En 2013, el hotel más grande de la ciudad de Nueva York dejó de ofrecer servicio de habitaciones. El New York Hilton Midtown, con unas dos mil habitaciones en la Sexta Avenida, cerró su servicio de comidas en la habitación y, en su lugar, instaló una tienda de comida para llevar en el vestíbulo. La prensa especializada lo consideró el principio del fin, y durante un tiempo así lo pareció. Todos los operadores con una calculadora habían llegado a la misma conclusión por separado: un departamento en el que un empleado tarda quince minutos en entregar un sándwich club no puede ser rentable. Lo que casi nadie hizo fue comprobar si el cálculo se basaba en el factor correcto, o si era el proceso de pedido, más que la comida en sí, lo que encarecía el servicio. Una década más tarde, los que sobrevivieron lo hicieron en su mayoría cambiando la forma en que se recibe el pedido, lo cual es un problema de pedidos a través del móvil más que un problema de menú.
El instinto de eliminar el servicio de habitaciones es comprensible, aunque suele ser prematuro. Es el único punto de venta del edificio sin competencia, sin clientes ocasionales que perder y con un huésped que ya ha decidido no salir de la habitación. Se trata de una posición comercial poco habitual. Se desperdicia con un menú diseñado para un comedor, una llamada telefónica de quince minutos para hacer un pedido de nueve minutos y una cocina en la que la orden del servicio de habitaciones hace cola detrás de la del restaurante en un sistema de visualización que trata ambas como el mismo tipo de trabajo. Si se solucionan esos tres aspectos, el departamento deja de ser un lastre.
Las pruebas al respecto son escasas, y debes saber que
hay muy pocos estudios publicados sobre la economía del servicio de habitaciones. Lo que existe son o bien análisis comparativos exclusivos vendidos por consultoras, o bien material de proveedores con un interés evidente en la conclusión. No he podido encontrar ningún estudio revisado por pares que mida los tiempos de entrega, la variación entre el pedido y la entrega en la habitación o la contribución por entrega en los hoteles, y si te citan una cifra estándar del sector para cualquiera de estos aspectos, pregunta de dónde procede.
Por eso, este artículo hace dos cosas en su lugar. Utiliza cálculos aritméticos que puedes comprobar con tus propios datos, y deja claro qué afirmaciones son razonamientos y cuáles son mediciones. El cierre de Hilton está documentado. El resto es un modelo, y la finalidad de un modelo es que tú mismo introduzcas tus propios datos.
El margen por plato es una unidad errónea
Casi todas las cuentas de resultados del servicio de habitaciones se elaboran igual que las de un restaurante: ingresos, coste de los alimentos, mano de obra y un porcentaje al final que parece vergonzoso. Ese porcentaje parece vergonzoso porque el denominador es incorrecto. El servicio de habitaciones no vende platos, vende entregas, y es la entrega lo que cuesta dinero.
Si lo calculas en esos términos, el panorama cambia. Tomemos como ejemplo un establecimiento hipotético que paga a un camarero 18 por hora, con todos los impuestos incluidos. Una entrega que le lleva doce minutos a ese camarero, de puerta a puerta, incluyendo la preparación de la bandeja y el uso del ascensor, cuesta 3,60 en mano de obra de entrega. Si a eso le sumas la mano de obra de cocina y el coste de los alimentos que lleva la bandeja, obtienes un coste real por entrega en lugar de un porcentaje.
Ahora viene lo importante. Un solo sándwich club de 16 frente a 3,60 de mano de obra de reparto es un mal negocio. Esa misma entrega de doce minutos que lleva un sándwich de 16, una copa de vino de 9 y un postre de 6 es excelente, porque el coste de reparto no ha variado. La mano de obra es un coste fijo por recorrido, no un coste variable por artículo, y es la única partida del departamento que se comporta así.
Todo se deriva de ahí. El objetivo comercial del servicio de habitaciones no es vender platos más caros, sino aumentar el valor de cada recorrido, y cada decisión de diseño posterior debe evaluarse en función de si añade más contenido a la bandeja o reduce el número de bandejas en el pasillo. Nuestra guía sobre el ticket medio aborda los mecanismos generales, y esta idea se presenta aquí con una restricción mucho más estricta.
Lo que convierte el canal de pedidos en una decisión de margen
Un pedido por teléfono consiste en un plato más lo que al encargado de tomar el pedido se le ocurra sugerir, entregado a un huésped que se siente ligeramente avergonzado de estar haciendo un pedido y quiere que la llamada termine cuanto antes. Un pedido digital es un menú que el cliente consulta, con la carta de vinos visible junto a la hamburguesa y una sugerencia de postre al finalizar la compra que no supone ningún esfuerzo social aceptar. El aumento que se deriva de esa diferencia es el argumento definitivo a favor de los pedidos digitales en la habitación, y repercute directamente en la cifra que importa: el valor por visita, más que el número de comensales.
Otra cosa que elimina el pedido digital son los errores de transcripción. Que alguien anote un pedido a mano en el mostrador, luego lo introduzca en el sistema y, a continuación, la cocina lo lea en la impresora, supone tres oportunidades de que se pierda un detalle del pedido. Una bandeja equivocada no solo cuesta la comida, sino que implica una segunda entrega, por lo que se cobra dos veces en la única partida que importa.
El tiempo desde el pedido hasta la entrega es la única métrica de servicio que merece la pena tener en cuenta
La mayoría de los hoteles indican un tiempo de entrega y no miden nada. Si vas a tener en cuenta una sola cifra en este ámbito, que sea el tiempo desde el pedido hasta la puerta: el tiempo transcurrido desde que el huésped realiza el pedido hasta que la bandeja llega a la puerta. No el tiempo de la hoja de pedido, que es lo que ve la cocina y lo que halaga a todo el mundo, porque excluye tanto el proceso de pedido en recepción como el recorrido en la cocina.
Dividirlo en tres segmentos te indica dónde está el problema. Captura del pedido, desde que el huésped se decide hasta que la cocina ve la orden. Producción, desde la orden hasta que está listo. Transporte: desde que está listo hasta la puerta. Los operadores que miden esto por primera vez suelen llevarse una doble sorpresa: la captura es más larga de lo que pensaban cuando los pedidos llegan por teléfono, y el transporte es más largo de lo que pensaban porque el recorrido no es una línea recta y el montacargas suele estar ocupado con el servicio de limpieza.
La variación importa más que la media. Un departamento que sirve en veinticinco minutos, más o menos cinco, es un buen departamento. Uno que tiene una media de veinticinco minutos con un rango de doce a cincuenta y cinco es uno malo que, por casualidad, tiene una media respetable, y el cliente que esperó cincuenta y cinco minutos es el que escribe la reseña. Indica un tiempo que consigas de forma constante, en lugar del mejor tiempo que hayas logrado jamás, y luego cúmplelo.
Comida que aguanta el trayecto
El transporte también es una limitación del producto, y es la que la mayoría de los menús de servicio de habitaciones ignoran porque se han copiado del restaurante. Cualquier cosa crujiente llega blanda. Cualquier plato que dependa de un contraste de temperaturas llega a una sola temperatura. Las salsas forman una capa, las hierbas se marchitan y las patatas fritas son el plato por el que más quejas se reciben en la comida de hotel, por una razón que ninguna cocina puede solucionar desde el pasillo de servicio.
El menú que funciona se diseña partiendo de un trayecto de ocho minutos bajo una campana térmica. Guisos, currys, pasta con una salsa que se adhiera bien, sopas, congee, una hamburguesa preparada de tal forma que el pan no retenga humedad durante diez minutos, un postre que esté pensado para servirse frío. Es un menú más reducido que el del restaurante, y así debe ser. Una lista más breve también reduce la variabilidad en la producción, lo que ajusta las cifras de la sección anterior, y permite conservar los ingredientes preparados durante la noche, cuando el equipo de cocina se reduce a una sola persona. Nuestra guía para el diseño de menús aborda el aspecto de la presentación, pero la regla de selección aquí es específica: si un plato no aguanta el traslado, no se incluye en la carta, por muy bien que se venda en la planta baja.
El desayuno es lo que genera mayor volumen y se puede vender por adelantado
En la mayoría de los hoteles, el desayuno constituye la mayor parte de los pedidos de servicio de habitaciones, y es el único momento del día en el que se puede vender antes de que llegue el momento. Esa combinación lo convierte en la parte más fácil de ajustar del departamento y, al mismo tiempo, en la que con mayor frecuencia se deja exactamente igual que en 1995.
El instrumento clásico es el colgador de puerta: una tarjeta que el huésped rellena y cuelga en el exterior antes de irse a dormir, en la que elige los platos y la franja horaria de entrega. Su virtud no es la nostalgia, sino que convierte un ajetreo matutino impredecible en una lista de producción conocida a medianoche. La cocina puede prepararse en función de un recuento real. El turno de trabajo puede organizarse según el perfil real de la mañana, en lugar de basarse en una media. Ningún otro servicio de comida en la habitación ofrece eso.
Sus puntos débiles son igualmente conocidos. Las tarjetas se pierden, la letra se lee mal, los huéspedes marcan un intervalo de quince minutos y luego se quedan dormidos, y todo ello es invisible para el sistema hasta que alguien lo introduce a las 5 de la mañana. Un pedido digital previo soluciona estos cuatro problemas: el pedido llega al sistema como un ticket real con un intervalo de entrega adjunto, el huésped recibe una confirmación y nadie tiene que transcribir nada. También permite limitar cada intervalo, algo que los carteles colgados en la puerta no pueden hacer. Si el intervalo de 07:30 a 07:45 está completo, al siguiente huésped se le ofrece la franja de 07:45, y así se ha suavizado el pico en el punto de venta en lugar de absorberlo en la cocina.
Los intervalos de entrega son lo que hace que la promesa sea cumplible. Un cliente con un vuelo a las 9:00 y una bandeja confirmada para las 07:30 es un cliente satisfecho. Si a ese mismo cliente se le dice que el desayuno tarda unos treinta minutos y hace el pedido a las 07:20, es una queja en potencia. Agrupar las entregas por franjas horarias también simplifica los cálculos de mano de obra de la sección anterior: tres bandejas que salen juntas hacia tres habitaciones de la misma planta suponen un solo recorrido con tres ingresos distintos.
Fija el precio del pedido anticipado en función del compromiso que supone
Dado que un desayuno reservado con antelación tiene un valor considerablemente mayor para ti que uno espontáneo, es razonable fijarle un precio acorde, y muchos establecimientos hacen lo contrario sin darse cuenta. Si tu desayuno en la habitación conlleva el mismo recargo por bandeja que una hamburguesa a la 1 de la madrugada, estás penalizando el pedido que más te interesa. Eximir o reducir el recargo por entrega en los pedidos anticipados realizados antes de medianoche cuesta poco y aporta previsibilidad, que es lo más escaso en este ámbito.
¿Quién lleva realmente la bandeja?
El modelo de dotación de personal es donde el servicio de comidas en la habitación falla silenciosamente, ya que el departamento rara vez tiene suficiente volumen en una hora como para justificar a una persona dedicada a ello y rara vez tiene tan poco que no se necesite a nadie.
Hay tres modelos habituales. Un equipo dedicado exclusivamente al servicio de habitaciones, que ofrece los mejores tiempos de entrega pero la peor utilización del personal fuera de las horas punta del desayuno y la cena. Los camareros del restaurante que se encargan de las entregas entre mesa y mesa, lo que aprovecha bien la mano de obra pero genera precisamente el fallo de priorización descrito anteriormente, ya que un camarero con una sección en marcha siempre elegirá esa sección. Y una persona polivalente del turno de noche que se encarga a la vez del servicio de habitaciones, el bar del vestíbulo y las tareas de portero nocturno, que es el único modelo que tiene sentido desde el punto de vista económico entre medianoche y las seis de la mañana y que limita lo que el menú nocturno puede ofrecer de forma realista.
La mayoría de los establecimientos acaban optando por un modelo híbrido, y lo que hace que este funcione es designar, por turno, a la persona responsable de la cola de pedidos. No el departamento, ni el jefe de turno en general, sino una persona concreta. Las colas sin un responsable se atienden en último lugar.
La otra demanda sobre esa misma mano de obra es la que nadie incluye en la cuenta de resultados: las entregas de servicios de cortesía. Fruta de bienvenida para los VIP que llegan, artículos para el servicio de preparación de la cama, una tarta de cumpleaños para una habitación a la que la recepción prometió algo, el champán que acompaña a la reserva de una suite. Cada uno de ellos supone un trayecto con la misma estructura de costes que una entrega cobrada y sin ningún ingreso asociado, y se concentran a primera hora de la tarde, coincidiendo con el pico de la cena. Si tu equipo de servicio de habitaciones no cumple los objetivos de entrega entre las seis y las ocho, cuenta las entregas de servicios de cortesía antes de concluir que el departamento carece de personal suficiente. Puede que simplemente esté realizando un trabajo no facturado para otro departamento, lo cual es una cuestión de cargos por transferencia más que de turnos.
Las bandejas en los pasillos suponen un coste real
La parte menos glamurosa del servicio de comidas en la habitación es la recogida. Cada entrega genera un objeto que hay que recuperar, y no recogerlo supone a la vez un incumplimiento de los estándares de la marca, un riesgo de control de plagas y una foto en una página de opiniones. Además, es una tarea que nadie tiene prevista en el presupuesto, ya que la entrega está programada y la recogida no.
Hay dos decisiones de diseño que permiten reducirlo. La primera es la elección entre bandeja y carrito: un carrito ofrece una mejor experiencia al huésped para una cena completa, pero supone un problema de recogida considerablemente mayor, ya que no cabe en un armario y bloquea el pasillo. Utiliza carritos cuando el pedido lo justifique, no por defecto. La segunda es pedir al huésped que llame para solicitar la recogida y responder realmente cuando lo haga, algo que parece obvio pero que falla constantemente porque nadie se hace cargo de la cola de recogidas a las once de la noche.
La solución práctica por la que se decantan la mayoría de los establecimientos es una ronda programada por el pasillo a horas fijas, a cargo de una persona designada en cada turno, en lugar de una recogida activada por la llamada de un huésped. Es menos elegante, pero funciona, porque no depende de que el huésped haga nada.
Tres formas de cobrar, y la que provoca quejas
El precio del servicio de habitaciones se calcula a partir de una combinación de tres elementos: un recargo sobre los precios del menú en comparación con el restaurante, un cargo fijo por entrega o por bandeja y un recargo por servicio. La mayoría de los establecimientos utilizan al menos dos de ellos, muchos utilizan los tres, y es precisamente esa acumulación de recargos lo que genera el resentimiento.
Las cuentas de los huéspedes no perdonan. Un sándwich de 16 que se convierte en 16 más 7 de recargo por bandeja más el recargo por servicio más los impuestos no es un sándwich de 16 en la memoria de nadie, es un sándwich caro, y la queja que sigue nunca tiene que ver con la comida. Que esa sea la forma correcta de recuperar el coste del desplazamiento es una cuestión de criterio comercial, pero la transparencia no lo es: el importe total que se le cobrará realmente al cliente debe aparecer en la pantalla antes de que este confirme el pedido, y no descubrirse en la factura al pagar.
Esta es una de las ventajas más evidentes que tiene el pedido digital frente a una llamada telefónica. Una pantalla con el menú puede mostrar el total completo, incluyendo todos los cargos, antes de que el huésped confirme el pedido, algo que, por su propia naturaleza, una llamada telefónica no puede hacer sin una explicación incómoda. Las quejas sobre los precios del servicio de habitaciones disminuyen cuando la cifra deja de ser una sorpresa, incluso cuando la cifra en sí no cambia. Nuestro artículo sobre la estrategia de fijación de precios en los menús aborda la psicología que subyace a los precios.
Cobrar en la habitación es la parte fácil, y tiene sus reglas
Casi todos los servicios de comida en la habitación se cargan a la cuenta del huésped, lo que elimina el momento del pago y aumenta el gasto por la misma razón que en cualquier otro lugar del hotel. También hereda los problemas de control que conlleva el registro en la cuenta: un cargo en la habitación equivocada, un cargo en una habitación cuyo huésped ya se ha marchado y un recibo que nunca llegó al sistema antes de que la auditoría nocturna cerrara la fecha contable.
La disciplina es la misma que para cualquier punto de venta del hotel. Validar la habitación y el nombre del huésped en el momento del pedido, en lugar de en la puerta; cerrar todas las cuentas antes de que se realice la auditoría; y conciliar los ingresos del punto de venta con los ingresos contabilizados antes de que nadie se vaya a casa. El servicio de habitaciones es el punto de venta con más probabilidades de incumplir esto, ya que opera durante la noche, y el turno de noche es el que cuenta con menos personal y menor supervisión. Nuestra guía sobre la gestión de alimentos y bebidas en hoteles aborda con mayor profundidad los mecanismos del folio y la auditoría nocturna.
El servicio de habitaciones siempre sale perdiendo frente a la cocina en las horas punta
Esta es la realidad operativa que nadie incluye en el organigrama: cuando el restaurante está lleno, el servicio de habitaciones sale perdiendo. Pierde porque el huésped no está a la vista, el encargado de sala no está esperando en el pasillo de servicio y un chef que da prioridad a los comensales que tiene delante actúa de forma racional. El resultado es que el tiempo de entrega de los pedidos se dispara precisamente durante las horas en las que llegan más pedidos.
Hacer como si esto no existiera con una política no funciona. Lo que sí funciona es hacer que la cola del servicio de habitaciones sea visible y se cronometre por separado, lo que significa tratarla como una estación independiente con sus propios objetivos, en lugar de como un desbordamiento. Una pantalla que muestre las órdenes de servicio de habitaciones como una cola diferenciada con sus propios temporizadores, en lugar de mezcladas con la secuencia de pedidos del restaurante, cambia el comportamiento porque el retraso se hace visible para la persona que lo provoca. Nuestra comparación entre las pantallas de cocina y las impresoras explica por qué una orden impresa no puede hacer esto: el papel no tiene estado, por lo que una orden que lleva diecinueve minutos esperando tiene exactamente el mismo aspecto que una que llegó hace treinta segundos.
La otra opción honesta es reducir el menú nocturno a lo que una sola persona puede preparar y ser explícito al respecto, en lugar de ofrecer la carta completa a las 2 de la madrugada y servirla en cincuenta minutos. Los clientes perdonan un menú reducido. No perdonan una larga espera.
Cuando el mercado supera a la bandeja
A veces, el Hilton tenía razón. Un mercado de comida para llevar, una nevera de confianza o una despensa con autopago realmente superan al servicio de habitaciones en algunos establecimientos, y vale la pena dejar claro en cuáles.
Los argumentos a favor de la sustitución son más sólidos cuando el valor medio de los pedidos a domicilio es bajo y se resiste obstinadamente a cambiar, cuando el perfil de los huéspedes está dominado por viajeros de negocios que viajan solos y buscan algo rápido en lugar de una ocasión especial, cuando la distribución del edificio alarga los desplazamientos y cuando hay suficientes alternativas gastronómicas a un corto paseo como para que el servicio de habitaciones no tenga, de todos modos, ninguna ventaja por ser el único disponible. En esa combinación, el mercado sale ganando, y lo hace de forma contundente, ya que convierte el coste de mano de obra por servicio en una simple tarea de reposición de existencias.
Los argumentos en contra son igualmente claros. Complejos turísticos de los que los huéspedes no pueden salir fácilmente, establecimientos con una fuerte presencia de clientes de ocio y familias, cualquier lugar con una oferta significativa de suites o alojamientos tipo club, y cualquier establecimiento en el que la tarifa de la habitación implique un nivel de servicio con el que una despensa de máquinas expendedoras entre en contradicción. Eliminar el servicio de comidas en la habitación de un complejo turístico porque el margen del departamento es escaso es una decisión sobre la tarifa que se puede cobrar por la habitación, no solo una decisión sobre la comida, y debería tomarse con la participación del departamento de habitaciones en la reunión.
Existe una tercera vía que se infrautiliza: mantener el servicio de habitaciones durante las horas en las que se puede prestar adecuadamente y ofrecer un servicio de entrega a domicilio para el resto del tiempo. El error es tratar esto como una elección binaria que se toma una sola vez para todo el día.
Qué hacer primero
Mide el tiempo desde el pedido hasta la entrega durante dos semanas, desglosándolo en recepción, preparación y transporte, y fíjate en la dispersión de los valores en lugar de en la media. Descubrirás que uno de los tres segmentos es el responsable de la mayor parte de la variación, y normalmente no es la cocina.
A continuación, calcula el valor por entrega en lugar del margen por plato, y establece el objetivo del departamento en función de esa cifra. Esto replantea correctamente todas las decisiones posteriores, incluidas las relativas a la extensión del menú y los gastos de envío.
A continuación, elimina los platos que no superen la prueba del servicio a domicilio, independientemente de su popularidad en el local. Un menú más reducido acorta el tiempo de preparación, reduce la complejidad del trabajo nocturno y mejora aquello de lo que realmente se quejan los clientes: la temperatura y la textura al recibir el pedido, más que la variedad de opciones.
A continuación, elimina los pedidos por teléfono, ya que es el único cambio que aumenta el valor por servicio y elimina al mismo tiempo los errores de transcripción. Si solo vas a poner en práctica una cosa de este artículo, haz eso, y mide el valor de la bandeja antes y después para saber qué resultado ha tenido.
Siguiente lectura: gestión de alimentos y bebidas en hoteles, pedidos en la mesa y sistemas de visualización en cocina.
