Un restaurant sait en l’espace d’une semaine s’il fonctionne ou non. Le nombre de couverts, le ticket moyen, le coût des matières premières, le pourcentage de main-d’œuvre : ces quatre éléments combinés vous disent presque tout. Dans le secteur de la restauration hôtelière, cela ne fonctionne pas ainsi, et les exploitants issus du monde de la restauration passent leur première année à appliquer les mauvais outils au mauvais service. Les points de vente ressemblent à des restaurants. Ils sont dotés d’un personnel similaire à celui des restaurants, et le logiciel de caisse du café du hall est le même que celui que l’on installerait dans un bistrot. Mais les flux financiers sont différents, les clients viennent pour une raison différente, et la moitié de votre chiffre d’affaires est générée par une partie de l’activité qui ne compte absolument aucune couverte.
Cet écart apparaît d’abord dans le reporting. Les hôtels n’évaluent pas un service en fonction de son coût de revient, mais en fonction de son bénéfice départemental, car le secteur hôtelier fonctionne selon un plan comptable commun appelé « Système uniforme de comptabilité pour le secteur de l’hébergement ». Dans ce système, la restauration (F&B) est un service autonome doté de son propre calendrier, de sa propre ligne de paie et de son propre résultat net, placé au même niveau que le service « Chambres » plutôt que subordonné à celui-ci. Alignez dès le premier jour la comptabilité de votre restaurant sur cette structure, et chaque échange avec un propriétaire, un gestionnaire d’actifs ou une enseigne n’en sera que plus facile. Si vous l’alignez selon les pratiques de la restauration, vous passerez chaque mois à faire des conversions.
Méfiez-vous des références en matière de restauration hôtelière
Avant d’aborder les chiffres, voici une mise en garde qui s’applique à l’ensemble de ce sujet. Les bonnes données de référence sur la restauration hôtelière sont des informations commerciales. STR et les grands cabinets de conseil publient des ratios de rentabilité par département, segment et marché, mais ces rapports sont payants et soumis à des conditions de licence. Ce qui circule librement est pour l’essentiel dérivé de ces sources de deuxième ou troisième main, dépouillé du segment et de la région qui lui donnaient tout son sens au départ.
Cela a davantage d’importance dans la restauration hôtelière que dans la restauration traditionnelle, car l’écart entre les segments est énorme. Un hôtel à service limité proposant un petit-déjeuner gratuit et rien d’autre, un hôtel d’aéroport à service complet organisant des déjeuners de conférence cinq jours par semaine, et un complexe touristique gérant six points de vente et un club de plage sont trois activités différentes regroupées sous un même nom de département. Un ratio valable pour l’un d’entre eux ne s’applique à aucun des autres. Lorsqu’on vous cite une marge bénéficiaire moyenne du secteur de la restauration sans préciser le segment, le marché ni la source, ce chiffre n’a aucune valeur.
Les chiffres ci-dessous sont donc soit des calculs que vous pouvez vérifier, soit des exemples clairement identifiés tirés d’un établissement hypothétique. Lorsqu’un véritable indicateur de référence serait utile, je vous dirai qu’il faut l’acheter.
Le taux de captation est le chiffre que les restaurants ne parviennent jamais à connaître
Le premier indicateur qui distingue la restauration hôtelière de la restauration traditionnelle est le taux de captation : la proportion de vos clients séjournant à l’hôtel qui mangent ou boivent dans vos points de vente. Divisez le nombre de couverts servis provenant de l’hôtel par le nombre de clients séjournant à l’hôtel, et vous l’obtiendrez. Calculez-le séparément pour le petit-déjeuner, le déjeuner et le dîner, car ces trois chiffres ne se comportent pas du tout de la même manière et leur moyenne masquerait les tendances.
Le taux de captation du petit-déjeuner dans un établissement dont le tarif inclut le petit-déjeuner avoisine la totalité. Le taux de captation du dîner dans un hôtel de ville situé à moins de dix minutes à pied de cinquante restaurants peut se situer à un chiffre, et aucune amélioration du menu ne le fera beaucoup évoluer, car vous n’êtes pas en concurrence sur la qualité de la cuisine, mais face à l’ensemble du quartier ainsi qu’à l’inertie des clients eux-mêmes. Le taux de captation pour le dîner dans un complexe hôtelier situé sur une péninsule, où l’alternative la plus proche se trouve à vingt-cinq minutes en taxi, est une tout autre affaire ; le problème n’est pas ici de ne pas attirer les clients, mais de disposer de suffisamment de places assises et d’une cuisine suffisamment équipée à 19 h 30.
Ce que le taux de captation et le ticket moyen ne peuvent pas vous dire, c’est si une mauvaise soirée était due à un problème de demande ou à un problème de conversion. Deux cents couverts lors d’une soirée où l’établissement compte quatre cents clients, c’est un mauvais résultat. Deux cents couverts lors d’une soirée où l’établissement compte deux cent vingt clients, c’est un résultat extraordinaire. Le nombre de couverts est identique. Une seule de ces soirées nécessite des ajustements, et sans le taux d’occupation dans le dénominateur, il est impossible de déterminer laquelle.
Comparez-le à la liste des arrivées, pas aux prévisions
Le taux de capture est particulièrement utile lorsqu’il est segmenté en fonction de la raison pour laquelle le client se trouve dans l’établissement. Un groupe de conférence arrivant avec un dîner déjà réservé ne constitue pas une opportunité de capture ; il s’agit d’un chiffre d’affaires contractuel qui faussera votre ratio à la hausse sans pour autant vous renseigner sur le point de vente. Les couples en séjour de loisirs lors de leur troisième nuit se comportent différemment des voyageurs d’affaires du mardi lors de leur première nuit. Extrayez la composition des segments de la liste des arrivées et vous pourrez prévoir la demande par point de vente une semaine à l’avance avec une précision déconcertante, ce qui correspond exactement aux données dont ont besoin à la fois votre planning et vos commandes.
Le RevPASH, et pourquoi les places assises constituent la ressource limitante
L’autre indicateur qu’il convient d’intégrer est le RevPASH, ou chiffre d’affaires par heure-siège disponible, développé par Sheryl Kimes et ses collègues de Cornell. Prenez le chiffre d’affaires réalisé par un établissement au cours d’une période donnée et divisez-le par le nombre de places disponibles multiplié par le nombre d’heures d’ouverture. C’est l’équivalent du RevPAR pour la restauration, et il existe parce qu’une heure-place, tout comme une nuitée, est un stock périssable. Une table pour deux vide à 18 h 15 est perdue à jamais.
Voici pourquoi cet indicateur modifie les décisions. Le ticket moyen vous récompense lorsque vous vendez une bouteille coûteuse à une table occupant une table de quatre pendant trois heures. Ce n’est pas le cas du RevPASH, car il facture à cette table les heures de place qu’elle a consommées. Un bistrot servant quatre-vingts couverts à 45 $ sur quarante places pendant quatre heures génère un RevPASH de 22,50 $. La même salle servant soixante couverts à 58 $ génère 21,75 $ ; la deuxième soirée affiche donc un ticket moyen plus élevé, mais une rentabilité moindre. Notre guide sur la rotation des tables explique comment faire évoluer ce chiffre.
La correction que le RevPASH impose spécifiquement aux hôtels concerne les horaires d’ouverture. Chaque établissement hôtelier a une tranche de la journée où il reste ouvert pour des raisons de service plutôt que commerciales, généralement la période creuse entre le petit-déjeuner et le déjeuner, ou un bar qui ouvre à 16 h pour les deux personnes qui le souhaitent. Ces heures entrent dans le dénominateur et font baisser le chiffre ; or, une fois que vous en connaissez le coût, vous pouvez prendre une décision éclairée : fermer ces services, regrouper deux points de vente en un seul pendant les heures creuses, ou accepter cette perte de rentabilité parce que les normes de la marque l’exigent. Chacune de ces options est défendable. Ne pas savoir l’est pas.
La note d’hôtel redéfinit la notion même de vente
Dans un restaurant, le service et le règlement ont lieu au cours des mêmes dix minutes, à la même table. Dans un hôtel, un client signe et s’en va, et la facture est portée sur son compte à régler au moment du départ, parfois plusieurs jours plus tard, parfois par une entreprise, parfois par un voyagiste avec un délai de paiement de trente jours. Cette seule différence a des répercussions en cascade sur tout le reste.
Commençons par le comportement. Supprimer le moment du paiement augmente systématiquement les dépenses, ce qui explique précisément l’existence de ce système et le volume d’affaires réalisé par les bars des complexes hôteliers. Cela élimine également la réticence qui pousse un client à réfléchir à deux fois avant de commander une deuxième bouteille, et c’est sur la facture au moment du départ que survient la surprise. Les établissements qui reçoivent des plaintes concernant les tarifs de la restauration n’ont très souvent pas un problème de prix, mais un problème de visibilité : personne n’a vu le montant total avant l’impression de la note. Une copie du décompte remise au client lors de la signature, ou un total cumulé disponible dans l’application, ne coûte rien et désamorce la plupart des tensions.
Vient ensuite la comptabilité. Le chiffre d’affaires de la restauration (F&B) comptabilisé sur une note d’hôtel n’est pas encaissé par le service de restauration. Il quitte votre service sous forme d’écriture comptable et arrive dans le grand livre des chambres, puis de là, il suit le parcours de ce grand livre, y compris vers les comptes clients si la réservation a été effectuée à crédit. Votre établissement peut connaître un excellent mois sans pour autant générer de trésorerie pendant soixante jours. Quiconque gère la trésorerie en se basant sur son instinct de restaurateur se trompera, car dans un restaurant, le chiffre d’affaires et la trésorerie correspondent pratiquement au même événement.
Et puis il y a le problème du contrôle, qui est celui qui préoccupe les auditeurs. Une facturation de chambre est validée par une signature associée à un numéro de chambre, et les deux types d’erreurs sont classiques : une facturation enregistrée sur la mauvaise chambre, et une facturation enregistrée sur une chambre dont l’occupant a déjà quitté l’établissement. Ces deux erreurs ne peuvent être corrigées que si vous les détectez le jour même, ce qui est justement le rôle de l’audit de nuit.
Ce que l’audit de nuit implique concrètement pour vous
L’audit de nuit est le processus qui clôt la journée comptable de l’hôtel, comptabilise les frais de chambre et les taxes, effectue le rapprochement de la journée et produit les rapports consultés lors de la réunion de direction du matin. Pour la restauration (F&B), la conséquence importante est une date butoir stricte. Une fois la date comptable passée, une note qui n’a jamais été comptabilisée constitue un ajustement sur une journée clôturée, et non une vente ; or, ce sont précisément ces ajustements sur des journées clôturées qui font que le service financier cesse de faire confiance à votre département.
La discipline opérationnelle est donc simple et non négociable : chaque addition doit être clôturée avant le lancement de l’audit, chaque table en cours doit être réglée, chaque bon signé doit être comptabilisé. Un restaurant peut se permettre de laisser une table ouverte jusqu’au lendemain matin. Ce n’est pas le cas d’un point de vente hôtelier, et la clôture quotidienne mérite le même traitement qu’un rapport Z dans un établissement autonome, avec une étape supplémentaire pour vérifier que le chiffre d’affaires du point de vente et le chiffre d’affaires comptabilisé correspondent avant que quiconque ne rentre chez lui.
Les formules repas transforment le petit-déjeuner en transfert interne
Rien ne sème plus rapidement la confusion chez les responsables de restaurant nouvellement arrivés que les codes des formules tarifaires. «Chambre seule» correspond à EP. «Chambre et petit-déjeuner» est BB, et CP désigne la version où le petit-déjeuner est continental. MAP, la formule américaine modifiée, comprend le petit-déjeuner plus un autre repas, presque toujours le dîner. AP correspond aux trois repas. AI signifie «tout compris», ce qui est encore une tout autre affaire.
Le piège réside dans le fait que, pour tout forfait supérieur à EP, le repas a été vendu par le service des chambres à un tarif convenu avec le client plusieurs semaines auparavant, et c’est votre point de vente qui le fournit. Si rien n’est comptabilisé, votre service Restauration affiche le coût de chaque petit-déjeuner sans en enregistrer le chiffre d’affaires, et le compte de résultat de votre service relève de la fiction. Réglez ce problème à l’aide d’une allocation : une valeur fixe comptabilisée par le service des chambres au service de restauration pour chaque couverts éligibles, afin que les deux services disposent d’un chiffre reflétant leur activité réelle. La valeur précise relève d’une décision de la direction et chaque établissement la fixe différemment, mais ce choix doit être mûrement réfléchi et appliqué de manière cohérente, car il transfère le bénéfice entre deux services qui peuvent très bien être évalués séparément.
Les allocations permettent également de rendre visibles les ventes incitatives. Un client en demi-pension qui commande le supplément homard, une bouteille de vin et un deuxième café génère deux lignes : l’allocation et l’excédent qui vous revient réellement. Sans cette distinction, votre équipe ne peut pas distinguer une bonne soirée en demi-pension d’une mauvaise, et il n’y a aucun moyen de récompenser le service qui réalise cette différence.
La formule «tout compris» est un modèle économique différent
La formule « tout compris » bouleverse complètement le modèle, car il n’y a absolument aucun événement de revenu marginal. Chaque consommation représente un coût imputé à un forfait vendu une seule fois. En conséquence, la prévision de la consommation, le contrôle des portions et la gestion du gaspillage cessent d’être de simples mesures d’hygiène administrative pour devenir l’enjeu commercial principal, et toutes les incitations qui motivent habituellement une équipe de salle (vendre plus) s’inversent (bien servir, ne rien gaspiller). Si vous gérez une formule « tout compris » avec une structure d’incitation standard de restaurant, vous verserez des primes pour avoir détruit la marge. C’est là que la rigueur dans la gestion des stocks rapporte plus que n’importe quel changement de menu.
Le petit-déjeuner est une usine, pas un restaurant
Le petit-déjeuner est le service qui génère le plus grand volume dans la plupart des hôtels, celui qui reçoit les pires avis, et celui qui est géré avec le moins de réflexion. Il présente des caractéristiques qu’aucun autre service ne possède : une captation quasi totale, une courbe de demande avec un pic très marqué, des clients qui partent pour une activité dont l’heure de départ est fixe, et un produit qui est principalement assemblé plutôt que cuisiné.
Le pic, c’est tout le problème. Un hôtel de 140 chambres ne sert pas le petit-déjeuner de manière uniforme sur trois heures. Il enregistre un filet de clients à partir de 6 h 30, un pic massif entre 7 h 30 et 8 h 30, puis une longue queue. Si vous affectez le personnel en fonction de la moyenne, ce pic massif vous anéantira ; si vous l’affectez en fonction du pic, vous paierez quatre personnes pour surveiller la queue. Ce qui fonctionne réellement, c’est un planning des équipes qui reflète la courbe, ce qui nécessite de connaître cette courbe, ce qui nécessite de l’avoir mesurée plutôt que de la supposer. La plupart des établissements n’ont jamais compté le nombre de couverts au petit-déjeuner par tranches de quinze minutes. Cela prend une semaine, mais c’est la semaine d’analyse la plus rentable qui soit dans le secteur de la restauration hôtelière ;
Deux autres points à retenir. Le gaspillage au buffet est mesurable et presque personne ne le mesure ; pesez donc les restes pendant deux semaines avant de repenser quoi que ce soit. Et c’est au petit-déjeuner que la gestion des allergènes et des régimes alimentaires est la plus exposée, car un buffet est un environnement en libre-service avec des ustensiles partagés, ce qui est précisément le cadre où se produisent les contaminations croisées ; notre guide sur la sécurité alimentaire et le système HACCP couvre les mesures de contrôle.
C’est généralement dans les banquets que l’on fait de l’argent
Demandez à un directeur général d’hôtel quelle partie du secteur de la restauration est la plus rentable et la réponse, dans presque tous les établissements à service complet disposant d’espaces événementiels, sera : les événements. La raison est d’ordre structurel plutôt que culinaire. Un banquet est vendu à l’avance à un prix convenu par contrat pour un nombre connu de couverts à une date connue, avec un menu choisi plusieurs semaines à l’avance. Toutes les variables qui rendent la marge d’un restaurant imprévisible ont été éliminées avant même qu’un seul plat ne soit commandé.
Cette certitude vaut plus que le prix du menu. Il est possible de passer commande en fonction du nombre exact de couverts plutôt que d’une prévision, ce qui réduit le gaspillage à presque zéro. L’affectation du personnel peut être établie en fonction des besoins réels du service plutôt que d’une estimation. La production peut être organisée par lots. La cuisine connaît le dressage des assiettes dès onze heures du matin, et non à huit heures du soir. Le service à la carte ne vous offre rien de tout cela et ne le fera jamais.
Les implications quant à la manière dont vous consacrez votre attention sont dérangeantes pour les chefs, mais justifiées : une heure passée à affiner le processus de commande pour un événement vaut généralement plus qu’une heure consacrée au menu du restaurant. Notre guide sur la restauration et les événements privés couvre en détail les formules, les acomptes et le déroulement des commandes pour les événements, et la plupart de ces éléments s’appliquent directement à l’organisation de banquets dans un hôtel.
Une cuisine, plusieurs comptes de résultats ;
La réalité structurelle qui complique la gestion de la restauration dans un hôtel à plusieurs points de vente est que ces derniers constituent des entités commerciales distinctes sur le papier, mais ne forment qu’une seule et même entreprise dans les coulisses. La même chambre froide, souvent la même brigade, et certainement les mêmes livraisons, alimentent un restaurant, un bar, la terrasse de la piscine, le service en chambre et les banquets, chacun faisant l’objet d’un rapport distinct.
Ce qui fait des transferts entre points de vente soit une chose que l’on gère correctement, soit une chose sur laquelle on ment. Une caisse de vin transférée de la cave du bar vers un banquet, un plateau de viennoiseries envoyé de la boulangerie au café du hall, des préparations distribuées depuis une cuisine centrale vers trois points de vente : si rien de tout cela n’est enregistré, le point de vente disposant de la réserve supporte des coûts qu’il n’a pas consommés et le point de vente destinataire affiche des résultats meilleurs qu’ils ne le sont en réalité. Le bar est tenu pour responsable d’un coût de service en boissons qu’un banquet a en réalité engendré. Personne ne vole quoi que ce soit et tous les chiffres sont erronés.
Deux décisions permettent de remédier à ce problème. Déterminez à qui appartient le stock, idéalement dans un entrepôt central qui approvisionne les points de vente plutôt que des points de vente qui s’échangent des produits entre eux. Et exigez un bon de transfert pour chaque mouvement, ce qui est bien plus simple lorsqu’il suffit de quelques clics dans le système qui connaît déjà votre liste de produits que lorsqu’il s’agit d’un carnet posé près de la chambre froide. Le guide de gestion multi-sites traite le même problème à l’échelle des sites plutôt qu’à celle des points de vente, et la logique de centralisation est identique.
Les menus doivent être regroupés dans une seule base de données
L’autre problème lié à la multiplication des données concerne la gestion des menus. Cinq points de vente, cinq versions de menu, cinq ensembles de modifications, cinq endroits où mettre à jour un prix ou une mention relative aux allergènes. Le problème n’est pas tant que cela soit fastidieux, mais que les copies divergent, et une mention d’allergène erronée constitue un risque pour la sécurité plutôt qu’un simple désagrément.
Disposez d’une base de données produits unique pour l’établissement et laissez les points de vente en hériter, en remplaçant les prix et les disponibilités uniquement lorsqu’ils diffèrent réellement. Ainsi, une substitution de fournisseur met à jour tous les menus concernés, en une seule fois. C’est également la seule façon sensée de générer des rapports consolidés, car un plat vendu dans trois points de vente sous trois noms légèrement différents ne peut tout simplement pas être analysé. Notre article sur l’ingénierie des menus part du principe que les données produits sont fiables, et c’est de là que tout découle.
Ce que les systèmes doivent faire
Si l’on fait abstraction du marketing, une pile de systèmes de restauration hôtelière comporte une liste restreinte d’obligations que ne connaît pas une pile de systèmes de restauration de restaurant.
Il doit enregistrer les consommations sur le compte de la chambre, en associant un numéro de chambre, avec le nom du client validé au moment de la signature plutôt qu’au moment du départ. Il doit traiter les forfaits repas comme des écritures distinctes des dépassements. Il doit acheminer les bons de préparation provenant de plusieurs points de vente vers une seule cuisine sans que la commande du bar de la piscine n’arrive en plein milieu d’une séquence de service intense en cuisine gastronomique, ce qui relève davantage d’un problème d’acheminement du système d’affichage en cuisine que d’un problème d’imprimante. Il doit permettre à une seule base de données de produits de desservir plusieurs points de vente. Il doit clôturer correctement avant l’audit de nuit et prouver qu’il l’a fait. Et il doit générer des rapports par point de vente, par service et par centre de revenus, sous une forme qui corresponde aux comptes départementaux plutôt qu’au compte de résultat du restaurant ;
Remarquez ce qui ne figure pas sur cette liste : tout ce qui concerne la salle de restaurant. Le plan de salle, les options, les additions séparées et le service des plats par service sont autant de problèmes qu’un bon système de restauration résout déjà. Le secteur de la restauration hôtelière n’a pas besoin d’un logiciel de service en salle distinct. Il a besoin d’un logiciel de service en salle qui communique avec le reste de l’hôtel et génère des rapports dans le langage propre à l’établissement. Notre tour d’horizon des systèmes de point de vente pour l’hôtellerie et la restauration explique plus en détail comment ces intégrations sont mises en place.
Par où commencer lundi
Si vous avez pris la tête du service de restauration d’un hôtel ce mois-ci, ce n’est pas le menu qui vous permettra d’avancer le plus vite.
Comptez le nombre de couverts au petit-déjeuner par tranches de quinze minutes pendant une semaine et réorganisez les plannings en fonction de vos conclusions. C’est la semaine de travail qui offre le meilleur retour sur investissement, et elle est généralement rentabilisée en coûts de main-d’œuvre en moins d’un mois.
Calculez ensuite le taux de capture par période de repas pour les quatre-vingt-dix derniers jours, ventilé par segment de marché, et identifiez la période où ce chiffre est inférieur à ce que l’établissement mérite. Corrigez cette période plutôt que de tout régler d’un seul coup.
Définissez ensuite un budget par repas si cela n’existe pas, afin que votre service soit évalué sur la base de chiffres reflétant ses performances réelles. Vous ne pouvez pas gérer un compte de résultat dans lequel il manque le chiffre d’affaires correspondant à un tiers des couverts que vous servez.
Ensuite, et seulement ensuite, examinez le menu. C’est le levier le plus agréable à actionner, mais aussi le plus modeste, et dans la restauration hôtelière, il n’est presque jamais la cause des sous-performances du service.
À lire ensuite : le service en chambre et la restauration en chambre, la restauration événementielle et les événements privés, ainsi que les indicateurs clés de performance (KPI) à suivre.
