Eine Stornierung, eine Gratisleistung, ein Rabatt und eine Rückerstattung sind vier verschiedene Vorgänge. Die meisten Restaurants behandeln sie als ein und dasselbe mit vier verschiedenen Bezeichnungen (meist wird einfach die Schaltfläche gedrückt, die gerade am nächsten liegt) und wundern sich dann, warum ihre Lebensmittelkosten ständig steigen, während die Küche schwört, dass nichts durch die Hintertür verschwindet. Die richtige Unterscheidung kostet nichts und behebt überraschend viele Probleme, denn diese vier Schaltflächen sind die einzigen zulässigen Wege, auf denen Geld von einer Rechnung abgezogen wird. Das bedeutet, dass Ihr Restaurant-Kassensystem entweder aufzeichnet, wer was und warum entfernt hat, oder dass es die Beweise stillschweigend in einer einzigen Zeile namens „Anpassungen“ verschleiert.
Dies ist ein Artikel zur Kontrolle, keine Anschuldigung. Der größte Teil dessen, was diese Schaltflächen Sie kosten, ist auf Fehler und ungenaue Definitionen zurückzuführen und nicht auf Diebstahl: und diese Fehler sind umso kostspieliger, als sie ständig auftreten. Wenn Sie genügend ausgelieferte Speisen fälschlicherweise als storniert klassifizieren, steigen Ihre ausgewiesenen Lebensmittelkosten aus Gründen, die nichts mit der Portionierung zu tun haben. Ab diesem Punkt sind Ihre Bestandsverwaltungszahlen nicht mehr brauchbar, und der Küchenchef bekommt ein Gespräch, das er nicht verdient hat.
Vier Tasten, vier Bedeutungen
Eine Stornierung hebt etwas auf, das den Gast nie erreicht hat. Falsches Gericht eingegeben, Bestellung dem falschen Tisch zugeordnet, der Gast hat seine Meinung geändert, bevor die Küche das Gericht zubereitet hat. Es wurde nichts produziert, nichts konsumiert, und der Verkauf hätte nie stattfinden dürfen. Der Bruttoumsatz verringert sich, da kein Verkauf stattgefunden hat.
Ein „Comp“ (Gratis) streicht die Gebühr für etwas, das zubereitet und serviert wurde. Das Steak kam zu lange gebraten an und Sie haben es von der Rechnung gestrichen. Ein Stammgast bekam eine Runde auf Kosten des Hauses. Das Essen oder Getränk ist in jedem Fall aus Ihrem Bestand verschwunden. Der Verkauf fand statt, Sie haben sich entschieden, ihn nicht in Rechnung zu stellen, und diese Entscheidung ist eher ein Geschäftskostenfaktor als eine Stornierung.
Ein Rabatt senkt den Preis für etwas, das geliefert und bezahlt wurde: ein Mittagsmenü-Preis, ein Mitarbeiterpreis, zwanzig Prozent Rabatt für Theaterbesucher, ein Gutschein. Der Umsatz ist absichtlich niedriger, und zwar auf einem Niveau, das Sie im Voraus festgelegt haben.
Eine Rückerstattung gibt bereits eingenommenes Geld zurück. Die Zahlung wurde erfasst und abgerechnet und anschließend storniert. Rückerstattungen erfordern eigene Kontrollmechanismen, da sie echtes Geld abfließen lassen, anstatt nur einen Betrag auf einer offenen Rechnung anzupassen, und weil eine Rückerstattung auf eine andere Karte als die, mit der bezahlt wurde, ein Betrugsmuster darstellt und keine Service-Korrektur ist.
Zwei Prüfkriterien klären fast jeden konkreten Fall. Hat die Ware die Küche oder die Bar physisch verlassen? Wenn ja, kann es sich nicht um eine Stornierung handeln. Wurde die Zahlung bereits erfasst? Wenn ja, kann es sich nicht um eine Gratisleistung handeln, sondern um eine Rückerstattung. Mitarbeiter, die diese beiden Fragen kennen, können Fälle korrekt einordnen, ohne ein Richtlinien-Dokument auswendig lernen zu müssen.
Wie eine Verwechslung Ihre Lebensmittelkosten ruiniert
Hier ist der Mechanismus, und er ist der Grund, warum dieser Artikel existiert, anstatt nur als Absatz in einem Schulungshandbuch zu stehen.
Ein Kellner storniert einen Burger, den der Gast bereits gegessen und über den er sich beschwert hat. Die auf den ersten Blick sauberste Option auf dem Bildschirm: Die Position verschwindet, die Rechnung stimmt, der Gast geht zufrieden. Aber der Burger wurde zubereitet. Das Hackfleisch, das Brötchen und der Käse haben Ihre Regale verlassen und kommen nicht zurück. Da der Verkauf storniert wurde, sind die Bruttoumsätze aus dem Speisenverkauf um den Preis dieses Burgers geringer, während die Warenkosten unverändert bleiben.
Machen Sie das vierzig Mal im Monat in einem Betrieb mit dreißig Prozent Lebensmittelkosten, und Sie haben aus dem Nichts eine Abweichung erzeugt. Ware hat das Haus verlassen, ohne dass ein Verkauf damit verbunden war, was rechnerisch identisch mit Verschwendung oder Diebstahl ist. Dein Prozentsatz der Lebensmittelkosten steigt, dein theoretischer Verbrauch stimmt nicht mehr mit dem tatsächlichen Verbrauch überein, und jede Analyse deutet auf die Küche hin. Der Küchenchef reduziert die Portionen, um ein Problem zu beheben, das an der Kasse entstanden ist.
Wenn man stattdessen eine Gratisleistung gewährt, zeigen die Zahlen die Wahrheit. Der Verkauf wird zum vollen Wert erfasst, sodass Bruttoumsatz und Wareneinsatz im Verhältnis bleiben und der Prozentsatz der Lebensmittelkosten unberührt bleibt. Die Gratisleistung taucht dort auf, wo sie hingehört: als Gratisleistung für diese Schicht, diesen Kellner und diesen Grund. Gleiches Ergebnis für den Gast, gleicher Geldbetrag, völlig unterschiedliche Informationen.
Der umgekehrte Fehler ist subtiler und ebenso häufig. Wenn Ihr System den Verkauf abzüglich des Rabatts erfasst, verdoppelt eine 50-Prozent-Rabattaktion effektiv die Lebensmittelkostenquote jedes im Rahmen dieser Aktion verkauften Gerichts, da Sie die vollen Kosten gegen die halben Einnahmen verbucht haben. Führen Sie ein Dienstag-Sonderangebot für ein Viertel durch, schauen Sie sich anschließend Ihre Lebensmittelkostenquote an, und Sie werden zu dem Schluss kommen, dass die Küche im März zusammengebrochen ist. Das ist nicht der Fall. Sie haben den Nenner geändert.
Die Regel ist also einfach und es lohnt sich, sie an die Wand zu hängen: Immer Bruttoumsatz zum Listenpreis. Preisnachlässe werden separat als das erfasst, was sie sind. Alles andere führt dazu, dass Sie Entscheidungen auf der Grundlage von Zahlen treffen, die durch Ihren eigenen Prozess verfälscht wurden.
Wo die einzelnen Posten in der Buchhaltung landen
Stornierungen sollten in Ihrer Berichterstattung außer als Anzahl nicht sichtbar sein. Es gab keinen Verkauf, also fließt nichts in den Umsatz ein. Die Anzahl ist dennoch wichtig, denn das Stornierungsvolumen ist eine Kontrollkennzahl, selbst wenn jede einzelne Stornierung berechtigt ist.
Gratisleistungen gehören als Abzug unter den Bruttoumsatz, dürfen nicht in den Umsatz einberechnet und nicht in den Umsatzkosten versteckt werden. Solange sie sichtbar bleiben, beantworten Gratisleistungen jeden Monat eine Frage des Managements: Was hat die Erholung im Gastgewerbe gekostet, und hat es sich gelohnt? Werden sie versteckt, geben sie keine Antwort und drücken still und leise Ihre Marge.
Rabatte gehören an dieselbe Stelle, erzählen aber eine andere Geschichte. Sie sind eine Preisentscheidung, daher ist die Zahl, die Sie benötigen, die Rabattquote im Verhältnis zum Bruttoumsatz, als Trend dargestellt. Eine Rabattquote, die über zwei Quartale hinweg von zwei Prozent auf fünf Prozent steigt, ist ein Hinweis auf die Preisgestaltung der Speisekarte oder eine Werbeaktion, die niemand beendet hat: und sie taucht in keinem anderen Bericht auf, den Sie lesen.
Rückerstattungen müssen mit Ihrem Zahlungsabwickler abgeglichen werden und nicht nur mit Ihrer Kasse, da das Geld über das Kartennetzwerk abgeflossen ist. Eine Rückerstattungssumme, die mit Ihrem Kassensystem übereinstimmt, sagt nichts darüber aus, ob die Gelder tatsächlich bewegt wurden: ein Punkt, auf den in unserem Leitfaden zur Zahlungsabwicklung näher eingegangen wird.
Eine Folge, die oft übersehen wird: Alle vier Faktoren verzerren den durchschnittlichen Rechnungsbetrag und die Gästeanzahl, wenn sie nachlässig gehandhabt werden. Stornieren Sie versehentlich die Bestellung eines ganzen Tisches, haben Sie sowohl die Gästeanzahl als auch den Umsatz verloren, was Ihren durchschnittlichen Umsatz stillschweigend aufbläht und das darauf basierende Personalmodell in die Irre führt.
Wer darf was tun?
Berechtigungen sind der Punkt, an dem dies zu einer Kontrollmaßnahme wird und nicht zu einer Richtlinie, die niemand befolgt. Das Gestaltungsprinzip: Die Person, die von einer Anpassung profitiert, sollte diese nicht allein vornehmen können, und der Umfang der Anpassung sollte darüber entscheiden, wie viel Befugnis dafür erforderlich ist.
Eine praktikable Struktur für die meisten unabhängigen Betriebe. Kellner dürfen einen Artikel stornieren, den sie bereits eingetippt, aber noch nicht an die Küche weitergeleitet haben, da es sich dabei lediglich um die Korrektur eines Tippfehlers handelt. Sobald ein Artikel in die Küche geschickt wurde, ist für dessen Stornierung ein Vorgesetzter erforderlich, da nun eine physische Bestellung vorliegt. Gratisgerichte über einem festgelegten Wert, die Stornierung der gesamten Rechnung sowie alles, was Alkohol betrifft, erfordern einen Manager. Rückerstattungen erfordern ausnahmslos einen Manager, und Rückerstattungen nach Schichtende erfordern den Geschäftsführer. Rabatte, bei denen es sich um konfigurierte Werbeaktionen handelt, können für alle zugänglich sein, da der Betrag im Voraus festgelegt ist und das Risiko eher darin besteht, dass eine Werbeaktion am falschen Tag angewendet wird, als dass eine willkürliche Zahl eingegeben wird.
Drei Details erledigen den Großteil der Arbeit. Die Genehmigung muss zum Zeitpunkt der Aktion erfolgen, und zwar mit der eigenen PIN des Genehmigenden: nicht durch einen Manager, der sich zu Beginn der Schicht einloggt und die Kasse für sechs Stunden freigeschaltet lässt. Jeder Mitarbeiter benötigt einen eigenen Login, da ein gemeinsam genutzter Code jeden nachfolgenden Bericht bedeutungslos macht. Und die Person, die genehmigt, muss getrennt von der Person erfasst werden, die den Antrag gestellt hat, da diese Zuordnung den Prüfpfad darstellt.
Wo Betreiber Fehler machen, geht es in Richtung „Theater“. Die Forderung nach einem Vorgesetzten für jede Stornierung in einer gut besuchten Bar führt dazu, dass ein Vorgesetzter die ganze Nacht an der Kasse steht, und innerhalb einer Woche ist die Umgehungslösung eine Vorgesetzten-PIN, die jeder kennt. Legen Sie die Schwellenwerte so fest, dass sie tatsächlich eingehalten werden.
Grundcodes, die etwas aussagen
Freitext ist der Tod des Prüfpfads. Wenn um 21 Uhr an einem Samstag ein Feld leer ist, tippt das Personal „Fehler“, „Irrtum“ oder einen einzelnen Punkt ein: und man hat lediglich einen Zeitstempel erfasst, sonst nichts.
Eine kurze, geschlossene Liste funktioniert weitaus besser, da sie eine echte Klassifizierung erzwingt und die Daten auswertbar macht. Acht bis zehn Codes decken den Bedarf in einem Restaurant ab: versehentlich eingegeben, falscher Artikel bestellt, Fehler in der Küche, unzufriedener Gast, Verschütten oder Bruch, Mitarbeitermahlzeit, Bewirtung durch den Manager, Werbeaktion, Schulung und nach der Bestellung nicht vorrätig. Der letzte Punkt ist nützlicher, als es den Anschein hat, denn eine steigende Anzahl weist darauf hin, dass Ihre Lagerbestände nicht ausreichen, anstatt dass Ihre Kellner nachlässig sind.
Verbieten Sie Sammelkategorien. Kein „Sonstiges“, kein „Verschiedenes“, kein Freitext als Standardoption. Wenn ein Fall wirklich nicht passt, ist das ein Gespräch wert, und möglicherweise müssen Sie einen neuen Code hinzufügen.
Schließen Sie dann den Kreis: ein Schritt, den fast jeder überspringt. Grundcodes sind nur dann sinnvoll, wenn sie auch gelesen werden. Wenn die Fehlerquote in der Küche zwei Wochen lang viermal so hoch ist wie üblich, deutet das auf ein Problem bei der Zubereitung oder der Personalbesetzung hin, mit einem entsprechenden Beleg. Wenn sich die Unzufriedenheit der Gäste auf ein bestimmtes Gericht konzentriert, ist das ein Rezeptproblem. Wenn niemand diesen Bericht jemals abruft, sind die Codes nur ein Hindernis, das du deinem eigenen Service selbst in den Weg gestellt hast.
Die Muster, die es zu kennen lohnt
Bei der Verlustprävention in Restaurants geht es nicht um Verdächtigungen, sondern darum zu wissen, welche Muster in den Daten einen zweiten Blick wert sind. Für die meisten davon gibt es eine harmlose Erklärung, und genau deshalb eignen sie sich als Deckmantel.
Stornierungen nach der Bezahlung. Die mit Abstand häufigste Methode, um Geld zu unterschlagen. Man nimmt das Bargeld des Gastes entgegen, storniert den Artikel oder die Rechnung anschließend und behält die Differenz ein. Die Kasse geht dennoch auf, da sie mit einem Gesamtbetrag abgeglichen wird, der das Entnommene nicht mehr enthält. Jedem System, das nicht zwischen einer Stornierung vor und nach der Bezahlung unterscheiden kann, fehlt genau diese entscheidende Unterscheidung.
Stornierungen speziell bei Getränken. Getränke gehen nie in die Küche, es gibt also keinen Auftrag, keine Auslieferung, niemand widerspricht physisch den Unterlagen. Eine schwankende durchschnittliche Anzahl von Getränken pro Rechnung in einem Lokal, in dem die Getränkebelegung normalerweise stabil ist, ist ein eindeutiges Signal.
Stornierungen nach der Zubereitung des Gerichts. Das Essen wurde bereits zubereitet. Was auch immer der Grund sein mag, dies sollte eine kostenlose Gutschrift sein; ein Muster hier deutet also entweder auf eine Schulungslücke oder auf die bewusste Wahl der Taste hin, die weniger Spuren hinterlässt.
Häufung in der letzten Stunde. Anpassungen konzentrieren sich auf die letzten dreißig bis sechzig Minuten einer Schicht, wenn der Manager den Abschluss vornimmt und die Aufmerksamkeit anderweitig gerichtet ist.
Genehmigungen durch abwesende Manager. Eine Manager-PIN, mit der Anpassungen in Schichten genehmigt werden, in denen der betreffende Manager nicht im Dienst war. Dieser Fall ist eindeutig und lässt sich durch einen Abgleich des Genehmigungsprotokolls mit dem Dienstplan feststellen, was etwa zwei Minuten dauert.
Das „Wagenrad“. Eine Rechnung, die für mehrere Tische wiederverwendet wird: Der Gast bezahlt bar, die Rechnung bleibt offen und wird erneut vorgelegt, und die Differenz verschwindet in der Tasche. Lang andauernde Rechnungen mit ungewöhnlichen Artikelkombinationen sind ein verräterisches Zeichen.
Häufigkeit von „No-Sale“-Kassenöffnungen. Für sich genommen legitim, bei vierzig Fällen pro Schicht jedoch nicht zu rechtfertigen.
Zwei Anhaltspunkte aus dem Bereich der Verlustprävention, mit dem Vorbehalt, dass es sich bei beiden um Branchenschätzungen und nicht um geprüfte Forschungsergebnisse handelt. Eine Zahl, die der National Restaurant Association zugeschrieben und branchenweit vielfach zitiert wird, beziffert den Diebstahl durch Mitarbeiter auf etwa vier Prozent des Umsatzes und macht ihn für rund drei Viertel der Bestandsfehlbestände verantwortlich. Beratungsfirmen, die mit unabhängigen Betrieben zusammenarbeiten, beziffern die Gesamtverluste durch Diebstahl, Schwund und Missbrauch von Gratisleistungen auf drei bis sechs Prozent des Umsatzes bei Betrieben mit schwachen Kontrollen, gegenüber deutlich unter zwei Prozent dort, wo strenge Verfahren gelten. Vergleicht man die 4-Prozent-Zahl mit der von der NRA angegebenen mittleren Gewinnmarge im Full-Service-Bereich von 2,8 %, wird der Punkt deutlich: Nach diesen Zahlen ist der Verlust größer als der Gewinn. Ihr eigenes Lokal entspricht nicht dem Durchschnitt: und genau das ist das Argument dafür, lieber zu messen als sich Sorgen zu machen.
Ausnahmemeldungen, ohne zum Detektiv zu werden
Man kann nicht jede Rechnung im Detail prüfen. Ausnahmemeldungen bedeuten, einen Schwellenwert für das Normale festzulegen und dann nur noch das zu betrachten, was diesen überschreitet, was aus einer unmöglichen Überprüfung eine kurze Liste macht.
Fangen Sie bewusst großzügig an. Zehn Prozent des Rechnungswerts, die durch Stornierungen, Gratisleistungen und Rabatte abgezogen werden, sind ein gängiger Ausgangswert, und er wird Ihnen hoch vorkommen. Genau darum geht es: Setzen Sie den Schwellenwert auf null, und jeder Kellner im Haus landet auf der Liste, und genau so werden diese Programme bereits in der zweiten Woche aufgegeben. Lassen Sie das Programm einen Monat lang laufen, beobachten Sie, wer sich konstant von der Masse abhebt, und verschärfen Sie dann die Kriterien.
Vergleichen Sie die Mitarbeiter untereinander und nicht mit einem absoluten Maßstab, denn Ihr eigenes Lokal ist der einzig faire Maßstab. Zehn Kellner, die in denselben Bereichen und mit derselben Speisekarte arbeiten, sollten Stornierungs- und Gratis-Quoten haben, die innerhalb einer bestimmten Bandbreite zueinander liegen. Die sinnvolle Frage lautet niemals „Sind zwei Prozent zu hoch?“, sondern „Warum liegt Marco bei sieben, wenn der Durchschnitt des Bereichs bei zwei liegt?“. Berücksichtigen Sie dabei die Rolle und den Arbeitsplatz, da ein Barkeeper und ein Servicemitarbeiter in der Mittagszeit mit unterschiedlichem Korrekturaufwand konfrontiert sind.
Betrachten Sie die Anzahl neben den Werten. Zwanzig kleine Stornierungen sind ein anderes Problem als eine große: Ersteres ist meist auf mangelnde Schulung oder eine falsch platzierte Menü-Schaltfläche zurückzuführen, Letzteres auf eine Entscheidung, die jemand getroffen hat.
Und wenn doch einmal etwas auffällt, widerstehen Sie dem Drang zur Konfrontation. Betrachten Sie das Muster zunächst über einen längeren Zeitraum, gleichen Sie das Genehmigungsprotokoll mit dem Dienstplan ab und führen Sie dann ein ruhiges und konkretes Gespräch. Die meisten Ausreißer entpuppen sich als echte Schulungslücke, einen schlecht gestalteten Menübildschirm oder einen Gast, der sich jeden Donnerstag beschwert. Wenn man den ersten Ausreißer als Diebstahl behandelt, verliert man einen guten Kellner.
Richten Sie ein Budget für Gratisabgaben ein
Hier kommt der kontraintuitive Teil. Die Betriebe mit der strengsten Kontrolle über Gratisabgaben sind in der Regel diejenigen, die am großzügigsten austeilen, weil sie dies offen und nicht heimlich handhaben.
Legen Sie ein Gastfreundschaftsbudget pro Schicht fest. Einen Betrag, den Ihr Schichtleiter ausgeben kann, um Dinge wieder ins Lot zu bringen, ohne jemanden um Erlaubnis fragen zu müssen: eine Runde für einen Tisch, der zu lange warten musste, ein Dessert für einen Geburtstag, den niemand gemeldet hat, eine Flasche für die Stammgäste, die vier Freunde mitgebracht haben. Verfolgen Sie die Ausgaben, überprüfen Sie sie monatlich und betrachten Sie diese Ausgaben als Teil der Arbeit und nicht als Versagen.
Zwei Dinge passieren dabei: Die Problemlösung erfolgt schneller, da niemand abwägt, ob das Problem groß genug ist, um einen Manager hinzuzuziehen. Und die Zahlen werden transparent, denn eine Gratisleistung innerhalb des Budgets muss nicht als Stornierung getarnt werden.
Der Gratisbericht liefert dir dann echte Erkenntnisse. Wenn sich Gratisleistungen auf ein einziges Gericht konzentrieren, deutet das auf ein Rezept- oder ein Problem mit der Zubereitungszeit hin. Konzentrieren sich Gratisleistungen auf eine Schicht, liegt ein Personalproblem vor. Gleichmäßig verteilte Gratisleistungen auf niedrigem Niveau sind ein Zeichen für gut funktionierende Gastfreundschaft, und sie auf null zu reduzieren, wäre eine falsche Sparmaßnahme, die dich an Goodwill kostet, der ein Vielfaches des Postenwerts ausmacht.
Was ein Gastronomie-Budget nicht ist: ein Treueprogramm. Eine schlechte Erfahrung wiedergutzumachen und einen guten Kunden zu belohnen sind unterschiedliche Aufgaben, und wenn man Gratisleistungen als informelle Treuebehandlung betrachtet, bedeutet das, dass Ihre besten Gäste nach dem Ermessen desjenigen belohnt werden, der an diesem Abend Dienst hat. Richtige Treueprogramme erfüllen diese Aufgabe anhand von Regeln und Aufzeichnungen.
Vermitteln Sie den Unterschied in fünf Minuten
Niemand wendet eine Richtlinie an, die ihm als Dokument ausgehändigt wurde. Diese spezielle Unterscheidung lässt sich leicht vermitteln, da sie sich auf zwei Fragen beschränkt, und sie bleibt im Gedächtnis, weil sie einleuchtend ist, sobald jemand erklärt, warum.
Erklären Sie neuen Mitarbeitern den Grund, nicht nur die Regel. „Wenn Sie Speisen stornieren, die der Gast bereits gegessen hat, wird dem Koch vorgeworfen, sie gestohlen zu haben“ kommt deutlich besser an als „Drücken Sie die richtige Taste“. Menschen befolgen Abläufe, deren Sinn sie verstehen.
Gehen Sie dann während der Schulung vier Fälle an der tatsächlichen Kasse durch, nicht anhand eines Handouts. Der Gast ändert seine Meinung, bevor die Bestellung abgeschickt wird, das ist eine Stornierung. Es wurde das falsche Gericht serviert und abgelehnt, das ist eine Gratisleistung mit einem Küchenfehlercode. Ein Stammgast bekommt eine Runde auf Kosten des Hauses, das ist eine Gratisleistung mit einem Hospitality-Code und der Genehmigung des Managers. Die Karte wurde bereits belastet und der Gast beanstandet die Rechnung: das ist eine Rückerstattung, für die ein Manager benötigt wird. Vier Fälle, fünf Minuten, und damit sind neunzig Prozent der Situationen abgedeckt, die im Laufe eines Jahres auftreten.
Es lohnt sich, dies als spezifischen Punkt in Ihren Mitarbeiterschulungsplan aufzunehmen, anstatt davon auszugehen, dass das Wissen aus einem früheren Job übertragen wird, denn an ihrem letzten Arbeitsplatz wurden diese vier Fälle wahrscheinlich alle als „Stornierung“ bezeichnet.
Was Ihr Kassensystem durchsetzen sollte
All dies sollte strukturell verankert sein und nicht davon abhängen, dass sich jeder daran erinnert. Die konkreten Anforderungen:
Individuelle Anmeldungen für jede Person, die eine Kasse bedient, ohne gemeinsame Codes, da ohne diese Funktion nichts anderes in diesem Artikel messbar ist. Stornierungen und Gratisartikel als wirklich separate Transaktionsarten und nicht als zwei Bezeichnungen für eine einzige Funktion. Berechtigungssteuerung nach Rolle und Wert, wobei die Genehmigung zum Zeitpunkt der Aktion über die eigene PIN des Genehmigers erfolgt. Eine geschlossene Liste von Grundcodes, die Sie konfigurieren können, ohne Ausweichmöglichkeit durch Freitext. Ein unveränderlicher Prüfpfad, der aufzeichnet, wer was beantragt, wer es genehmigt hat, was der Grund war und wann dies geschah, und den niemand nachträglich bearbeiten kann. Die Anzahl der Stornierungen und die Werte der Gratisartikel werden beim Schichtabschluss ausgedruckt, da hier der tägliche Überblick stattfindet, wie in unserem Artikel über Z-Berichte und den Tagesabschluss beschrieben. Berichterstellung nach Mitarbeiter, nach Grundcode und nach Schicht, mit der Möglichkeit, nach Ausreißern zu sortieren, anstatt alles durchlesen zu müssen. Und die Unterscheidung zwischen einer Stornierung vor der Bezahlung und einer Stornierung danach, die separat gekennzeichnet wird, da diese einzelne Zeile die wertmäßig wichtigste Kontrollinstanz in der Liste darstellt.
Ein Punkt, der oft vergessen wird: Wenn ein stornierter Artikel entfernt wird, muss die Küche darüber informiert werden. Ein an der Kasse gewährter Gratisartikel, während das Ersatzgericht noch in der Küche zubereitet wird, verschwendet die Lebensmittel doppelt. Ein Küchenanzeigesystem, das die Änderung in Echtzeit widerspiegelt, verwandelt ein buchhalterisches Ereignis in ein betriebliches.
Wenn Sie Systeme bewerten, fragen Sie bei der Demo nach dem Stornobericht und dem Prüfpfad statt nach dem Umsatz-Dashboard. Jedes Kassensystem präsentiert sein Dashboard wunderschön. Weitaus weniger können Ihnen sechs Wochen später genau zeigen, wer elf Dollar von Tisch neun abgezogen hat und welcher Manager dies genehmigt hat.
Die zehnminütige wöchentliche Überprüfung
Rufen Sie den Ausnahmebericht für die Woche ab. Nicht jede Rechnung, sondern nur die Abweichungen von Ihrem Schwellenwert, sortiert nach Mitarbeitern. Drei Minuten.
Stellen Sie dazu drei Fragen: Wer weicht regelmäßig vom Durchschnitt ab, und gibt es einen Grund dafür, der eher mit seiner Arbeitsstation als mit der Person selbst zusammenhängt? Welche Grundcodes haben sich diese Woche verändert, und deuten diese Veränderungen auf die Küche, die Speisekarte oder die Lagerbestände hin? Und wurde eine Anpassung von jemandem genehmigt, der nicht im Dienst war? Vier Minuten.
Prüfen Sie dann eher die Struktur als die Gesamtsumme. Stornierungen nach der Bezahlung, Stornierungen nach dem Ausdrucken der Rechnung und Anpassungen in der letzten Stunde einer Schicht. Wenn einer dieser drei Punkte zugenommen hat, lohnt es sich, dies zu untersuchen, bevor es zur Gewohnheit wird. Zwei Minuten.
Zum Schluss: Notieren Sie sich eine Sache, die Sie ändern werden. Eine verschobene Schaltfläche auf dem Menübildschirm, ein verschärfter Schwellenwert, ein Gespräch oder ein Budget für Gratisleistungen, das einem Vorgesetzten übergeben wird, der derzeit noch zu Ihnen kommen und Sie suchen muss. Eine Überprüfung, die ohne Änderungen endet, vermittelt Ihrem Team, dass der Bericht nur zur Zierde dient.
Mach das einen Monat lang, und du wirst etwas erfahren, was die meisten Betreiber nie herausfinden: ob dein Stornierungsvolumen ein Kontrollproblem, ein Schulungsproblem oder einfach die normalen Kosten für die Betreuung der Gäste ist. Alle drei Probleme lassen sich beheben. Das Rätselraten zwischen ihnen hingegen nicht.
Beginnen Sie damit, den Stornobericht der letzten Woche aufzurufen und eine Sache zu überprüfen: Können Sie erkennen, welche Stornierungen nach der Bezahlung erfolgten? Wenn die Antwort „nein“ lautet, ist das die Lücke, und es handelt sich eher um ein Systemproblem als um ein Personalproblem.
Lesen Sie als Nächstes: Z-Berichte und der Tagesabschluss, die KPIs, die es zu verfolgen lohnt, sowie eine Erläuterung der Selbstkosten.
