Nel 2013 il più grande hotel di New York City ha smesso di offrire il servizio in camera. Il New York Hilton Midtown, con circa duemila camere sulla Sixth Avenue, ha chiuso il servizio di ristorazione in camera e ha sostituito quest’ultimo con un negozio di prodotti da asporto nella hall. La stampa di settore lo ha interpretato come l’inizio della fine, e per un po’ è sembrato proprio così. Ogni gestore dotato di calcolatrice era giunto indipendentemente alla stessa conclusione: un reparto in cui un membro del personale impiega quindici minuti per consegnare un club sandwich non può essere reso redditizio. Quello che quasi nessuno ha fatto è stato verificare se il calcolo misurasse l’aspetto giusto, o se fosse il processo di ordinazione, piuttosto che il cibo, a renderlo costoso. Un decennio dopo, chi è sopravvissuto lo ha fatto soprattutto cambiando il modo in cui arriva l’ordine, il che è un problema legato agli ordini da dispositivo mobile piuttosto che un problema di menu.
L’istinto di eliminare il servizio in camera è comprensibile, ma solitamente prematuro. È l’unico punto vendita dell’edificio senza concorrenza, senza clienti occasionali da perdere e con un ospite che ha già deciso di non lasciare la camera. Si tratta di una posizione commerciale rara. Viene sprecata da un menu pensato per una sala da pranzo, da una telefonata di quindici minuti per effettuare un ordine che richiede nove minuti e da una cucina in cui le comande del servizio in camera fanno la fila dietro quelle del ristorante su un sistema di visualizzazione che tratta entrambe come lo stesso tipo di lavoro. Risolvete questi tre aspetti e il reparto smetterà di essere un salasso.
Le prove a sostegno di questa tesi sono scarse, e dovreste saperlo
ci sono pochissime ricerche pubblicate sull’economia del servizio in camera. Ciò che esiste è o un benchmarking proprietario venduto da società di consulenza, oppure materiale fornito da fornitori con un evidente interesse nella conclusione. Non sono riuscito a trovare uno studio sottoposto a revisione tra pari che misuri i tempi di consegna, la varianza tra ordine e consegna o il contributo per consegna negli hotel, e se vi viene citata una cifra standard del settore per uno qualsiasi di questi aspetti, chiedete da dove provenga.
Questo articolo, quindi, fa invece due cose: utilizza calcoli aritmetici che potete verificare con i vostri numeri ed è esplicito su quali affermazioni siano ragionamenti piuttosto che misurazioni. La chiusura dell’Hilton è documentata. Il resto è un modello, e lo scopo di un modello è che possiate sostituirlo con i vostri dati.
Il margine per piatto è l’unità di misura sbagliata
Quasi tutti i conti economici del servizio in camera sono strutturati come quelli di un ristorante: ricavi, costo delle materie prime, manodopera e, in fondo, una percentuale che sembra imbarazzante. La percentuale sembra imbarazzante perché il denominatore è sbagliato. Il servizio in camera non vende piatti, vende consegne, ed è la consegna che costa denaro.
Se si ragiona in questi termini, il quadro cambia. Prendiamo una struttura ipotetica che paga un cameriere 18 all’ora, comprensivo di tutte le spese. Una consegna che richiede dodici minuti del tempo di quel cameriere, porta a porta, compreso l’allestimento del vassoio e l’uso dell’ascensore, costa 3,60 in manodopera di consegna. Aggiungete la manodopera in cucina e il costo delle materie prime di ciò che si trova sul vassoio, e otterrete un costo reale per consegna anziché una percentuale.
Ora la parte che conta. Un singolo club sandwich da 16 a fronte di 3,60 di manodopera per la consegna è un affare poco vantaggioso. Quella stessa consegna di dodici minuti che trasporta un sandwich da 16, un bicchiere di vino da 9 e un dessert da 6 è eccellente, perché il costo della consegna non è cambiato. La manodopera è un costo fisso per viaggio, non un costo variabile per articolo, ed è l’unica voce del reparto che si comporta in questo modo.
Tutto deriva da questo. L’obiettivo commerciale del servizio in camera non è vendere piatti più costosi, ma aumentare il valore di ogni viaggio, e ogni decisione progettuale a valle dovrebbe essere valutata in base al fatto che aumenti il contenuto del vassoio o riduca il numero di vassoi nel corridoio. La nostra guida allo scontrino medio illustra i meccanismi generali, e questa è quella stessa idea con un vincolo molto più rigido.
Il che rende il canale di ordinazione una decisione che incide sul margine
Un ordine telefonico consiste in un piatto più qualsiasi cosa l’addetto alle ordinazioni si ricordi di suggerire, consegnato a un ospite che prova un leggero imbarazzo nel fare l’ordine e vuole solo che la telefonata finisca. Un ordine digitale è un menu che l’ospite sfoglia, con la carta dei vini visibile accanto all’hamburger e un suggerimento per il dessert al momento del pagamento che non richiede alcuno sforzo sociale per essere accettato. L’incremento derivante da questa differenza costituisce l’argomento principale a favore dell’ordinazione digitale in camera e si riflette direttamente sul dato che conta, ovvero il valore per percorso piuttosto che il numero di coperti.
L’altra cosa che l’ordinazione digitale elimina è l’errore di trascrizione. Qualcuno che scrive un ordine a mano al bancone, poi lo digita nel sistema, e infine la cucina che lo legge dalla stampante: sono tre occasioni per perdere un’opzione. Un vassoio sbagliato non costa solo il cibo, ma anche una seconda consegna, quindi viene addebitato due volte sull’unica voce che conta.
Il tempo dall’ordine alla consegna è l’unico indicatore di servizio che vale la pena monitorare
La maggior parte degli hotel indica un tempo di consegna ma non misura nulla. Se dovete tenere traccia di un solo dato in questo ambito, scegliete “dall’ordine alla porta”: il tempo trascorso dal momento in cui l’ospite effettua l’ordine a quando il vassoio arriva alla porta. Non il “tempo di ticket”, che è ciò che vede la cucina e che lusinga tutti, perché esclude sia il processo di ordinazione in sala che il percorso in cucina.
Suddividerlo in tre segmenti vi permette di individuare dove si trova il problema. Acquisizione dell’ordine, dal momento in cui l’ospite decide a quando la cucina vede il ticket. Produzione, dal ticket al momento in cui il piatto è pronto. Trasporto, dal momento in cui il piatto è pronto alla consegna al tavolo. Gli operatori che misurano questi tempi per la prima volta rimangono solitamente sorpresi due volte: l’acquisizione dell’ordine è più lunga di quanto pensassero quando gli ordini arrivano per telefono, e il trasporto è più lungo del previsto perché il percorso non è in linea retta e il montacarichi è spesso occupato dal personale addetto alle pulizie.
La varianza conta più della media. Un reparto che consegna in venticinque minuti, più o meno cinque, è un buon reparto. Uno che ha una media di venticinque minuti con un intervallo che va da dodici a cinquantacinque è un reparto scadente che per caso ha una media rispettabile, e l’ospite che ha aspettato cinquantacinque minuti è proprio quello che scriverà la recensione. Indicate un tempo che riuscite a mantenere con costanza piuttosto che il miglior tempo mai raggiunto, e poi rispettatelo.
Cibo che resiste al trasporto
Anche il trasporto rappresenta un vincolo per il prodotto, ed è quello che la maggior parte dei menu del servizio in camera ignora perché sono stati copiati dal ristorante. Qualsiasi cosa croccante arriva molle. Qualsiasi cosa che dipenda da un contrasto di temperatura arriva a una sola temperatura. Le salse formano una pellicina, le erbe appassiscono e le patatine fritte sono l’alimento più contestato nel cibo d’albergo per un motivo che nessuna cucina può risolvere dal pass.
Il menu che funziona è costruito a ritroso partendo da un percorso di otto minuti sotto una campana termica. Stufati, curry, pasta con un sugo che aderisce bene, zuppe, congee, un hamburger preparato in modo che il panino non trattenga umidità per dieci minuti, un dessert pensato per essere freddo. È un menu più ridotto rispetto a quello del ristorante, ed è giusto che sia così. Una lista più breve riduce anche la variabilità nella produzione, il che limita il numero di piatti menzionati nella sezione precedente, e permette di conservare gli ingredienti preparati per il periodo notturno, quando la brigata è ridotta a una sola persona. La nostra guida alla progettazione del menu tratta l’aspetto dell’impaginazione, ma la regola di selezione qui è specifica: se un piatto non resiste al trasporto, non va inserito nel menu, per quanto possa vendere bene al piano di sotto.
La colazione rappresenta il volume maggiore e può essere venduta in anticipo
Nella maggior parte degli hotel, la colazione costituisce la maggioranza delle ordinazioni del servizio in camera ed è l’unico pasto che può essere venduto prima del giorno stesso in cui viene servito. Questa combinazione la rende la parte più gestibile del reparto e quella che più spesso viene lasciata esattamente com’era nel 1995.
Lo strumento classico è il cartellino da appendere alla porta: un modulo che l’ospite compila e appende all’esterno prima di andare a dormire, scegliendo i piatti e una fascia oraria di consegna. Il suo pregio non è la nostalgia, ma il fatto che trasforma una frenesia mattutina imprevedibile in una lista di produzione nota già a mezzanotte. La cucina può prepararsi in base a un conteggio effettivo. Il turno di lavoro può essere organizzato in base all’andamento effettivo della mattinata piuttosto che a una media. Nient’altro nel servizio di ristorazione in camera offre questo vantaggio.
I suoi punti deboli sono altrettanto noti. I moduli vanno persi, la grafia viene interpretata male, gli ospiti selezionano una finestra di quindici minuti e poi dormono per tutto quel tempo, e l’intera operazione rimane invisibile al sistema finché qualcuno non la inserisce alle 5 del mattino. Un preordine digitale risolve tutti e quattro i problemi: l’ordine arriva nel sistema come un vero e proprio ticket con una finestra di consegna allegata, l’ospite riceve una conferma e nessuno deve trascrivere nulla. Consente inoltre di fissare un limite massimo per ogni finestra, cosa che i cartellini appesi alla porta non possono fare. Se la fascia dalle 07:30 alle 07:45 è al completo, all’ospite successivo viene offerta la fascia delle 07:45, e in questo modo si appiana il picco al punto vendita anziché assorbirlo in cucina.
Sono proprio le fasce orarie a rendere possibile mantenere la promessa. Un ospite con un volo alle 9:00 e un vassoio confermato per le 07:30 è un ospite soddisfatto. Lo stesso ospite a cui viene detto che la colazione richiede circa trenta minuti, se ordina alle 07:20, è un reclamo in agguato. Raggruppare le consegne per fascia oraria semplifica anche i calcoli sul personale di cui abbiamo parlato prima: tre vassoi che partono insieme per tre camere sullo stesso piano significano un unico viaggio con tre entrate.
Fissate il prezzo del preordine in base all’impegno che comporta
Poiché una colazione prenotata in anticipo ha per te un valore notevolmente superiore rispetto a una ordinata all’ultimo momento, è ragionevole fissarne il prezzo di conseguenza; molte strutture, però, finiscono per fare il contrario senza rendersene conto. Se la colazione in camera comporta lo stesso costo del vassoio di un hamburger ordinato all’una di notte, state penalizzando proprio l’ordine che più vi interessa. Rinunciare o ridurre il costo di consegna per le prenotazioni effettuate prima di mezzanotte costa poco e garantisce prevedibilità, che è la risorsa più scarsa in questo settore.
Chi si occupa effettivamente del vassoio
Il modello di gestione del personale è il punto in cui il servizio in camera fallisce silenziosamente, perché il reparto raramente ha un volume sufficiente in una singola ora per giustificare una persona dedicata e raramente ne ha così poco da non aver bisogno di nessuno.
Sono comuni tre modelli. Un team dedicato al servizio in camera, che garantisce i migliori tempi di consegna ma il peggior utilizzo del personale al di fuori dei picchi della colazione e della cena. I camerieri del ristorante che si occupano delle consegne tra un tavolo e l’altro, il che utilizza bene la manodopera ma produce esattamente il fallimento nella definizione delle priorità descritto sopra, poiché un cameriere con una sezione attiva sceglierà sempre quella sezione. E una persona polivalente che durante il turno di notte si occupa contemporaneamente del servizio in camera, del bar della hall e dei compiti di portiere notturno, che è l’unico modello economicamente sensato tra mezzanotte e le sei del mattino e che limita ciò che il menu notturno può realisticamente offrire.
La maggior parte delle strutture finisce per adottare un modello ibrido, e ciò che fa funzionare un modello ibrido è designare, per ogni turno, la persona responsabile della coda delle consegne. Non il reparto, non il responsabile di turno in generale, ma una persona. Le code senza un responsabile vengono servite per ultime.
L’altra richiesta su quella stessa manodopera è quella che nessuno inserisce nel conto economico: le consegne di servizi di cortesia. Frutta di benvenuto per i VIP in arrivo, articoli per il servizio di couverture, una torta di compleanno per una camera a cui la reception aveva promesso qualcosa, lo champagne incluso nella prenotazione di una suite. Ognuna di queste è un percorso con la stessa struttura dei costi di una consegna a pagamento e senza alcun ricavo associato, e si concentrano nelle prime ore serali in concomitanza con il picco della cena. Se il vostro team del servizio in camera non raggiunge gli obiettivi di consegna tra le sei e le otto, contate le consegne di servizi di cortesia prima di concludere che il reparto sia a corto di personale. Potrebbe semplicemente trattarsi di lavoro non fatturato svolto per conto di un altro reparto, il che è una questione di addebito di trasferimento piuttosto che di turni.
I vassoi nei corridoi rappresentano un costo reale
La parte poco affascinante del servizio in camera è il ritiro. Ogni consegna genera un oggetto che deve essere riportato indietro, e il mancato ritiro costituisce contemporaneamente una violazione degli standard del marchio, un rischio di infestazione da parassiti e un'immagine su un sito di recensioni. Si tratta inoltre di manodopera che nessuno mette in conto, poiché la consegna è programmata mentre il ritiro no.
Due scelte progettuali consentono di ridurla. La prima riguarda la scelta tra vassoio e carrello: un carrello offre una migliore esperienza all’ospite per una cena completa, ma comporta un problema di ritiro notevolmente più grave, poiché non può essere riposto in un armadio e blocca il corridoio. Utilizzate i carrelli solo quando l’ordine lo giustifica, non per impostazione predefinita. La seconda è chiedere all’ospite di chiamare per il ritiro e rispondere effettivamente quando lo fa, cosa che sembra ovvia ma fallisce costantemente perché nessuno si occupa della coda dei ritiri alle undici di sera.
La soluzione pratica adottata dalla maggior parte delle strutture è un giro di raccolta programmato in corridoio a orari fissi, di cui è responsabile una persona designata in ogni turno, piuttosto che un ritiro innescato dalla chiamata di un ospite. È meno elegante, ma funziona, perché non dipende dall’azione dell’ospite.
Tre modi per addebitare il costo, e quello che causa reclami
Il prezzo del servizio in camera è determinato da una combinazione di tre elementi: un sovrapprezzo sui prezzi del menu rispetto al ristorante, un costo fisso di consegna o per il vassoio e un costo di servizio. La maggior parte delle strutture ne utilizza almeno due, molte utilizzano tutti e tre, ed è proprio da questa somma che nasce il risentimento.
I calcoli degli ospiti sono spietati. Un panino da 16 che diventa 16 più 7 di costo del vassoio più il costo del servizio più le tasse non è un panino da 16 nella memoria di nessuno, è un panino costoso, e il reclamo che ne segue non riguarda mai il cibo. Se questo sia il modo giusto per recuperare il costo del viaggio è una valutazione commerciale, ma la sua trasparenza non lo è: l’importo totale che verrà effettivamente addebitato al cliente deve essere visualizzato sullo schermo prima che questi confermi l’ordine, non scoperto sul conto al momento del pagamento.
Questo è uno dei vantaggi più evidenti che l’ordinazione digitale presenta rispetto a una telefonata. Lo schermo del menu può mostrare l’importo totale comprensivo di ogni addebito prima che l’ospite confermi, cosa che la telefonata, per sua natura, non può fare senza una spiegazione imbarazzante. I reclami sui prezzi del servizio in camera diminuiscono quando l’importo smette di essere una sorpresa, anche se l’importo in sé non cambia. Il nostro articolo sulla strategia di determinazione dei prezzi del menu affronta la psicologia alla base dei prezzi.
Addebitare il conto in camera è la parte facile, e segue delle regole
Quasi tutti i servizi di ristorazione in camera vengono addebitati sul conto dell’ospite, il che elimina il momento del pagamento e aumenta la spesa per lo stesso motivo per cui ciò avviene in ogni altra area dell’hotel. Inherita anche i problemi di controllo legati all’addebito sul conto: un addebito sulla camera sbagliata, un addebito su una camera il cui ospite è già partito e una voce che non è mai stata inserita nel sistema prima che l’audit notturno chiudesse la data contabile.
La procedura è la stessa di qualsiasi altro punto di vendita dell’hotel. Verificare la camera e il nome dell’ospite al momento dell’ordine anziché alla consegna, chiudere ogni conto prima che venga eseguito il controllo di notte e riconciliare i ricavi del punto di vendita con quelli registrati prima che il personale torni a casa. Il servizio in camera è il punto di vendita più soggetto a violare queste regole, poiché opera durante la notte, e il turno notturno è quello con meno personale e minore supervisione. La nostra guida alla gestione di ristorazione alberghiera tratta in modo più approfondito i meccanismi del folio e dell’audit notturno.
Il servizio in camera perde sempre contro la cucina nelle ore di punta
Ecco la verità operativa che nessuno scrive nell’organigramma: quando il ristorante è pieno, lo scontrino del servizio in camera ne risente. Ne risente perché l’ospite non è visibile, la sezione non è in attesa al pass e uno chef che ottimizza per la sala che ha davanti si comporta razionalmente. Il risultato è che i tempi di consegna delle ordinazioni in camera subiscono un forte rallentamento proprio nelle ore in cui arrivano più ordini.
Fingere che il problema non esista con una politica non funziona. Ciò che funziona è rendere visibile la coda del servizio in camera e gestirne i tempi separatamente, il che significa trattarla come una postazione a sé stante con i propri obiettivi, piuttosto che come un semplice overflow. Un display che mostri le comande del servizio in camera come una coda distinta con i propri timer, anziché mescolate alla sequenza operativa del ristorante, modifica il comportamento perché il ritardo diventa visibile alla persona che lo sta causando. Il nostro confronto tra display da cucina e stampanti spiega perché un biglietto stampato non può farlo: la carta non ha uno stato, quindi un biglietto rimasto in attesa per diciannove minuti appare esattamente come uno arrivato trenta secondi fa.
L’altra opzione onesta è quella di restringere il menu notturno a ciò che una sola persona può preparare da sola e di essere espliciti al riguardo, piuttosto che offrire il menu completo alle 2 del mattino e servirlo in cinquanta minuti. Gli ospiti perdonano un menu ridotto. Non perdonano una lunga attesa.
Quando il market batte il vassoio
A volte l’Hilton aveva ragione. Un market “grab-and-go”, un frigo self-service o una dispensa con cassa automatica battono davvero il servizio in camera in alcune strutture, e vale la pena chiarire in quali.
Le ragioni a favore della sostituzione sono più forti laddove il valore medio delle consegne è basso e si rifiuta ostinatamente di aumentare, dove la clientela è dominata da viaggiatori d’affari single che desiderano qualcosa di veloce piuttosto che un’occasione speciale, dove la disposizione dell’edificio rende lunghi gli spostamenti e dove ci sono abbastanza alternative gastronomiche a pochi passi da far sì che il servizio in camera non abbia comunque alcun vantaggio in termini di clientela vincolata. In questa combinazione il mercato vince, e vince in modo decisivo, perché trasforma il costo del lavoro per ogni viaggio in un semplice compito di rifornimento.
Le ragioni contrarie sono altrettanto chiare. Resort da cui gli ospiti non possono allontanarsi facilmente, strutture con una forte presenza di ospiti in vacanza e famiglie, qualsiasi luogo con una significativa offerta di suite o alloggi club, e qualsiasi struttura in cui la tariffa della camera implichi un livello di servizio che una dispensa automatica contraddice. Eliminare il servizio in camera da un resort perché il margine del reparto è esiguo è una decisione che riguarda la tariffa che si può applicare alla camera, non solo una decisione sul cibo, e dovrebbe essere presa coinvolgendo il reparto camere nella riunione.
Esiste una terza via, spesso sottovalutata: mantenere il servizio in camera nelle ore in cui può essere fornito correttamente e affidarsi al mercato per il resto. L’errore sta nel considerarla una scelta binaria da effettuare una volta sola per l’intera giornata.
Cosa fare per prima cosa
Misurate i tempi dall’ordine alla consegna per due settimane, suddividendoli in acquisizione, preparazione e trasporto, e analizzate la distribuzione dei tempi piuttosto che la media. Scoprirete che uno dei tre segmenti è responsabile della maggior parte della varianza, e di solito non si tratta della cucina.
Calcolate quindi il valore per consegna anziché il margine per piatto e fissate l’obiettivo del reparto su quel numero. Questo ridefinisce correttamente ogni decisione successiva, comprese quelle relative alla lunghezza del menu e alle spese di consegna.
Elimina quindi le voci che non reggono il trasporto, indipendentemente dalla loro popolarità al piano terra. Un menu più breve accorcia i tempi di produzione, riduce la complessità delle operazioni notturne e migliora proprio ciò di cui gli ospiti si lamentano effettivamente, ovvero la temperatura e la consistenza al momento della consegna piuttosto che la scelta.
Successivamente, eliminate le ordinazioni telefoniche, poiché è l’unico cambiamento in grado di aumentare il valore per visita e, al contempo, eliminare gli errori di trascrizione. Se dovete mettere in pratica una sola cosa di questo articolo, fate proprio questa, e misurate il valore del vassoio prima e dopo, in modo da capire quanto ne sia valsa la pena.
Leggi anche: gestione del settore F&B in hotel, ordinazioni al tavolo e sistemi di visualizzazione in cucina.
