Un ristorante capisce nel giro di una settimana se sta funzionando. Il numero di coperti, lo scontrino medio, il costo delle materie prime, la percentuale sul costo del personale: questi quattro elementi, considerati insieme, ti dicono praticamente tutto. Il settore F&B alberghiero non funziona così, e gli operatori che provengono dal mondo della ristorazione trascorrono il loro primo anno applicando gli strumenti sbagliati al reparto sbagliato. I punti di ristoro sembrano ristoranti. Il personale è organizzato come nei ristoranti, e il POS del ristorante nella caffetteria della hall è lo stesso software che useresti in un bistrot. Ma il flusso di denaro è diverso, l’ospite arriva per un motivo diverso e metà del tuo fatturato è generato da una parte dell’attività che non registra alcun numero di coperti.
Il divario si manifesta innanzitutto nella rendicontazione. Gli hotel non misurano un reparto in base al costo primario, ma in base all’utile di reparto, poiché il settore alberghiero opera secondo un piano dei conti condiviso chiamato «Sistema Uniforme di Contabilità per il Settore Alberghiero». In quel sistema, il settore F&B è un reparto autonomo con un proprio calendario, una propria voce di libro paga e un proprio risultato netto, che si colloca al fianco del reparto Camere anziché al di sotto di esso. Adattate la contabilità del vostro ristorante a quella struttura fin dal primo giorno e ogni conversazione con un proprietario, un gestore patrimoniale o un marchio diventerà più semplice. Se la strutturate secondo lo schema tipico dei ristoranti, passerete ogni mese a doverla rielaborare.
Attenzione ai benchmark F&B; del settore alberghiero
Prima di qualsiasi dato numerico, un avvertimento che vale per l’intero argomento. I dati di benchmarking validi per il settore F&B; alberghiero sono a pagamento. STR e le grandi società di consulenza pubblicano i margini di profitto per reparto, suddivisi per segmento e mercato, ma tali rapporti hanno un costo e sono soggetti a condizioni di licenza. Ciò che circola liberamente deriva per lo più da essi di seconda o terza mano, privato del segmento e della regione che lo rendevano significativo in primo luogo.
Questo aspetto è più rilevante nel settore F&B; alberghiero che in quello della ristorazione, poiché la disparità tra i segmenti è enorme. Un hotel a servizio limitato che serve una colazione gratuita e nient’altro, un hotel aeroportuale a servizio completo che organizza pranzi per conferenze cinque giorni alla settimana e un resort che gestisce sei punti di ristoro e un beach club sono tre attività commerciali diverse raggruppate sotto un unico nome di reparto. Un rapporto che descrive uno di essi non descrive nessuno degli altri. Quando qualcuno vi cita un margine di profitto medio del settore F&B senza specificare il segmento, il mercato e la fonte, quel numero è solo di facciata.
Pertanto, le cifre riportate di seguito sono o calcoli aritmetici che potete verificare o esempi chiari e dettagliati tratti da una struttura ipotetica. Laddove un vero benchmark sarebbe utile, vi dirò che dovete acquistarlo.
Il tasso di acquisizione è il dato che i ristoranti non imparano mai
La prima metrica che distingue il F&B; alberghiero dalla mentalità dei ristoranti è il tasso di acquisizione: la percentuale dei vostri ospiti interni che mangiano o bevono nei vostri punti di ristoro. Dividete il numero di coperti serviti provenienti dall’hotel per il numero di ospiti in soggiorno, e otterrete il risultato. Calcolatelo separatamente per colazione, pranzo e cena, perché questi tre dati si comportano in modo completamente diverso e fare una media li rende incomprensibili.
Il tasso di acquisizione a colazione in una struttura con una tariffa che include la colazione si avvicina al 100%. Il tasso di acquisizione a cena in un hotel di città con cinquanta ristoranti raggiungibili a piedi in dieci minuti può attestarsi su una cifra a una cifra, e nessuna modifica al menu lo farà variare di molto, perché non si compete sul cibo, ma con l’intero quartiere e con l’inerzia degli ospiti stessi. Il tasso di acquisizione per la cena in un resort su una penisola, dove l’alternativa più vicina è a venticinque minuti di taxi, è una questione completamente diversa, e il problema in quel caso non è attirare gli ospiti, ma disporre di posti a sedere e di una cucina sufficienti alle 19:30.
Ciò che il tasso di acquisizione del conto medio non può dirti è se una serata negativa sia stata un problema di domanda o un problema di conversione. Duecento coperti in una serata con quattrocento ospiti in struttura è un risultato scarso. Duecento coperti in una serata con duecentoventi ospiti in hotel è un risultato straordinario. Il numero di coperti è identico. Solo una di quelle serate va risolta, e senza l’occupazione come denominatore non è possibile capire quale.
Confrontalo con l’elenco degli arrivi, non con le previsioni
Il tasso di acquisizione è più utile se segmentato in base al motivo per cui l’ospite si trova nella struttura. Un gruppo congressuale che arriva con la cena già prenotata non rappresenta un’opportunità di acquisizione, ma un ricavo già concordato che distorcerà il vostro rapporto verso l’alto senza dirvi nulla sul punto di ristoro. Le coppie in vacanza alla terza notte si comportano in modo diverso dai viaggiatori d’affari del martedì alla loro prima notte. Estraete la composizione dei segmenti dall’elenco degli arrivi e potrete prevedere la domanda per ogni punto di vendita con una precisione snervante a una settimana di distanza: questo è il dato di cui hanno bisogno sia la vostra turnazione che i vostri ordini.
RevPASH e perché i posti a sedere sono la risorsa limitata
L’altro indicatore che vale la pena introdurre è il RevPASH, ovvero il ricavo per ora di posto a sedere disponibile, sviluppato da Sheryl Kimes e dai suoi colleghi della Cornell. Prendete il fatturato generato da un locale in un determinato periodo e dividetelo per il numero di posti a sedere disponibili moltiplicato per le ore di apertura. È l’analogo nel settore F&B del RevPAR ed esiste perché un’ora di posto a sedere, come un pernottamento in camera, è una risorsa deperibile. Un tavolo da due vuoto alle 18:15 è perso per sempre.
Ecco perché questo dato cambia le decisioni. Lo scontrino medio ti premia per aver venduto una bottiglia costosa a un tavolo che occupa un tavolo da quattro per tre ore. Il RevPASH no, perché addebita a quel tavolo le ore di posto occupate. Un bistrot che serve ottanta coperti a 45 dollari su quaranta posti a sedere nell’arco di quattro ore produce un RevPASH di 22,50 dollari. Lo stesso locale che serve sessanta coperti a 58 dollari produce 21,75 dollari, e la seconda serata presenta uno scontrino medio più alto ma una redditività inferiore. La nostra guida al ricambio dei tavoli illustra i meccanismi per modificare tale cifra.
La correzione che il RevPASH impone specificatamente agli hotel riguarda gli orari di apertura. Ogni punto di ristoro di un hotel ha una fascia della giornata in cui rimane aperto per motivi di servizio piuttosto che commerciali, solitamente la fascia morta tra la colazione e il pranzo, oppure un bar che apre alle quattro per le due persone che lo desiderano. Quelle ore rientrano nel denominatore e abbassano il dato, e una volta che se ne comprende il costo è possibile prendere una decisione concreta: chiuderle, accorpare due punti di ristoro in uno solo durante il periodo di minor afflusso, oppure accettare l’impatto negativo perché lo standard del marchio lo richiede. Ognuna di queste scelte è giustificabile. Non saperlo, invece, non lo è.
Il conto dell’hotel cambia il significato stesso di una vendita
In un ristorante, il servizio e il pagamento avvengono negli stessi dieci minuti allo stesso tavolo. In un hotel, l’ospite firma e se ne va, e l’addebito viene registrato sul suo conto da saldare al momento del check-out, magari giorni dopo, magari da un’azienda, magari da un tour operator con termini di pagamento a trenta giorni. Quella singola differenza si ripercuote a cascata su tutto.
Partiamo dal comportamento. Eliminare il momento del pagamento aumenta in modo certo la spesa, ed è proprio per questo che esiste questa struttura e che i bar nei resort registrano quei volumi. Inoltre, elimina l’attrito che induce l’ospite a pensarci due volte prima di ordinare una seconda bottiglia, e la sorpresa arriva proprio con la fattura al momento del check-out. Le strutture che ricevono reclami sui prezzi di F&B molto spesso non hanno un problema di prezzi, ma di visibilità: nessuno ha visto il totale fino alla stampa del conto. Una copia del conto lasciata all’ospite al momento della firma, o un totale progressivo disponibile nell’app, non costa nulla e risolve gran parte del problema.
Poi c’è la contabilità. I ricavi del settore F&B; registrati sul conto non vengono incassati dal reparto F&B; stesso; escono dal vostro reparto come registrazione contabile e arrivano nel registro delle camere, e da lì seguono il percorso di quel registro, finendo anche nei crediti se la prenotazione era in conto. Il vostro punto di vendita può avere un mese eccellente e non contribuire in alcun modo alla liquidità per sessanta giorni. Chiunque gestisca il flusso di cassa basandosi sull’istinto da ristorante commetterà un errore, perché in un ristorante ricavi e liquidità sono quasi lo stesso evento.
E poi c’è il problema del controllo, che è quello a cui tengono i revisori. Un addebito in camera viene autorizzato da una firma a fronte di un numero di camera, e le due modalità di errore sono classiche: un addebito registrato sulla camera sbagliata e un addebito registrato su una camera da cui gli ospiti hanno già effettuato il check-out. Entrambi sono recuperabili solo se individuati lo stesso giorno, ed è proprio a questo che serve la revisione notturna.
Cosa comporta effettivamente per te la revisione notturna
La revisione notturna è il processo che chiude la giornata contabile dell’hotel, registra gli addebiti per le camere e le tasse, riconcilia i dati della giornata e produce i report che vengono esaminati durante la riunione mattutina della direzione. Per il settore F&B, la conseguenza importante è una scadenza inderogabile. Una volta chiusa la giornata contabile, una voce che non è mai stata registrata diventa una rettifica su una giornata chiusa, non una vendita, e le rettifiche su giornate chiuse sono ciò che fa sì che la direzione finanziaria smetta di fidarsi del vostro reparto.
Quindi la disciplina operativa è semplice e non negoziabile: ogni conto chiuso prima dell’esecuzione della chiusura contabile, ogni tavolo aperto risolto, ogni scontrino firmato registrato. Un ristorante può permettersi di lasciare un tavolo aperto fino al mattino. Una struttura alberghiera non può permetterselo, e la chiusura giornaliera merita lo stesso trattamento di un report Z in una sede indipendente, con un passaggio aggiuntivo per dimostrare che i ricavi della struttura e quelli registrati corrispondono prima che chiunque vada a casa.
I piani pasti trasformano la colazione in un trasferimento interno
Niente confonde i manager di ristorante provenienti da altre realtà più rapidamente dei codici dei piani tariffari. Solo pernottamento è EP. Pernottamento e colazione è BB, mentre CP è la versione in cui la colazione è continentale. MAP, il piano americano modificato, comprende la colazione più un altro pasto, quasi sempre la cena. AP comprende tutti e tre i pasti. AI è all-inclusive, che è ancora una cosa a sé stante.
La trappola sta nel fatto che, per qualsiasi piano superiore all’EP, il pasto è stato venduto dal reparto camere a una tariffa concordata con l’ospite settimane prima, ed è il vostro punto di ristoro a fornirlo. Se non viene registrato nulla, il vostro reparto F&B riporta il costo di ogni colazione e zero ricavi, e il conto economico del reparto diventa pura finzione. Risolvi il problema con un'indennità: un valore fisso registrato dal reparto Camere a quello F&B per ogni coperto a cui si ha diritto, in modo che entrambi i reparti riportino un dato che rifletta ciò che hanno effettivamente realizzato. Il valore preciso è una decisione della direzione e ogni struttura lo imposta in modo diverso, ma la scelta deve essere fatta in modo deliberato e applicata in modo coerente, perché sposta il profitto tra due reparti che potrebbero benissimo essere valutati separatamente.
Le indennità rendono inoltre visibile l’upselling. Un ospite in mezza pensione che ordina il supplemento per l’aragosta, una bottiglia di vino e un secondo caffè genera due voci: l’indennità e l’eccedenza che è effettivamente vostra. Senza questa suddivisione, il vostro team non è in grado di distinguere una serata di mezza pensione positiva da una negativa, e non c’è modo di premiare la sezione che genera la differenza.
L’all inclusive è un business diverso
L’all inclusive stravolge completamente il modello, poiché non esiste alcun evento di ricavo marginale. Ogni consumo rappresenta un costo a fronte di un pacchetto venduto una sola volta. La conseguenza è che la previsione dei consumi, il controllo delle porzioni e la disciplina contro gli sprechi smettono di essere semplici procedure amministrative e diventano l’intero gioco commerciale, e ogni incentivo che normalmente motiva il personale di sala (vendere di più) si inverte (servire bene, non sprecare nulla). Se gestisci un all-inclusive con una struttura di incentivi standard da ristorante, finirai per pagare bonus per aver distrutto il margine. È qui che la disciplina nella gestione delle scorte rende più di qualsiasi cambiamento nel menu.
La colazione è una fabbrica, non un ristorante
La colazione è il servizio con il volume più alto nella maggior parte degli hotel, quello con le recensioni peggiori e quello gestito con la minore attenzione alla progettazione. Ha caratteristiche che nessun altro servizio possiede: una copertura quasi totale, una curva di domanda con un picco violento, ospiti che partono per un appuntamento con un orario di inizio fisso e un prodotto che viene per lo più assemblato piuttosto che cucinato.
Il picco è il problema principale. Un hotel da 140 camere non serve la colazione in modo uniforme nell’arco di tre ore. Serve un flusso sporadico a partire dalle 6:30, un picco tra le 7:30 e le 8:30 e una coda lunga. Se si assegna il personale in base alla media, il picco ti distrugge; se lo si assegna in base al picco, si pagano quattro persone per gestire la coda. Ciò che funziona davvero è una struttura dei turni che rispecchi la curva, il che richiede di conoscere la curva, il che a sua volta richiede di averla misurata anziché supporla. La maggior parte delle strutture non ha mai contato i coperti della colazione in fasce di quindici minuti. Ci vuole una settimana ed è la settimana di analisi con il più alto ritorno disponibile nel settore F&B alberghiero;
Altre due cose che vale la pena sapere. Lo spreco al buffet è misurabile e quasi nessuno lo misura, quindi pesate gli avanzi per due settimane prima di riprogettare qualsiasi cosa. Inoltre, la colazione è il momento in cui la gestione degli allergeni e delle esigenze dietetiche è più esposta, poiché un buffet è un ambiente self-service con posate condivise, che è proprio il contesto in cui si verificano le contaminazioni incrociate; la nostra guida alla sicurezza alimentare e all’HACCP illustra i controlli necessari.
Il settore banchetti è solitamente quello più redditizio
Chiedete a un direttore generale di hotel quale parte del settore F&B; sia redditizia e la risposta, in quasi tutte le strutture a servizio completo dotate di spazi per eventi, sarà: gli eventi. Il motivo è di natura strutturale piuttosto che culinaria. Un banchetto viene venduto in anticipo a un prezzo concordato per un numero noto di coperti in una data nota, con un menu scelto settimane prima. Ogni variabile che rende imprevedibile il margine di un ristorante è stata eliminata prima ancora che venga ordinata una singola voce.
Quella certezza vale più del prezzo del menu. È possibile ordinare in base al numero effettivo di coperti anziché a una previsione, quindi gli sprechi si avvicinano allo zero. È possibile organizzare i turni in base alle esatte esigenze di servizio anziché a una stima approssimativa. La produzione può essere organizzata in lotti. La cucina conosce l’allestimento dei piatti già alle undici del mattino, non alle otto di sera. Il servizio à la carte non offre nulla di tutto ciò e non lo farà mai.
L’implicazione su come impiegare la propria attenzione è scomoda per gli chef, ma corretta: un’ora trascorsa a perfezionare il processo di gestione degli ordini per gli eventi vale solitamente più di un’ora dedicata al menu del ristorante. La nostra guida al catering e agli eventi privati tratta in dettaglio i pacchetti, gli acconti e il flusso di lavoro degli ordini per gli eventi, e la maggior parte di questi aspetti è direttamente applicabile alla gestione dei banchetti in un hotel.
Una cucina, diversi conti economici;
Il fatto strutturale che rende difficile la gestione F&B di un hotel con più punti di ristoro è che questi sono attività separate sulla carta, ma in realtà costituiscono un’unica attività. La stessa cella frigorifera, spesso la stessa brigata, sicuramente le stesse consegne, riforniscono un ristorante, un bar, l’area piscina, il servizio in camera e il banchetti, ognuno dei quali presenta un rendiconto separato.
Il che rende i trasferimenti tra punti di ristoro una questione che o si gestisce correttamente o su cui si mente. Una cassa di vino spostata dal magazzino del bar a un banchetto, un vassoio di pasticcini inviato dal panificio alla caffetteria della hall, scorte preparate distribuite dalla cucina centrale a tre punti di ristoro: se nulla di tutto ciò viene registrato, il punto di ristoro con il magazzino si accolla costi che non ha consumato e quello ricevente appare in condizioni migliori di quanto non sia in realtà. Il bar si prende la colpa per il costo di un drink che in realtà è stato causato da un banchetto. Nessuno sta rubando nulla e tutti i numeri sono sbagliati.
Due decisioni rendono la situazione gestibile. Decidete a chi appartiene la merce, idealmente in un magazzino centrale che rifornisce i punti vendita piuttosto che punti vendita che si scambiano le scorte tra loro. E richiedere un documento di trasferimento per ogni movimento: è molto più semplice se basta un paio di clic nel sistema che conosce già il vostro elenco prodotti, piuttosto che ricorrere a un taccuino vicino alla cella frigorifera. Il manuale operativo per le sedi multiple affronta lo stesso problema tra sedi diverse anziché tra punti vendita, e la logica di centralizzazione è identica.
I menu dovrebbero risiedere in un unico database
L’altro problema legato alla moltiplicazione è la gestione dei menu. Cinque punti vendita, cinque configurazioni di menu, cinque serie di opzioni aggiuntive, cinque posti in cui aggiornare un prezzo o una nota sugli allergeni. Il problema non è che sia laborioso, ma che le copie si discostino l’una dall’altra, e un’indicazione sugli allergeni non allineata rappresenta un problema di sicurezza piuttosto che un semplice inconveniente.
Mantenete un unico database dei prodotti per la struttura e fate in modo che i punti vendita lo ereditino, sovrascrivendo prezzo e disponibilità solo dove effettivamente differiscono. In questo modo, la sostituzione di un fornitore aggiorna ogni menu interessato, una sola volta. Questo è anche l’unico modo sensato per gestire la reportistica consolidata, poiché un piatto venduto in tre punti vendita con tre nomi leggermente diversi non può essere analizzato affatto. Il nostro articolo sull ’ingegneria del menu presuppone dati di prodotto puliti, ed è proprio da qui che tutto ha origine.
Cosa devono fare i sistemi
Se si esclude il marketing, lo stack F&B di un hotel presenta una breve lista di obblighi che lo stack di un ristorante non ha.
Deve registrare l’addebito sul conto, associandolo a un numero di camera, con il nome dell’ospite convalidato al momento della firma piuttosto che al momento del check-out. Deve gestire la quota prevista dal piano pasti come una registrazione distinta dall’eccedenza. Deve instradare le schede di produzione provenienti da diversi punti di ristoro verso un’unica cucina senza che l’ordine del bar della piscina arrivi nel bel mezzo di una sequenza frenetica del ristorante di alta cucina, il che è una questione di instradamento del sistema di visualizzazione in cucina piuttosto che una questione di stampante. Deve consentire a un unico database dei prodotti di servire molti punti di ristoro. Deve chiudere in modo corretto prima dell’audit notturno e dimostrare di averlo fatto. E deve generare report per punto vendita, per fascia oraria dei pasti e per centro di ricavo in un formato che corrisponda alla contabilità di reparto piuttosto che al conto economico del ristorante;
Notate cosa non è presente in quell’elenco: nulla che riguardi la sala da pranzo. La pianta della sala, i modificatori, i conti separati e la gestione delle portate sono tutti problemi che un buon sistema per ristoranti risolve già. Il settore F&B; alberghiero non ha bisogno di un software per il servizio ai tavoli diverso. Ha bisogno di un software per il servizio ai tavoli che comunichi con il resto dell’hotel e fornisca report nel linguaggio dell’hotel. La nostra panoramica sui sistemi POS per il settore dell’ospitalità approfondisce ulteriormente come vengono realizzate tali integrazioni.
Da dove iniziare lunedì
Se questo mese avete ereditato un reparto F&B; di un hotel, la sequenza che vi porterà più lontano nel minor tempo possibile non è il menu.
Conta i coperti della colazione in fasce di quindici minuti per una settimana e riorganizza i turni in base a ciò che scopri. Questa è la settimana di lavoro con il rendimento più elevato in assoluto e di solito si ripaga da sola in termini di manodopera nel giro di un mese.
Calcolate poi il tasso di copertura per fascia oraria degli ultimi novanta giorni, suddiviso per segmento di mercato, e individuate l’unico periodo in cui il dato è inferiore a quanto l’albergo meriterebbe. Risolvete quel periodo specifico piuttosto che cercare di sistemare tutto in una volta.
Stabilisci quindi l’indennità prevista dal piano pasti, se non esiste, in modo che il tuo reparto venga valutato in base a numeri che descrivono ciò che ha effettivamente realizzato. Non puoi gestire un conto economico in cui mancano i ricavi relativi a un terzo dei coperti che servi.
Solo allora, e solo allora, esamina il menu. È la leva più piacevole e quella con l’impatto minore, e nel settore F&B alberghiero non è quasi mai la causa delle prestazioni insufficienti del reparto.
Leggi anche: servizio in camera e ristorazione in camera, catering ed eventi privati, e gli indicatori chiave di prestazione (KPI) da monitorare.
