Un restaurante sabe en una semana si funciona o no. El número de comensales, el ticket medio, el coste de la comida y el porcentaje de mano de obra: estos cuatro factores juntos lo dicen casi todo. El sector de restauración de los hoteles no funciona así, y los operadores que llegan del mundo de la restauración pasan su primer año aplicando los instrumentos equivocados al departamento equivocado. Los establecimientos parecen restaurantes. Cuentan con personal como los restaurantes, y el TPV del restaurante de la cafetería del vestíbulo es el mismo software que se instalaría en un bistró. Pero el dinero se mueve de forma diferente, el huésped acude por un motivo distinto y la mitad de los ingresos los genera una parte del negocio que no tiene comensales en absoluto.
La diferencia se nota primero en la elaboración de informes. Los hoteles no miden un departamento por su coste primario, sino por su beneficio departamental, ya que el sector hotelero funciona con un plan de cuentas compartido denominado «Sistema Uniforme de Cuentas para el Sector Hotelero». El departamento de Alimentación y Bebidas (F&B) es un departamento operativo dentro de ese sistema, con su propio calendario, su propia línea de nómina y su propio resultado neto, situado al mismo nivel que el de Habitaciones, en lugar de estar subordinado a él. Adapta la contabilidad de tu restaurante a esa estructura desde el primer día y todas las conversaciones con el propietario, el gestor de activos o la marca resultarán más fáciles. Si la adaptas al estilo de un restaurante, te pasarás todo el mes haciendo conversiones.
Ten cuidado con los datos comparativos de F&B; de los hoteles
Antes de entrar en cifras, una advertencia que se aplica a todo este tema. Los buenos datos comparativos sobre F&B; en el sector hotelero son de carácter comercial. STR y las grandes consultoras publican ratios de rentabilidad departamentales por segmento y mercado, y esos informes cuestan dinero y conllevan condiciones de licencia. Lo que circula libremente se deriva en su mayor parte de ellos de segunda o tercera mano, despojado del segmento y la región que le daban sentido en primer lugar.
Esto es más relevante en el sector de la restauración de los hoteles que en los restaurantes, porque la disparidad entre segmentos es enorme. Un hotel de servicio limitado que sirve un desayuno gratuito y nada más, un hotel de aeropuerto de servicio completo que ofrece almuerzos de conferencia cinco días a la semana y un complejo turístico que gestiona seis locales y un club de playa son tres negocios diferentes agrupados bajo el mismo nombre de departamento. Un ratio que describe a uno de ellos no describe a ninguno de los demás. Cuando alguien te cita un margen de beneficio medio del sector de F&B sin especificar el segmento, el mercado ni la fuente, esa cifra no tiene ningún valor.
Por lo tanto, las cifras que aparecen a continuación son o bien cálculos aritméticos que puedes comprobar, o bien ejemplos resueltos y claramente etiquetados de un establecimiento hipotético. En los casos en que un punto de referencia real resultara útil, te diré que tienes que comprarlo.
La tasa de captación es la cifra que los restaurantes nunca llegan a conocer
La primera métrica que distingue la gestión de F&B de un hotel de la de un restaurante es la tasa de captación: la proporción de huéspedes alojados en el hotel que comen o beben en tus establecimientos. Divide el número de comensales del hotel que has atendido entre el número total de huéspedes alojados y obtendrás el resultado. Cálcala por separado para el desayuno, la comida y la cena, ya que esas tres cifras se comportan de forma muy diferente y promediarlas distorsiona la información.
La tasa de captación del desayuno en un establecimiento cuya tarifa incluye el desayuno se acerca al 100 %. La tasa de captación de la cena en un hotel urbano con cincuenta restaurantes a menos de diez minutos a pie puede situarse en cifras de un solo dígito, y por mucho que se trabaje en la carta no se conseguirá cambiarla mucho, porque no estás compitiendo en cuanto a la comida, sino con todo el barrio y con la propia inercia del huésped. La captación de la cena en un complejo turístico situado en una península, donde la alternativa más cercana está a veinticinco minutos en taxi, es una situación totalmente diferente, y el problema allí no es atraer a los huéspedes, sino disponer de suficientes plazas y capacidad en la cocina a las 19:30.
Lo que la tasa de captación del ticket medio no puede indicarte es si una mala noche se debió a un problema de demanda o a un problema de conversión. Doscientas cubiertas en una noche con cuatrocientos huéspedes alojados es un mal resultado. Doscientas comensales en una noche con doscientos veinte huéspedes alojados es un resultado extraordinario. La cifra de comensales es idéntica. Solo una de esas noches necesita una solución, y sin la ocupación como denominador no se puede saber cuál.
Compáralo con la lista de llegadas, no con la previsión
La tasa de captación resulta más útil si se segmenta según el motivo por el que el huésped se encuentra en el establecimiento. Un grupo de una conferencia que llega con la cena ya contratada no supone una oportunidad de captación, sino unos ingresos contratados que distorsionarán tu ratio al alza sin aportarte información alguna sobre el punto de venta. Las parejas de ocio en su tercera noche se comportan de forma diferente a los viajeros de negocios de un martes en su primera noche. Extrae la composición de segmentos de la lista de llegadas y podrás predecir la demanda de los establecimientos con una semana de antelación y una precisión asombrosa, que es la información que necesitan tanto tu planificación de turnos como tus pedidos.
RevPASH y por qué los asientos son el recurso limitado
La otra métrica que merece la pena incorporar es el RevPASH, los ingresos por hora de asiento disponible, desarrollado por Sheryl Kimes y sus colegas de Cornell. Toma los ingresos que un establecimiento ha obtenido en un periodo y divídelos entre los asientos disponibles multiplicados por las horas que ha estado abierto. Es el equivalente en restauración del RevPAR, y existe porque una hora de asiento, al igual que una noche de habitación, es un inventario perecedero. Una mesa para dos vacía a las 18:15 se pierde para siempre.
He aquí por qué cambia las decisiones. El ticket medio te recompensa por vender una botella cara a una mesa que ocupa una mesa de cuatro durante tres horas. El RevPASH no lo hace, porque cobra a esa mesa por las horas de asiento que ha consumido. Un bistró que atiende a ochenta comensales a 45 dólares en cuarenta asientos durante cuatro horas genera un RevPASH de 22,50 dólares. El mismo local que atiende a sesenta comensales a 58 dólares genera 21,75 dólares, y la segunda noche tiene el ticket medio más alto y los peores resultados económicos. Nuestra guía sobre la rotación de mesas explica los mecanismos para modificar esa cifra.
La corrección que el RevPASH impone específicamente en los hoteles se centra en los horarios de apertura. Cada establecimiento hotelero tiene un tramo del día en el que permanece abierto por motivos de servicio más que comerciales, normalmente la franja muerta entre el desayuno y la comida, o un bar que abre a las cuatro para las dos personas que lo desean. Esas horas se incluyen en el denominador y lastran la cifra, y una vez que se puede ver el coste que suponen, se puede tomar una decisión real: cerrarlas, fusionar dos locales en uno durante el periodo de menor actividad o aceptar ese lastre porque así lo exige el estándar de la marca. Cualquiera de esas opciones es defendible. No saberlo, no lo es.
La cuenta del hotel cambia el concepto mismo de lo que es una venta
En un restaurante, el servicio y el pago se producen en los mismos diez minutos en la misma mesa. En un hotel, el huésped firma y se marcha, y el cargo se añade a su factura para liquidarse al hacer la salida, quizá días después, quizá a cargo de una empresa, quizá a cargo de un operador turístico con un plazo de pago de treinta días. Esa única diferencia tiene un efecto en cadena en todo.
Empecemos por el comportamiento. Eliminar el momento del pago aumenta de forma fiable el gasto, que es precisamente la razón de ser de este sistema y el motivo por el que los bares de los complejos turísticos alcanzan el volumen de negocio que tienen. También elimina la fricción que hace que un huésped se lo piense dos veces antes de pedir una segunda botella, y la factura al hacer el check-out es donde llega la sorpresa. Los establecimientos que reciben quejas sobre los precios de comida y bebida a menudo no tienen un problema de precios, sino de visibilidad: nadie veía el total hasta que se imprimía la cuenta. Una copia del recibo que se entrega al huésped al firmar, o un total acumulado disponible en la aplicación, no cuesta nada y resuelve la mayor parte del problema.
Luego está la contabilidad. Los ingresos de comida y bebida contabilizados en una factura no los recauda el departamento de comida y bebida; salen de tu departamento como un asiento contable y llegan al libro mayor de habitaciones, y de ahí van a donde vaya ese libro mayor, incluso a cuentas por cobrar si la reserva se hizo a cuenta. Tu establecimiento puede tener un mes excelente y no aportar nada al efectivo durante sesenta días. Cualquiera que gestione el flujo de caja basándose en instintos de restaurante se equivocará, porque en un restaurante los ingresos y el efectivo son prácticamente lo mismo.
Y luego está el problema del control, que es lo que más preocupa a los auditores. Un cargo en la cuenta de una habitación se autoriza mediante una firma junto al número de habitación, y los dos tipos de error son muy comunes: un cargo contabilizado en la habitación equivocada y un cargo contabilizado en una habitación cuyos huéspedes ya se han marchado. Ambos solo se pueden recuperar si se detectan el mismo día, que es para lo que sirve la auditoría nocturna.
Qué supone realmente la auditoría nocturna
La auditoría nocturna es el proceso que cierra la fecha contable del hotel, contabiliza los cargos por habitaciones e impuestos, concilia la jornada y elabora los informes que se revisan en la reunión matutina de la dirección. Para el departamento de Alimentación y Bebidas (F&B), la consecuencia importante es un corte estricto. Una vez que se cierra la fecha contable, una partida que nunca se ha contabilizado se considera un ajuste sobre un día cerrado, no una venta, y los ajustes sobre días cerrados son lo que hace que el departamento financiero deje de confiar en tu departamento.
Por lo tanto, la disciplina operativa es sencilla e innegociable: cada cuenta debe estar cerrada antes de que se ejecute la auditoría, cada mesa abierta debe estar resuelta y cada recibo firmado debe estar contabilizado. Un restaurante puede permitirse dejar una mesa abierta hasta la mañana siguiente. Un establecimiento hotelero no puede permitírselo, y el cierre diario merece el mismo tratamiento que un informe Z en un local independiente, con un paso adicional para demostrar que los ingresos del establecimiento y los ingresos contabilizados coinciden antes de que nadie se vaya a casa.
Los planes de comidas convierten el desayuno en una transferencia interna
Nada confunde más a los gerentes de restaurante recién llegados que los códigos de los planes de tarifas. «Solo habitación» es EP. «Alojamiento y desayuno» es BB, y CP es la versión en la que el desayuno es continental. MAP, el plan americano modificado, incluye el desayuno más otra comida, casi siempre la cena. AP incluye las tres. AI es «todo incluido», que es algo completamente distinto.
La trampa está en que, en cualquier plan superior a EP, la comida la vendió el departamento de habitaciones a una tarifa que el huésped acordó hace semanas, y es tu punto de venta el que la sirve. Si no se contabiliza nada, tu departamento de F&B muestra el coste de cada desayuno y los ingresos de ninguno, y la cuenta de resultados de tu departamento es pura ficción. Soluciona eso con una asignación: un valor fijo contabilizado desde el departamento de habitaciones al de restauración por cada comensal con derecho a ello, de modo que ambos departamentos reflejen una cifra que corresponda a lo que realmente han hecho. El valor exacto es una decisión de la dirección y cada establecimiento lo fija de forma diferente, pero la elección debe hacerse de forma deliberada y aplicarse de manera coherente, ya que traslada el beneficio entre dos departamentos que bien podrían ser evaluados por separado.
Las asignaciones también hacen visible la venta adicional. Un huésped en régimen de media pensión que pide el suplemento de langosta, una botella de vino y un segundo café genera dos partidas: la asignación y el excedente que realmente te corresponde. Sin esta separación, tu equipo no puede distinguir una buena noche de media pensión de una mala, y no hay forma de recompensar al equipo que genera esa diferencia.
El «todo incluido» es un negocio diferente
El «todo incluido» rompe por completo el modelo, ya que no existe ningún evento de ingresos marginales. Cada consumo es un coste que se imputa a un paquete vendido una sola vez. La consecuencia es que la previsión del consumo, el control de las raciones y la disciplina contra el desperdicio dejan de ser meras tareas administrativas y se convierten en el núcleo del juego comercial, y todos los incentivos que normalmente motivan a un equipo de sala (vender más) se invierten (atender bien, no desperdiciar nada). Si gestionas un «todo incluido» con una estructura de incentivos estándar de restaurante, acabarás pagando bonificaciones por destruir el margen. Aquí es donde la disciplina en la gestión de existencias reporta más beneficios que cualquier cambio en la carta.
El desayuno es una fábrica, no un restaurante
El desayuno es el servicio de mayor volumen en la mayoría de los hoteles, el que recibe las peores valoraciones y el que se gestiona con menos cuidado. Tiene características que ningún otro servicio tiene: una captación casi total, una curva de demanda con un pico muy pronunciado, huéspedes que se marchan para realizar una actividad con una hora de inicio fija y un producto que, en su mayor parte, se prepara en lugar de cocinarse.
El pico es el problema principal. Un hotel de ciento cuarenta habitaciones no sirve el desayuno de manera uniforme a lo largo de tres horas. Sirve un goteo a partir de las 6:30, un pico entre las 7:30 y las 8:30, y una cola larga. Si se dota de personal según la media, el pico te arruina; si se dota según el pico, acabas pagando a cuatro personas para que vigilen la cola. Lo que realmente funciona es una estructura de turnos que refleje la curva, lo que requiere conocerla, y para ello hay que haberla medido en lugar de darla por supuesta. La mayoría de los establecimientos nunca han contado los comensales del desayuno en intervalos de quince minutos. Lleva una semana y es la semana de análisis con mayor rentabilidad disponible en el sector de restauración hotelera;
Hay otras dos cosas que vale la pena saber. El desperdicio del bufé es cuantificable y casi nadie lo mide, así que pesa lo que sobra durante quince días antes de rediseñar nada. Y el desayuno es donde la gestión de alérgenos y dietas especiales está más expuesta, porque un bufé es un entorno de autoservicio con cubiertos compartidos, que es precisamente el escenario donde se produce la contaminación cruzada; nuestra guía sobre seguridad alimentaria y HACCP aborda los controles.
Los banquetes suelen ser la fuente de ingresos
Pregunta a un director general de hotel qué parte del sector de restauración es rentable y la respuesta, en casi cualquier establecimiento de servicio completo con espacio para eventos, es «los eventos». La razón es estructural más que culinaria. Un banquete se vende por adelantado a un precio acordado para un número conocido de comensales en una fecha determinada, con un menú elegido semanas antes. Todas las variables que hacen impredecible el margen de un restaurante se han eliminado antes de que se pida un solo plato.
Esa certeza vale más que el precio del menú. Se puede hacer el pedido en función del número de comensales en lugar de una previsión, por lo que el desperdicio se reduce prácticamente a cero. Se puede organizar el turno de trabajo según las necesidades exactas del servicio, en lugar de basarse en conjeturas. La producción se puede organizar por lotes. La cocina sabe cómo se van a emplatar los platos a las once de la mañana, no a las ocho de la tarde. El servicio a la carta no te ofrece nada de esto y nunca lo hará.
La implicación en cuanto a cómo dedicas tu atención resulta incómoda para los chefs, pero es acertada: una hora dedicada a perfeccionar el proceso de pedidos para eventos suele valer más que una hora dedicada al menú del restaurante. Nuestra guía sobre catering y eventos privados aborda en detalle los paquetes, los depósitos y el flujo de trabajo de los pedidos para eventos, y la mayor parte de ella es directamente aplicable a la gestión de banquetes en un hotel.
Una cocina, varias cuentas de resultados;
El hecho estructural que complica la gestión de la restauración en un hotel con múltiples establecimientos es que, sobre el papel, los establecimientos son negocios independientes, pero en la práctica forman un solo negocio. La misma cámara frigorífica, a menudo la misma brigada de cocina y, sin duda, el mismo servicio de reparto, abastecen a un restaurante, un bar, la terraza de la piscina, el servicio de habitaciones y los banquetes, cada uno de los cuales presenta sus informes por separado.
Lo que hace que las transferencias entre puntos de venta sean algo que o bien se gestiona correctamente o bien se oculta. Una caja de vino trasladada del almacén del bar a un banquete, una bandeja de bollería enviada desde la panadería a la cafetería del vestíbulo, existencias preparadas distribuidas desde una cocina central a tres establecimientos: si nada de eso se registra, el establecimiento que tiene el almacén asume costes que no ha consumido y el establecimiento receptor parece estar en mejor situación de lo que realmente está. El bar asume la culpa de un coste de servicio que, en realidad, ha generado un banquete. Nadie está robando nada y todas las cifras son erróneas.
Hay dos decisiones que hacen que esto sea manejable. Decidir a quién pertenece el stock, idealmente en un almacén central que lo distribuya a los puntos de venta, en lugar de que los puntos de venta se lo presten entre sí. Y exigir un documento de transferencia para cada movimiento, lo cual resulta mucho más sencillo cuando basta con un par de clics en el sistema, que ya conoce tu lista de productos, que cuando hay que recurrir a un cuaderno junto a la cámara frigorífica. El manual para múltiples ubicaciones aborda el mismo problema entre centros, en lugar de entre puntos de venta, y la lógica de centralización es idéntica.
Los menús deben estar en una sola base de datos
El otro problema que se multiplica es el mantenimiento de los menús. Cinco establecimientos, cinco configuraciones de menú, cinco conjuntos de modificadores, cinco lugares donde actualizar un precio o una nota sobre alérgenos. El problema no es que resulte laborioso, sino que las copias se desajustan, y un indicador de alérgenos desajustado es un problema de seguridad más que una simple molestia.
Mantén una única base de datos de productos para el establecimiento y deja que los locales la hereden, sobrescribiendo el precio y la disponibilidad solo cuando realmente difieran. De este modo, una sustitución de proveedor actualiza todos los menús afectados de una sola vez. Esta es también la única forma sensata de generar informes consolidados, ya que un plato vendido en tres locales con tres nombres ligeramente diferentes no se puede analizar en absoluto. Nuestro artículo sobre ingeniería de menús parte de la base de que los datos de productos están bien organizados, y de ahí surge todo.
Lo que deben hacer los sistemas
Si dejamos de lado el marketing, el sistema de restauración de un hotel tiene una breve lista de obligaciones que el de un restaurante no tiene.
Tiene que contabilizar en la cuenta de la habitación, asociándola a un número de habitación, con el nombre del huésped validado en el momento de la firma y no al hacer la cuenta. Tiene que gestionar la asignación de un plan de comidas como una contabilización distinta del exceso de consumo. Tiene que canalizar las órdenes de producción de varios establecimientos hacia una sola cocina sin que el pedido del bar de la piscina llegue en medio de una secuencia de servicio de alta cocina, lo cual es una cuestión de enrutamiento del sistema de visualización de la cocina más que un problema de la impresora. Tiene que permitir que una única base de datos de productos dé servicio a muchos establecimientos. Tiene que cerrar correctamente antes de la auditoría nocturna y demostrar que lo ha hecho. Y debe generar informes por punto de venta, por turno de comida y por centro de ingresos, en un formato que se corresponda con las cuentas departamentales, en lugar de con la cuenta de resultados del restaurante.
Fíjate en lo que no aparece en esa lista: nada relacionado con el comedor. La distribución del local, los modificadores, las cuentas separadas y la salida de platos por platos son todos problemas que un buen sistema de restauración ya resuelve. El sector de restauración de los hoteles no necesita un software de servicio de mesa diferente. Necesita un software de servicio de mesa que se comunique con el resto del hotel y genere informes en el lenguaje del hotel. Nuestra visión general de los sistemas de punto de venta para el sector hostelero profundiza en cómo se llevan a cabo esas integraciones.
Por dónde empezar el lunes
Si este mes te has hecho cargo del departamento de restauración de un hotel, lo primero que te hará avanzar más rápido no es el menú.
Cuenta el número de comensales del desayuno en intervalos de quince minutos durante una semana y reestructura los turnos en función de lo que descubras. Esa es la semana de trabajo con mayor rentabilidad que puedes conseguir, y normalmente se amortiza en mano de obra en menos de un mes.
A continuación, calcula la tasa de captación por franja horaria de comida de los últimos noventa días, desglosada por segmento de mercado, y identifica la franja en la que la cifra es inferior a lo que el establecimiento merece. Corrige esa franja en concreto, en lugar de intentar arreglarlo todo a la vez.
A continuación, establece el presupuesto para el plan de comidas si no existe, de modo que tu departamento sea evaluado en función de cifras que reflejen lo que realmente ha hecho. No puedes gestionar una cuenta de resultados en la que falten los ingresos correspondientes a un tercio de los comensales que atiendes.
Entonces, y solo entonces, analiza el menú. Es la palanca más agradable y la más pequeña, y en el sector de restauración hotelera casi nunca es la razón por la que el departamento tiene un rendimiento inferior al esperado.
Siguiente lectura: servicio de habitaciones y comidas en la habitación, catering y eventos privados, y los indicadores clave de rendimiento (KPI) que vale la pena seguir.
