, versamento dell’imposta sulle vendite (questo punto mette in difficoltà molti: quel denaro non è mai stato vostro) e prelievi del titolare.
Il saldo finale è pari al saldo iniziale più le entrate meno le uscite, e diventa il saldo iniziale della settimana successiva. Questo è l’intero modello.
La magia non sta nell’aritmetica, ma in ciò che emerge. Un ristorante che fattura 90.000 dollari al mese, con un buon margine di profitto, spesso vedrà la settimana 6 o la settimana 7 scendere a 2.000 dollari perché il pagamento trimestrale dell’assicurazione cade nella stessa settimana in cui si registra un periodo di calma post-festivo. Notarlo con sette settimane di anticipo ti offre cinque o sei opzioni poco onerose: passare alla fatturazione mensile dell’assicurazione, posticipare l’acquisto di una piccola attrezzatura, slittare di tre giorni il pagamento a un fornitore, lanciare una promozione nella settimana 5. Notarlo il giorno stesso in cui accade ti offre un’unica opzione costosa, e a quell’opzione di solito è associato un tasso di interesse.
Aggiornalo ogni lunedì. Quindici minuti: inserisci i dati effettivi al posto delle stime, e allunga il periodo finale di un’altra settimana. L’abitudine vale più della precisione. Le tue prime previsioni saranno sbagliate del 15 o 20 per cento; entro la sesta settimana sarai incredibilmente vicino alla realtà, perché avrai imparato come funziona effettivamente la tua attività.
Il tuo ciclo di conversione di cassa, e perché i ristoranti ne traggono vantaggio
Il ciclo di conversione del contante misura per quanto tempo il tuo denaro rimane bloccato tra il momento in cui paghi qualcosa e quello in cui incassi. Giorni di magazzino più giorni di crediti meno giorni di debiti. La maggior parte delle aziende registra valori positivi, a volte di 60 o 90 giorni, ed è per questo che hanno bisogno di finanziamenti semplicemente per sopravvivere.
I ristoranti possono invece registrare un ciclo negativo. Supponiamo che tu mantenga sette giorni di scorte alimentari, incassi dai clienti in due giorni e paghi i fornitori in 30. Sette più due meno 30 dà un risultato negativo di 21. In effetti, siete finanziati dai vostri fornitori per tre settimane. Si tratta di un vantaggio strutturale, ed è il motivo per cui un ristorante affollato con margini miseri può sentirsi a posto economicamente, mentre uno redditizio che paga in contanti alla consegna si sente al verde.
Tre fattori distruggono questo vantaggio. Mantenere scorte eccessive, perché ogni giorno in più di scorte è un giorno in cui la liquidità rimane ferma su uno scaffale, avvicinandosi sempre più al cestino. Pagare i fornitori più rapidamente del necessario, cosa che accade più per caso che per scelta, solitamente perché nessuno tiene traccia dei termini di pagamento. E crescere rapidamente, poiché la crescita consuma liquidità prima di produrla: questa è la trappola specifica che fa fallire le seconde sedi di successo.
Calcolate i vostri dati per questo trimestre. I giorni di magazzino sono il valore medio delle scorte diviso per il costo giornaliero delle materie prime. Se hai 14.000 dollari di scorte e ne utilizzi 2.000 al giorno, il risultato è sette giorni. I giorni di pagamento sono quanto devi ai fornitori diviso per gli acquisti giornalieri. Quindi osserva il divario e valuta se gioca a tuo favore o contro di te.
Leva n. 1: le scorte sono denaro contante sugli scaffali
Entra nella tua cella frigorifera e considerala come un estratto conto bancario. Ogni cassa, ogni bottiglia, ogni sacchetto di farina è denaro che hai già speso e che non hai ancora recuperato.
La maggior parte dei ristoranti indipendenti detiene scorte notevolmente superiori al necessario. Le abitudini di ordinazione si cristallizzano, i livelli di scorta minima vengono fissati durante l’alta stagione e non vengono mai rivisti, e il riflesso di ordinare in eccesso è comprensibile perché rimanere senza la specialità alle 20:00 è un fallimento visibile, mentre 4.000 dollari di scorte a bassa rotazione sono invisibili. Ridurre le scorte da 10 a 6 giorni in un ristorante che consuma 2.000 dollari di prodotto al giorno libera 8.000 dollari di liquidità, in modo permanente, senza vendere un solo coperto in più.
Misure pratiche che funzionano: effettuare l’inventario settimanalmente anziché mensilmente, poiché i conteggi mensili sono troppo lenti per modificare il comportamento. Stabilire i livelli di scorta standard per ogni articolo in base all’utilizzo effettivo, non a memoria. Suddividere gli ordini con il fornitore principale in due consegne più piccole a settimana invece di una sola grande, il che riduce la permanenza media delle scorte e di solito riduce anche gli sprechi. Tieni d’occhio i prodotti a bassa rotazione: il liquore speciale acquistato per un cocktail due estati fa non è merce in magazzino, è un elemento decorativo.
Le bevande meritano un’attenzione a parte, perché è proprio nel vino e nei distillati che il denaro va a “ibernarsi”. Una cantina è un’attività in senso contabile e denaro morto in senso di liquidità. Se una bottiglia viene venduta due volte all’anno, chiedetevi se si guadagna il proprio posto. Il programma del bar è spesso la più grande fonte singola di liquidità recuperabile in un ristorante che si trova in difficoltà.
Leva numero due: le condizioni dei fornitori sono negoziabili, e nessuno le richiede
Le condizioni vengono stabilite il giorno dell’apertura, di solito quando non si ha alcun potere contrattuale né un track record, e poi rimangono immutate per anni mentre il rapporto matura. Questo è un errore che vale la pena correggere.
Dopo dodici mesi di pagamenti puntuali, si possiede qualcosa che un fornitore apprezza: la prevedibilità. Chiedete. Portare il termine di pagamento del vostro fornitore principale da 14 a 30 giorni su 25.000 dollari di acquisti mensili vi garantisce circa 13.000 dollari di capitale circolante aggiuntivo e non vi costa nulla. I rappresentanti hanno margine di manovra sui termini più spesso di quanto non lascino intendere, in particolare se state consolidando la spesa con loro o vi impegnate a garantire determinati volumi.
Sii strategico piuttosto che avido. Allunga i termini con i grandi distributori che sono strutturati per farlo; paga prontamente i piccoli produttori locali, sia perché non possono assorbire ritardi sia perché quel rapporto ti garantisce la prima scelta dei prodotti migliori. Non accettare mai i termini in silenzio semplicemente pagando in ritardo, perché è così che perdi le linee di credito e, in un mercato piccolo, la reputazione.
Fai i conti sul pagamento anticipato prima di accettare uno sconto. Uno sconto del due per cento per pagare in 10 giorni invece che in 30 equivale a un rendimento annualizzato del 36 per cento su quel denaro, il che è eccellente se disponi di liquidità in eccesso e terribile se accettarlo ti costringe a ricorrere a un prestito. È questa la decisione fondamentale, e cambia di mese in mese.
Una soluzione strutturale vale più di qualsiasi negoziazione: scaglionate le date di scadenza. Se quattro fornitori principali emettono tutti la fattura il primo del mese, chiedete a due di loro di spostarla al quindici. Stesso importo, metà della concentrazione, e la prima settimana del mese smette di essere un precipizio. La nostra guida all’approvvigionamento e alla gestione dei fornitori approfondisce ulteriormente la strutturazione di questi rapporti.
Leva numero tre: incassa i pagamenti prima
Non puoi far pagare gli ospiti prima che mangino, ma in questo ambito c’è più margine di manovra di quanto la maggior parte degli operatori non sfrutti.
Verificate la velocità di liquidazione delle carte. Alcuni gestori effettuano il versamento in un giorno lavorativo, altri ne impiegano tre, mentre alcuni trattengono i volumi del fine settimana fino a metà settimana. Per un ristorante con un fatturato giornaliero di 8.000 dollari, due giorni in più di liquidità in sospeso significano 16.000 dollari bloccati in modo permanente presso il vostro gestore. Chiedete quali sono i tempi di accredito; se sono lenti, questo da solo può giustificare un cambio di gestore. I moderni sistemi di elaborazione dei pagamenti per la ristorazione generalmente accreditano i fondi più rapidamente rispetto ai conti commerciali tradizionali, e la differenza si accumula ogni singolo giorno.
Richiesta di acconti su qualsiasi prenotazione anticipata. Eventi privati, grandi feste, catering: un acconto dal 25 al 50 per cento è la norma, è accettato dai clienti e trasforma un credito futuro in contanti oggi stesso. Inoltre riduce drasticamente le mancate presentazioni, il che rappresenta un secondo vantaggio che si riflette direttamente sullo stesso conto.
Fatturate i clienti aziendali il giorno stesso dell’evento, non a fine mese. Un ritardo di cinque giorni nell’invio della fattura equivale a un ritardo di cinque giorni nel ricevere il pagamento, e nessuno paga prima di quanto gli chiediate. Mettete per iscritto i termini di pagamento, effettuate un sollecito al 25° giorno e smettete di concedere credito a chiunque vi abbia deluso due volte.
Le carte regalo sono ricavi prepagati, ovvero la liquidità più allettante nel settore della ristorazione: si incassa il denaro subito e si serve il cibo in un secondo momento, e una quota prevedibile non viene mai riscattata. Le vendite di carte regalo a dicembre sono il motivo per cui molti ristoranti sopravvivono a gennaio.
Leva numero quattro: adegua la manodopera alla curva effettiva
La manodopera è la vostra voce di spesa controllabile più consistente e quella con i tempi di reazione più brevi. Non potete modificare l’affitto questo mese. Potete invece modificare il turno della prossima settimana già giovedì.
Non si tratta di licenziare personale. Si tratta del divario tra il turno che hai pianificato per abitudine e la domanda effettivamente indicata dai dati del POS. La maggior parte dei ristoranti ha personale in eccesso nei primi 90 minuti di un turno e in difetto durante le ore di punta. Estraete il report delle vendite orarie delle ultime otto settimane e costruite il programma sulla base di esso. Inizi scaglionati, ad esempio un addetto alla preparazione che entra alle 10 invece che tutti alle 9, tendono a recuperare dal 3 al 6 per cento del costo del personale senza che nessuno si senta sotto pressione.
Tieni d’occhio il calendario delle buste paga nei mesi con tre pagamenti. Se paghi ogni due settimane, due volte all’anno un mese contiene tre buste paga invece di due. I gestori lo scoprono a proprie spese più o meno una volta. Segna subito quei mesi nelle previsioni.
Gli straordinari sono una perdita di liquidità con una tendenza a cumularsi. Di solito segnalano un problema di programmazione o una posizione vacante piuttosto che una domanda reale, e con la retribuzione a tempo e mezzo rappresentano il modo più costoso per acquistare manodopera. La nostra guida ai costi del personale tratta l’aspetto del controllo in modo più approfondito.
La stagionalità e la riserva che continuate a rifiutarvi di costituire
Ogni ristorante ha una sua stagione, e la maggior parte dei gestori conosce la propria con precisione. Una località balneare realizza il 60% del proprio fatturato annuale tra giugno e settembre. Un quartiere degli affari si svuota ad agosto e poi di nuovo tra Natale e metà gennaio. I quartieri universitari si svuotano con una regolarità tale che ci si può regolare l’orologio.
Esserne consapevoli non equivale a finanziarla. La disciplina consiste nel considerare la stagione di punta come la fonte di liquidità per quella di bassa stagione, il che significa trasferire una percentuale fissa delle entrate dei mesi di punta su un conto separato e rifiutarsi di toccarla. Dal 2 al 4% delle entrate durante i mesi di picco, trasferito automaticamente, crea un vero e proprio cuscinetto nel corso di un ciclo.
Quanto dovrebbe esserci lì? Tre mesi di costi fissi è la risposta da manuale ed è un obiettivo raggiungibile per un’attività consolidata. Se i vostri costi fissi ammontano a 22.000 dollari al mese, si tratta di 66.000 dollari. La maggior parte dei liberi professionisti non dispone di una somma del genere, quindi consideratela un obiettivo verso cui tendere piuttosto che uno standard per cui sentirsi in colpa. Anche un solo mese di costi fissi trasforma una crisi in un semplice inconveniente.
Conto separato, banca separata se vi manca la forza di volontà. Il denaro visibile nel saldo operativo viene speso per un’opportunità che ad aprile sembrava urgente.
Il dashboard settimanale e i segnali che arrivano in anticipo
I problemi di liquidità si annunciano con settimane di anticipo se si osservano gli indicatori giusti. Cinque cifre, ogni lunedì, in quindici minuti.
Il saldo bancario e l’andamento registrato nelle ultime quattro settimane. I giorni di liquidità disponibile, ovvero il saldo diviso per il deflusso medio giornaliero di cassa: un valore inferiore a 14 giorni merita attenzione, mentre uno inferiore a 7 richiede un intervento questa stessa settimana. L'anzianità dei debiti commerciali, in particolare quelli oltre i 30 giorni. Il punto più basso previsto nella proiezione a 13 settimane. E il costo primario in percentuale sulle vendite, poiché una deriva in questo ambito si trasformerà in un problema di liquidità in circa sei settimane.
I segnali di allarme precoci sono più comportamentali che numerici, e gli operatori li riconoscono immediatamente: pagare i fornitori scegliendo quali possono aspettare, utilizzare una carta personale per un ordine di generi alimentari, attendere che un versamento venga accreditato prima di erogare gli stipendi, prendere sul serio un’offerta di anticipo di cassa da parte di un esercente, oppure astenersi dall’ordinare prodotti a causa del saldo piuttosto che del livello di scorta minimo. Ognuna di queste azioni indica che la previsione avrebbe dovuto essere elaborata due mesi fa. Elaboratela comunque adesso.
Collegate questi dati alle cifre più generali che già monitorate. La nostra guida ai KPI per i ristoranti copre le metriche operative; la liquidità va considerata al loro fianco, non al di sotto di esse.
Quando la liquidità si fa scarsa, procedete in ordine
Esiste una sequenza corretta, e seguirla impedisce che una stretta si trasformi in una spirale.
In primo luogo, fatevi un quadro preciso della situazione. Saldo bancario, tutti i debiti e le relative scadenze, tutte le entrate e le relative date, per i prossimi 30 giorni. La paura è peggiore dell’aritmetica in quasi tutti i casi, e non potete valutare ciò che non avete messo per iscritto.
In secondo luogo, bloccate immediatamente le uscite discrezionali. Il marketing che non produce risultati misurabili, l’acquisto di attrezzature che può aspettare un trimestre, il software a cui nessuno accede, i prelievi del titolare. Questi sono i fondi più a portata di mano e non richiedono il permesso di nessuno.
Terzo, agisci sul fronte dei crediti. Chiama il cliente aziendale che è in ritardo di 45 giorni. Insisti per ottenere i depositi per il catering. Vendi buoni regalo abbinati a una promozione.
Quarto, parlate con i fornitori prima di saltare un pagamento, non dopo. Una telefonata in cui si dice «Posso pagare il 60% venerdì e il resto il 20» preserva il rapporto. Il silenzio seguito da un pagamento respinto lo interrompe. I fornitori affrontano situazioni del genere costantemente e preferiscono di gran lunga avere un piano piuttosto che una sorpresa.
Quinto, considerate le scorte come una fonte di liquidità: ordinate il minimo indispensabile per due settimane e smaltite le scorte in magazzino. Si tratta di una misura davvero scomoda, ma funziona, spesso liberando diverse migliaia di dollari nel giro di due settimane.
Solo allora prendete in considerazione un prestito e scegliete lo strumento adeguato al fabbisogno. Una linea di credito per brevi periodi di carenza di liquidità è lo strumento giusto e dovrebbe essere attivata quando le cose vanno bene, poiché le banche concedono prestiti alle imprese che non sembrano averne bisogno. Finanziamento di attrezzature per le attrezzature. Un prestito SBA per esigenze strutturali. Un anticipo di cassa commerciale è l’ultima risorsa e spesso l’inizio della fine, con tassi annualizzati effettivi compresi tra il 60 e il 100 per cento e un meccanismo di rimborso che preleva una quota fissa delle vendite giornaliere con carta proprio quando il fatturato è più basso. La nostra guida al finanziamento dei ristoranti analizza ogni opzione in modo approfondito.
Se c’è una cosa da ricordare da tutto questo, che sia l’abitudine del lunedì. Aprite il foglio di calcolo, inserite i dati effettivi della settimana scorsa, estendeteli di un’altra settimana e osservate il dato più basso del trimestre successivo. La maggior parte delle crisi di liquidità dei ristoranti non è causata da un’attività in difficoltà, ma da un evento prevedibile che nessuno ha saputo anticipare con sufficiente lungimiranza. Tredici settimane di visibilità trasformano quasi tutte queste crisi in semplici problemi di pianificazione.
Leggi anche: Conto economico del ristorante, finanziamento del ristorante e costo primario del ristorante.
