En 2013, le plus grand hôtel de New York a cessé de proposer un service en chambre. Le New York Hilton Midtown, qui compte environ deux mille chambres sur la Sixième Avenue, a mis fin à son service de restauration en chambre et a installé à la place un espace de vente à emporter dans le hall. La presse spécialisée y a vu le début de la fin, et pendant un certain temps, cela semblait bien être le cas. Tous les exploitants munis d’une calculatrice étaient parvenus indépendamment à la même conclusion : un service où un membre du personnel passe quinze minutes à livrer un seul club sandwich ne peut pas être rentable. Ce que presque personne n’a fait, c’est vérifier si ce calcul portait bien sur le bon élément, ou si c’était le processus de commande, plutôt que la nourriture elle-même, qui rendait le service coûteux. Une décennie plus tard, ceux qui ont survécu y sont parvenus principalement en modifiant la manière dont la commande est passée, ce qui relève davantage d’un problème de commande mobile que d’un problème de menu.
L’instinct de supprimer le service en chambre est compréhensible, mais généralement prématuré. C’est le seul point de vente de l’établissement qui ne subit aucune concurrence, qui n’a pas de clientèle de passage à perdre, et dont le client a déjà décidé de ne pas quitter sa chambre. C’est une situation commerciale rare. Elle est gâchée par un menu conçu pour une salle de restaurant, un appel téléphonique de quinze minutes pour passer une commande qui ne prendra que neuf minutes, et une cuisine où les commandes du service en chambre font la queue derrière celles du restaurant sur un système d’affichage qui traite les deux comme le même type de travail. Réglez ces trois problèmes et le service cessera d’être un gouffre financier.
Les données à ce sujet sont maigres, et il faut le savoir
il existe très peu d’études publiées sur l’économie de la restauration en chambre. Ce qui existe relève soit d’analyses comparatives exclusives vendues par des cabinets de conseil, soit de documents fournis par des fournisseurs ayant un intérêt évident dans les conclusions tirées. Je n’ai pas trouvé d’étude évaluée par des pairs mesurant les délais de livraison, la variance entre la commande et la livraison ou la contribution par livraison dans les hôtels ; si l’on vous cite un chiffre de référence du secteur pour l’un de ces éléments, demandez-en la provenance.
Cet article propose donc deux choses à la place. Il utilise des calculs que vous pouvez vérifier avec vos propres chiffres, et il précise clairement quelles affirmations relèvent du raisonnement plutôt que de la mesure. La fermeture de l’hôtel Hilton est documentée. Le reste est un modèle, et l’intérêt d’un modèle est que vous y substituez vos propres données.
La marge par plat est une unité erronée
Presque tous les comptes de résultats du service en chambre sont établis de la même manière que ceux d’un restaurant : chiffre d’affaires, coût des aliments, main-d’œuvre, et un pourcentage en bas de page qui semble embarrassant. Ce pourcentage semble embarrassant parce que le dénominateur est erroné. Le service en chambre ne vend pas des plats, il vend des livraisons, et c’est la livraison qui coûte de l’argent.
Si l’on raisonne en ces termes, la donne change. Prenons l’exemple hypothétique d’un établissement qui rémunère un serveur 18 de l’heure, charges comprises. Une livraison qui prend douze minutes du temps de ce serveur, de porte à porte, y compris la préparation du plateau et l’utilisation de l’ascenseur, coûte 3,60 en main-d’œuvre de livraison. Ajoutez-y la main-d’œuvre en cuisine et le coût des produits alimentaires qui se trouvent sur le plateau, et vous obtenez un coût réel par livraison plutôt qu’un simple pourcentage.
Voici maintenant l’élément essentiel. Un seul club sandwich à 16 face à 3,60 de main-d’œuvre de livraison est une mauvaise affaire. Cette même livraison de douze minutes transportant un sandwich à 16, un verre de vin à 9 et un dessert à 6 est une excellente affaire, car le coût de livraison n’a pas varié. La main-d’œuvre est un coût fixe par trajet, et non un coût variable par article, et c’est la seule ligne du département qui se comporte ainsi.
Tout découle de là. L’objectif commercial du service en chambre n’est pas de vendre des plats plus chers, mais d’augmenter la valeur de chaque trajet, et chaque décision de conception en aval doit être évaluée en fonction de son impact : ajoute-t-elle plus d’articles sur le plateau ou réduit-elle le nombre de plateaux dans le couloir ? Notre guide sur le ticket moyen aborde les mécanismes généraux, et il s’agit ici de cette même idée, mais avec une contrainte beaucoup plus stricte.
Ce qui fait du canal de commande un choix déterminant pour la marge
Une commande par téléphone correspond à un plat, plus tout ce que le preneur de commande pense à suggérer, livrée à un client qui est légèrement gêné de passer commande et souhaite en finir au plus vite. Une commande numérique, c’est un menu que le client parcourt, avec la carte des vins visible à côté du hamburger et une suggestion de dessert à la caisse qu’il peut accepter sans effort social. Le gain généré par cette différence constitue l’argument majeur en faveur de la commande numérique en chambre, et il se répercute directement sur le chiffre qui compte : la valeur par visite plutôt que le nombre de couverts.
L’autre avantage de la commande numérique est l’élimination des erreurs de transcription. Une commande écrite à la main au comptoir, puis saisie dans le système, puis lue par la cuisine sur une imprimante : cela représente trois occasions de perdre une option. Un plateau erroné ne coûte pas seulement le prix du repas, il entraîne une deuxième livraison, ce qui se traduit par une double facturation sur le seul poste qui compte.
La durée « de la commande à la livraison » est le seul indicateur de service qui vaille la peine d’être pris en compte
La plupart des hôtels indiquent un délai de livraison sans rien mesurer. Si vous ne devez retenir qu’un seul chiffre dans ce domaine, retenez le délai « de la commande à la porte » : le temps écoulé entre le moment où le client passe sa commande et celui où le plateau arrive à la porte. Pas le temps de traitement du bon de commande, qui est ce que voit la cuisine et qui flatte tout le monde, car il exclut à la fois le processus de commande en salle et le parcours en cuisine.
Le diviser en trois segments vous permet d’identifier où se situe le problème. La saisie de la commande, depuis la décision du client jusqu’à ce que la cuisine reçoive le bon de commande. La préparation, depuis le bon de commande jusqu’à ce que le plat soit prêt. Le transport, du moment où le plat est prêt jusqu’à la porte. Les restaurateurs qui mesurent ces temps pour la première fois ont généralement deux surprises : la saisie prend plus de temps qu’ils ne le pensaient lorsque les commandes sont passées par téléphone, et le transport est plus long que prévu car le trajet n’est pas en ligne droite et l’ascenseur de service est souvent occupé par le personnel d’entretien.
La variance importe davantage que la moyenne. Un service qui livre en vingt-cinq minutes, plus ou moins cinq, est un bon service. Celui dont la moyenne est de vingt-cinq minutes, avec une fourchette allant de douze à cinquante-cinq, est un mauvais service qui se trouve avoir une moyenne respectable, et c’est le client qui a attendu cinquante-cinq minutes qui rédige l’avis. Indiquez un délai que vous respectez régulièrement plutôt que le meilleur temps que vous ayez jamais atteint, puis respectez-le.
Des plats qui résistent au transport
Le transport constitue également une contrainte liée au produit, et c’est celle que la plupart des menus de restauration en chambre ignorent, car ils ont été copiés depuis le restaurant. Tout ce qui est croustillant arrive ramolli. Tout ce qui repose sur un contraste de températures arrive à une seule et même température. Les sauces forment une pellicule, les herbes fanent, et les frites sont l’élément qui fait l’objet du plus grand nombre de plaintes dans la restauration hôtelière, pour une raison qu’aucune cuisine ne peut résoudre depuis le passe-plat.
Un menu efficace se conçoit à rebours, en partant d’un trajet de huit minutes sous une cloche. Des plats mijotés, des currys, des pâtes accompagnées d’une sauce onctueuse, des soupes, du congee, un hamburger conçu pour que le pain ne retienne pas l’humidité pendant dix minutes, un dessert destiné à être servi froid. C’est un menu plus restreint que celui du restaurant, et c’est normal. Une carte plus courte réduit également les variations de production, ce qui permet de resserrer les quantités mentionnées dans la section précédente, et vous permet de conserver les composants préparés pendant la nuit, lorsque la brigade ne compte qu’une seule personne. Notre guide sur la conception des menus aborde l’aspect mise en page, mais la règle de sélection est ici très claire : si un plat ne résiste pas au transport entre les deux étages, il ne figure pas sur la carte, même s’il se vend très bien en salle.
Le petit-déjeuner représente le gros du volume et peut être vendu à l’avance
Dans la plupart des hôtels, le petit-déjeuner représente la majeure partie des commandes de restauration en chambre, et c’est le seul repas qui peut être vendu avant le jour même. Cette combinaison en fait la partie la plus facile à optimiser du service et celle qui reste le plus souvent exactement telle qu’elle était en 1995.
L’outil classique est le « door hanger » : une fiche que le client remplit et accroche à sa porte avant d’aller se coucher, en choisissant ses plats et un créneau de livraison. Son intérêt ne réside pas dans la nostalgie, mais dans le fait qu’il transforme une affluence matinale imprévisible en une liste de production connue dès minuit. La cuisine peut ainsi se préparer en fonction d’un nombre réel de commandes. Les plannings peuvent être établis en fonction de la réalité du matin plutôt que d’une moyenne. Aucun autre aspect du service de restauration en chambre ne vous offre cela.
Ses faiblesses sont tout aussi bien connues. Les fiches se perdent, l’écriture est mal déchiffrée, les clients cochent un créneau de quinze minutes puis dorment pendant toute cette période, et le tout reste invisible pour le système jusqu’à ce que quelqu’un le saisisse à 5 heures du matin. Une précommande numérique résout ces quatre problèmes : la commande arrive dans le système sous la forme d’un véritable bon de commande assorti d’un créneau de livraison, le client reçoit une confirmation, et personne n’a besoin de retranscrire quoi que ce soit. Cela permet également de limiter chaque créneau, ce que les avis de commande accrochés à la porte ne peuvent pas faire. Si le créneau de 7 h 30 à 7 h 45 est complet, le client suivant se voit proposer 7 h 45, et vous avez ainsi lissé le pic au point de vente plutôt que de le répercuter en cuisine.
Ce sont les créneaux qui permettent de tenir la promesse. Un client ayant un vol à 9 h et un plateau confirmé pour 7 h 30 est un client satisfait. Ce même client, à qui l’on dit que le petit-déjeuner prend environ trente minutes alors qu’il a commandé à 7 h 20, est une source de réclamation en puissance. Regrouper les livraisons par créneau horaire simplifie également le calcul des effectifs évoqué dans la section précédente : trois plateaux partant ensemble pour trois chambres situées au même étage représentent un seul trajet générant trois fois plus de chiffre d’affaires.
Fixez le prix de la précommande en fonction de l’engagement qu’elle représente
Étant donné qu’un petit-déjeuner précommandé a une valeur considérablement plus élevée pour vous qu’un petit-déjeuner pris à l’improviste, il est raisonnable de le tarifer en conséquence ; or, de nombreux établissements font le contraire par inadvertance. Si votre petit-déjeuner en chambre est facturé au même tarif de plateau qu’un hamburger commandé à 1 heure du matin, vous pénalisez la commande que vous souhaitez le plus. Supprimer ou réduire les frais de livraison sur les précommandes passées avant minuit ne coûte presque rien et vous apporte de la prévisibilité, ce qui est la denrée la plus rare dans ce service.
Qui s’occupe réellement du plateau ?
C’est au niveau du modèle de gestion du personnel que le service de restauration en chambre présente discrètement ses failles, car le service a rarement un volume suffisant au cours d’une heure donnée pour justifier la présence d’une personne dédiée, et rarement si peu de commandes qu’aucun personnel ne soit nécessaire.
Trois modèles sont courants. Une équipe dédiée au service en chambre, qui offre les meilleurs délais de livraison mais la pire utilisation du personnel en dehors des pics du petit-déjeuner et du dîner. Des serveurs de restaurant assurant les livraisons entre deux services, ce qui permet une bonne utilisation de la main-d’œuvre mais entraîne précisément le problème de priorisation décrit ci-dessus, puisqu’un serveur ayant une section en service choisira toujours cette section. Et un employé polyvalent de nuit assurant à la fois le service en chambre, le bar du hall et les tâches de veilleur de nuit, ce qui est le seul modèle financièrement viable entre minuit et six heures du matin et qui limite ce que le menu de nuit peut raisonnablement proposer.
La plupart des établissements finissent par adopter un modèle hybride, et ce qui permet à ce modèle de fonctionner, c’est de désigner, pour chaque service, la personne responsable de la file d’attente des commandes. Pas le service, ni le responsable de service en général, mais une personne. Les files d’attente sans responsable sont traitées en dernier.
L’autre sollicitation de cette même main-d’œuvre est celle que personne n’inscrit dans le compte de résultat : les livraisons d’équipements. Des fruits de bienvenue pour les VIP à leur arrivée, des articles pour la préparation de la chambre, un gâteau d’anniversaire pour une chambre à laquelle la réception a promis quelque chose, le champagne inclus dans la réservation d’une suite. Chacune de ces livraisons représente un trajet dont la structure de coûts est identique à celle d’une livraison payante, sans générer le moindre chiffre d’affaires, et elles se concentrent en début de soirée, parallèlement au pic du dîner. Si votre équipe de restauration en chambre n’atteint pas ses objectifs de livraison entre 18 h et 20 h, comptez le nombre de livraisons de services d’accueil avant de conclure que le service manque de personnel. Il se peut simplement qu’elle effectue un travail non facturé pour un autre service, ce qui relève davantage d’une question de facturation croisée que d’un problème d’effectifs.
Les plateaux laissés dans les couloirs représentent un coût réel
La partie peu glamour du service de restauration en chambre, c’est la récupération. Chaque livraison génère un objet qui doit être ramené, et le fait de ne pas le récupérer constitue à la fois une violation des normes de la marque, un risque en matière de lutte contre les nuisibles et une photo susceptible d’apparaître sur un site d’avis. C’est également une charge de travail que personne ne prévoit dans son budget, car la livraison est planifiée, contrairement à la récupération.
Deux choix de conception permettent de réduire ce problème. Le premier concerne le choix entre plateau et chariot : un chariot offre une meilleure expérience client pour un dîner complet, mais pose un problème de récupération bien plus important, car il ne peut pas être rangé dans un placard et bloque le couloir. Utilisez des chariots lorsque la commande le justifie, et non par défaut. Le second consiste à demander au client d’appeler pour signaler qu’il souhaite que son plateau soit récupéré, et à répondre effectivement à son appel lorsqu’il le fait: ce qui semble évident, mais échoue constamment, car personne n’est responsable de la file d’attente des récupérations à onze heures du soir.
La solution pratique adoptée par la plupart des établissements consiste à organiser un passage dans les couloirs à heures fixes, sous la responsabilité d’une personne désignée pour chaque service, plutôt qu’un ramassage déclenché par un appel du client. C’est moins élégant, mais cela fonctionne, car cela ne dépend pas de l’intervention du client.
Trois façons de facturer, et celle qui suscite les plaintes
Le prix du service en chambre est calculé à partir d’une combinaison de trois éléments : une majoration par rapport aux prix du menu du restaurant, des frais fixes de livraison ou de plateau, et des frais de service. La plupart des établissements en utilisent au moins deux, beaucoup utilisent les trois, et c’est ce cumul qui suscite le mécontentement.
Le calcul des clients est impitoyable. Un sandwich à 16 qui devient 16 plus 7 de frais de plateau plus un pourboire plus la TVA n’est plus, dans l’esprit de quiconque, un sandwich à 16 ; c’est un sandwich hors de prix, et la réclamation qui s’ensuit ne porte jamais sur la nourriture. La question de savoir si c’est la bonne façon de couvrir les frais de livraison relève d’un jugement commercial, mais la transparence de cette pratique n’en est pas une : le montant total qui sera effectivement facturé au client doit apparaître à l’écran avant qu’il ne valide sa commande, et non être découvert sur la facture au moment du paiement.
C’est l’un des avantages les plus évidents de la commande numérique par rapport à un appel téléphonique. Un écran de menu peut afficher le montant total, incluant tous les frais, avant que le client ne confirme sa commande, ce qu’un appel téléphonique ne peut structurellement pas faire sans une énumération maladroite. Les réclamations concernant les tarifs du service en chambre diminuent lorsque le montant cesse d’être une surprise, même si celui-ci reste inchangé. Notre article sur la stratégie de tarification des menus aborde la psychologie qui sous-tend les prix.
La facturation sur la note de la chambre est la partie la plus simple, et elle obéit à des règles
La quasi-totalité des repas servis en chambre est imputée au compte du client, ce qui supprime le moment du paiement et augmente les dépenses, pour la même raison que partout ailleurs dans un hôtel. Cela s’accompagne également des problèmes de contrôle inhérents à l’imputation sur la note d’hôtel : une facturation sur la mauvaise chambre, une facturation sur une chambre dont le client est déjà parti, ou encore une commande qui n’a jamais été enregistrée dans le système avant la clôture de la journée comptable par l’audit de nuit.
La procédure à suivre est la même que pour n’importe quel point de vente de l’hôtel. Vérifiez la chambre et le nom du client au moment de la commande plutôt qu’à la livraison, clôturez chaque note avant le début de l’audit de nuit, et rapprochez le chiffre d’affaires du point de vente avec celui comptabilisé avant que quiconque ne quitte son poste. Le service en chambre est le point de vente le plus susceptible de ne pas respecter ces règles, car il fonctionne de nuit, et l’équipe de nuit est celle qui compte le moins de personnel et bénéficie de la moindre supervision. Notre guide sur la gestion de la restauration hôtelière aborde plus en détail les mécanismes du folio et de l’audit de nuit.
Le service en chambre est toujours perdant face à la cuisine aux heures de pointe
Voici une réalité opérationnelle que personne ne mentionne dans l’organigramme : lorsque le restaurant est complet, le service en chambre est désavantagé. Il l’est parce que le client n’est pas visible, que le chef de section n’attend pas au passe-plat, et qu’un chef qui optimise la production pour la salle devant lui agit de manière rationnelle. Il en résulte que le délai entre la commande et la livraison explose précisément aux heures où les commandes affluent le plus.
Faire comme si ce problème n’existait pas en instaurant une politique ne fonctionne pas. Ce qui fonctionne, c’est de rendre la file d’attente du service en chambre visible et chronométrée séparément, ce qui signifie la traiter comme un poste à part entière avec ses propres objectifs plutôt que comme un débordement. Un écran affichant les bons de commande en chambre sous forme de file d’attente distincte avec ses propres minuteurs, plutôt que mélangés à la séquence d’exécution du restaurant, modifie les comportements car le retard devient visible pour la personne qui en est à l’origine. Notre comparaison entre les écrans de cuisine et les imprimantes explique pourquoi un bon imprimé ne peut pas remplir cette fonction : le papier n’a pas d’état, de sorte qu’un bon qui attend depuis dix-neuf minutes ressemble exactement à celui qui est arrivé il y a trente secondes.
L’autre option honnête consiste à réduire la carte de nuit à ce qu’une seule personne peut réaliser seule et à l’indiquer clairement, plutôt que de proposer la carte complète à 2 heures du matin et de servir le repas en cinquante minutes. Les clients pardonnent une carte réduite. Ils ne pardonnent pas une longue attente.
Quand le marché l’emporte sur le plateau
Parfois, le Hilton avait raison. Un marché de plats à emporter, un réfrigérateur en libre-service ou un garde-manger avec caisse en libre-service l’emportent véritablement sur le service en chambre dans certains établissements, et il vaut la peine de préciser lesquels.
Les arguments en faveur du remplacement sont les plus solides lorsque la valeur moyenne des commandes est faible et refuse obstinément d’évoluer, lorsque la clientèle est principalement composée de voyageurs d’affaires seuls qui recherchent un repas rapide plutôt qu’un moment de fête, lorsque la configuration du bâtiment allonge les trajets, et lorsqu’il existe suffisamment d’autres options de restauration à quelques minutes à pied pour que le service de restauration en chambre ne dispose de toute façon d’aucun avantage de captivité. Dans cette configuration, le marché l’emporte, et de manière décisive, car il transforme le coût de main-d’œuvre par trajet en une simple tâche de réapprovisionnement.
Les arguments contre sont tout aussi clairs. Les complexes hôteliers dont les clients ne peuvent pas facilement sortir, les établissements à forte vocation loisirs et familiale, tout lieu proposant des suites ou des hébergements de type « club » significatifs, ainsi que tout établissement où le tarif de la chambre implique un niveau de service incompatible avec un simple coin restauration par distributeurs automatiques. Supprimer le service de restauration en chambre dans un complexe hôtelier parce que la marge du service est faible est une décision qui concerne le tarif que l’on peut facturer pour la chambre, et pas seulement une décision relative à la restauration ; elle doit donc être prise en concertation avec le service chargé des chambres.
Il existe une troisième voie, trop peu exploitée : maintenir le service de restauration en chambre aux heures où il peut être assuré correctement, et proposer un service de livraison pour le reste du temps. L’erreur consiste à considérer cela comme un choix binaire à faire une seule fois pour toute la journée.
Par quoi commencer
Mesurez le temps de livraison « de la commande à la porte » pendant deux semaines, en le décomposant en phases de prise de commande, de préparation et de transport, et examinez la dispersion des résultats plutôt que la moyenne. Vous constaterez que l’un des trois segments est responsable de la majeure partie de la variance, et ce n’est généralement pas la cuisine.
Calculez ensuite la valeur par trajet plutôt que la marge par plat, et fixez l’objectif du service sur ce chiffre. Cela recadre correctement toutes les décisions suivantes, y compris celles concernant la longueur du menu et les frais de livraison.
Supprimez ensuite les plats qui ne résistent pas au transport, quelle que soit leur popularité en salle. Un menu plus court raccourcit le temps de production, réduit la complexité des opérations de nuit et améliore ce dont les clients se plaignent réellement, à savoir la température et la texture à la livraison plutôt que le choix.
Passez ensuite à la prise de commande hors téléphone, car c’est le seul changement qui augmente la valeur par service tout en éliminant les erreurs de transcription. Si vous ne devez retenir qu’une seule chose de cet article, retenez celle-là, et mesurez la valeur du plateau avant et après afin de savoir ce que cela a rapporté.
À lire ensuite : gestion de la restauration hôtelière, prise de commande à table et systèmes d’affichage en cuisine.
