Demandez à dix restaurateurs où ils perdent de l'argent, et la plupart vous répondront : la main-d'œuvre ou le loyer. Les plus honnêtes pointeront du doigt la chambre froide. La nourriture est le seul poste de dépenses qui saigne discrètement jour après jour : dans les assiettes trop garnies, dans les barquettes qui pourrissent au fond de la chambre froide, dans le steak qui s’est échappé par la porte de service… Et presque rien de tout cela n’apparaît avant la fin du mois, quand la marge a déjà disparu. Une bonne gestion des stocks en restaurant, c’est ce qui vous permet d’arrêter de deviner. Elle transforme ce vague sentiment que vous dépensez trop en produits alimentaires en un chiffre concret sur lequel vous pouvez agir, chaque semaine, avant que le mal ne soit fait.
C’est la partie du métier que personne ne glorifie. Il n’y a pas de moment « Instagram » à compter des boîtes de conserve à 7 heures du matin. Mais c’est dans la gestion des stocks que se joue le coût des denrées alimentaires, et cela influe directement sur la manière dont vous passez vos commandes. Lorsque vos inventaires sont précis, vos achats et la gestion de vos fournisseurs cessent d’être une question de devinettes pour devenir une question de calculs. Ce guide vous accompagne tout au long du processus : ce qu’il faut compter, comment le faire sans perdre votre matinée, comment transformer ces chiffres en niveaux de stock de référence et en commandes, comment interpréter les écarts, et quand un bloc-notes ne suffit plus. Rien de tout cela n’est compliqué. Il suffit simplement d’être cohérent.
En quoi consiste réellement la gestion des stocks dans un restaurant ?
Si l’on fait abstraction du jargon, la gestion des stocks se résume à quatre questions, posées à intervalles réguliers. Qu’est-ce que j’ai ? Qu’est-ce que j’ai utilisé ? De quoi ai-je besoin ? Combien cela m’a-t-il coûté ? Répondez honnêtement à ces quatre questions, semaine après semaine, et vous devancerez la plupart de vos concurrents.
Le principe repose sur une seule équation que vous utiliserez toujours : stock d’ouverture plus achats moins stock de clôture égale consommation. Si vous avez commencé la semaine avec 40 livres de poulet, que vous en avez acheté 100 de plus et que vous en avez compté 25 à la fin, vous en avez consommé 115 livres. Multipliez la consommation par le coût et vous saurez ce que cet ingrédient vous a réellement coûté pour la semaine. Faites-le pour chaque catégorie et vous obtiendrez votre coût réel des denrées alimentaires, et non la version optimiste que vous avez en tête.
Cela semble évident quand on le met par écrit. La raison pour laquelle cela ne fonctionne pas, c’est que chaque pièce doit être mesurée de la même manière à chaque fois. Comptez dans les mêmes unités, au même moment, dans le même ordre, en utilisant les mêmes prix. Tout est une question de rigueur. Un décompte approximatif une fois par mois est pire qu’inutile, car il vous donne un chiffre auquel vous ne faites qu’à moitié confiance, mais sur lequel vous vous basez quand même pour agir.
Pourquoi on dérape, et ce que coûtent les approximations
L’inventaire est la première tâche à être rayée de la liste des choses à faire, et ce pour des raisons compréhensibles. C’est ennuyeux, cela a lieu avant la partie agréable de la journée, et sauter une fois cette étape ne semble jamais faire de mal. Le coût reste invisible jusqu’à ce qu’il devienne énorme.
Voici un calcul qui devrait vous faire un peu peur. Un restaurant réalisant un chiffre d’affaires annuel de 1,5 million de dollars avec un coût des denrées de 30 % dépense 450 000 dollars en produits chaque année. Si vous gérez cette activité sans rigueur, un écart de 3 points dans le coût des denrées est bien réel et courant. Trois points sur 1,5 million, cela représente 45 000 dollars perdus, sans rien en retour. C’est le salaire d’un cuisinier de ligne. C’est la rénovation de votre terrasse. Cette somme s’est évaporée dans des demi-caisses d’herbes aromatiques avariées et dans des portions qui sont passées insidieusement d’une once et demie à deux onces.
Une gestion laxiste des stocks empoisonne également tout en aval. Vous ne pouvez pas fixer le prix d’un menu dont vous ne connaissez pas le coût de revient. Vous ne pouvez pas négocier avec un fournisseur lorsque vous ne connaissez pas votre propre consommation. Vous ne pouvez pas détecter les vols, et le vol dans les restaurants est rarement un braquage spectaculaire, c’est la diminution lente et régulière d’une bouteille par-ci, d’un steak par-là. Et vous ne pouvez pas planifier votre trésorerie, car vous continuez à acheter des produits que vous aviez déjà, oubliés derrière une pile de cartons. Le comptage n’est pas de la paperasse. C’est le système d’alerte précoce pour l’ensemble de votre compte de résultat.
Poser les bases : votre liste d’articles et votre feuille de comptage
Avant de pouvoir bien compter, vous avez besoin d’une feuille sur laquelle il vaut la peine de compter. La plupart des problèmes d’inventaire trouvent leur origine dans une mauvaise liste. Créez la vôtre une fois pour toutes, avec soin, et tenez-la à jour.
Commencez par répertorier chaque article que vous achetez, regroupés selon la façon dont vous les stockez, et non selon la façon dont vous les vendez. Parcourez les locaux. L’entrepôt à température ambiante, puis les armoires réfrigérées, ensuite la chambre froide, puis le congélateur, et enfin le bar. Votre feuille d’inventaire doit suivre votre parcours, afin que la personne chargée de l’inventaire se déplace dans une seule direction et ne revienne jamais sur ses pas. Cette astuce simple réduit le temps d’inventaire plus efficacement que n’importe quelle application.
Pour chaque article, définissez l’unité de comptage et respectez-la systématiquement. Comptez-vous les tomates à la caisse, à la barquette ou à la livre ? Choisissez-en une. La vodka : par bouteille pleine, plus les dixièmes pour celle qui est ouverte. La catastrophe classique, c’est qu’un responsable compte les caisses et le suivant compte les canettes une à une, ce qui rend vos chiffres d’une semaine à l’autre purement fictifs. Notez l’unité de comptage directement sur la feuille afin d’éviter toute discussion à 7 h du matin.
Regroupez les articles en catégories correspondant à la façon dont vous souhaitez analyser les coûts : protéines, fruits et légumes, produits laitiers, produits secs, boissons, papier et consommables, produits d’entretien. C’est au niveau des catégories que vous identifierez réellement les problèmes liés au coût des denrées alimentaires. Un chiffre global vous indique simplement que le coût des denrées alimentaires est en hausse. Les chiffres par catégorie vous indiquent qu’il est en hausse pour les fruits de mer, ce qui vous indique où intervenir.
Identifiez vos articles à haut risque
Tout ne mérite pas la même attention. Une poignée d’articles génère la majeure partie de vos coûts et de vos risques. Vos meilleures protéines, vos alcools haut de gamme, tout ce qui est petit, cher et facile à empocher. Notez-les sur la feuille. Ce sont vos articles à compter quotidiennement. Tout le reste peut être géré à un rythme hebdomadaire. C’est la règle des 80/20 appliquée aux stocks : une courte liste d’articles est à l’origine de la plupart des problèmes, alors surveillez-les de près et ne vous inquiétez plus pour les serviettes de table.
Définissez des niveaux de stock de référence pour que les commandes se gèrent d’elles-mêmes
Un niveau de stock de référence correspond à la quantité que vous souhaitez avoir en stock pour couvrir vos besoins jusqu’à la prochaine livraison, avec une petite marge de sécurité. Ce sont ces niveaux de référence qui transforment la gestion des stocks d’un simple exercice de comptage en un véritable système d’approvisionnement. Une fois que vos niveaux de référence sont bien définis, les commandes deviennent presque automatiques : comptez, comparez à la référence, commandez la différence.
Définissez les niveaux de sécurité en fonction de la consommation réelle, jamais au feeling. Analysez la consommation d’un article sur quelques semaines, calculez la moyenne entre deux livraisons, puis ajoutez une marge de sécurité pour votre journée la plus chargée et pour le fournisseur qui a parfois un jour de retard. Imaginons que vous utilisiez 12 caisses de tomates par semaine et que vous soyez livré deux fois par semaine. Votre niveau de référence est de 6 caisses par créneau de livraison. Ajoutez une marge de sécurité pour un week-end chargé et vous fixez le niveau de stock à 7. Lorsque le comptage du lundi indique 2 caisses, vous en commandez 5.
Les niveaux de stock de référence ne sont pas fixés une fois pour toutes. Ils varient en fonction du menu, de la saison et du jour de la semaine. Un niveau de stock de référence établi pour janvier ne sera plus adapté dès l’ouverture de la terrasse, lorsque le thé glacé et le rosé s’envoleront des rayons. Réexaminez vos niveaux de stock de référence au moins une fois par trimestre, et à chaque fois que vous modifiez le menu. De nombreux restaurateurs définissent des niveaux de stock de référence différents selon les jours, car une commande du vendredi ne doit pas être identique à celle du mardi.
L’inventaire physique qui ne vous gâche pas la matinée
C’est lors de l’inventaire lui-même que les bonnes intentions tombent à l’eau, car cela semble fastidieux. Cela n’a pas à l’être. Un inventaire rigoureux sur un seul site, pour un menu ciblé, ne prend que 30 à 45 minutes une fois le système mis en place.
Effectuez l’inventaire à la même heure à chaque période, avant l’arrivée des livraisons et avant le début de la préparation du service, afin que l’établissement soit aussi calme que possible. Compter en milieu de service, c’est s’exposer à des écarts négatifs et à des chiffres qui n’ont aucun sens. À deux, on est plus rapide et plus rigoureux qu’à un seul : l’un compte à voix haute, l’autre note. Cela élimine aussi discrètement la tentation pour une seule personne d’arrondir les chiffres à sa convenance.
Suivez la fiche dans l’ordre de stockage, de l’étagère du haut vers celle du bas, de l’avant vers l’arrière, et résistez à l’envie de ranger au fur et à mesure : c’est une tâche à part. Pour les contenants ouverts, estimez de manière cohérente. Une bouteille de vin se compte en dixièmes. Un pot de sauce se mesure au poids ou selon un niveau marqué. Vous ne serez jamais parfait sur les quantités partielles, et ce n’est pas grave. Ici, la cohérence l’emporte sur la précision, car une petite erreur commise de la même manière chaque semaine s’annule d’elle-même lorsque l’on examine la tendance.
Une astuce peu glamour qui permet de réaliser de réelles économies : faites l’inventaire de la chambre froide et du congélateur avec minutie, car c’est là que les produits oubliés finissent par se gâter. La demi-caisse de canard cachée derrière les cartons reste invisible jusqu’à ce que vous la touchiez physiquement, et la découvrir lors de l’inventaire fait la différence entre la proposer au menu ce soir et la jeter jeudi.
Lisez les chiffres : consommation, stock théorique et écart
Le comptage, c’est la donnée d’entrée. La donnée de sortie qui modifie votre façon de gérer l’établissement, c’est l’écart, et il vaut la peine de bien le comprendre.
Votre caisse enregistreuse sait ce que vous avez vendu. Vos recettes indiquent la quantité que chaque vente devrait consommer. Multipliez les deux et vous obtenez la consommation théorique : ce que vous auriez dû utiliser si chaque assiette avait été dressée selon les spécifications et si rien n’avait été gaspillé ou volé. Votre inventaire physique vous donne la consommation réelle. L’écart entre la consommation théorique et la consommation réelle est l’écart, exprimé en pourcentage du coût, et c’est le chiffre le plus utile que vous produirez.
Un léger écart est normal. Les chutes, les déversements, les erreurs involontaires d’une cuisine en pleine effervescence. Mais lorsqu’une catégorie dépasse de 3 à 5 % la consommation théorique, il se passe quelque chose de spécifique, et ce chiffre vous invite à enquêter sans pour autant vous révéler la cause. Les suspects habituels : des portions qui augmentent progressivement parce que personne ne respecte les mesures, des déchets qui ne sont jamais enregistrés, des plats offerts et des repas du personnel emportés sans être enregistrés, des livraisons inférieures à la facture, ou encore des vols. L’écart ne désigne pas le coupable. Il indique la pièce. Votre travail consiste à y entrer et à regarder.
C’est également là qu’un inventaire minutieux s’avère payant, tant sur le plan émotionnel que financier. Une fois que vous pouvez identifier les écarts par catégorie, la conversation avec votre équipe change. Au lieu d’un vague « il faut se ressaisir », vous pouvez dire : « L’écart sur les protéines a bondi de deux points la semaine dernière, pesons à nouveau les portions. » Les détails concrets sont corrigés. L’ambiance, elle, ne l’est pas.
Évaluer ce que vous possédez : FIFO et moyenne pondérée
Deux notions différentes sont désignées par le terme « valorisation des stocks », et il est utile de les distinguer. L’une concerne la rotation physique. L’autre concerne la valorisation comptable.
Sur le plan physique, presque tous les restaurants devraient appliquer le principe « premier entré, premier sorti » (FIFO). Les produits les plus anciens sont placés à l’avant et utilisés en premier, les plus récents à l’arrière. Avec les denrées périssables, vous n’avez pas vraiment le choix, car l’alternative est la détérioration. Une bonne rotation FIFO, avec des dates indiquées sur tous les produits et l’habitude de faire remonter les stocks vers l’avant, est l’un des moyens les moins coûteux de réduire le gaspillage. Si vous souhaitez avoir une vision complète de la logique de rotation, notre article sur la signification du FIFO approfondit le sujet.
En matière d’évaluation, les deux méthodes courantes sont le FIFO et le coût moyen pondéré. Le FIFO évalue votre stock restant aux prix les plus récents, ce qui tend à être la méthode la plus réaliste lorsque les coûts augmentent, comme c’est le cas actuellement. Le coût moyen pondéré intègre chaque achat d’un article dans un coût unitaire moyen, ce qui est plus simple lorsque vous achetez le même ingrédient auprès de plusieurs fournisseurs à des prix différents au cours de la même semaine. Aucune de ces deux méthodes n’est erronée. L’important est d’en choisir une et de l’appliquer de manière cohérente, afin que la valeur des stocks figurant dans les comptes de ce mois-ci soit comparable à celle du mois dernier. Le manque de cohérence est la seule véritable erreur dans ce domaine.
Transformer l’inventaire en commande
La gestion des stocks et les achats forment un même cycle, et non deux tâches distinctes. L’inventaire sert à orienter la commande, et lorsqu’il remplit ce rôle, passer commande cesse d’être une source de stress. Comptez, soustrayez du niveau de sécurité, commandez la différence, envoyez la commande au bon fournisseur. C’est tout le processus, et une fois que vos niveaux de sécurité sont fiables, cela ne prend que quelques minutes.
Des inventaires précis modifient également votre relation avec les fournisseurs. Lorsque vous savez exactement combien de caisses d’un article vous écoulez chaque mois, vous pouvez vous engager sur des volumes et demander un meilleur prix sans sourciller. Vous pouvez repérer une livraison où il manquait deux caisses par rapport à la facture, ce qui arrive plus souvent que ce que l’on veut bien l’admettre. Vous pouvez lancer un véritable appel d’offres auprès des fournisseurs au lieu d’accepter les hausses de prix insidieuses qui s’installent discrètement. Tout cela relève de la discipline de l’approvisionnement et de la gestion des fournisseurs, et tout repose sur des chiffres d’inventaire auxquels vous faites confiance. Si vous souhaitez disposer d’un guide plus complet sur la stratégie vis-à-vis des fournisseurs, notre guide sur l’approvisionnement et la gestion des fournisseurs dans la restauration prend le relais là où celui-ci s’arrête.
Du bloc-notes au système connecté
Vous pouvez gérer vos stocks sur papier, et de nombreux excellents restaurateurs l’ont fait pendant des années. Un bloc-notes et un tableur bien conçu suffisent largement pour un établissement unique proposant une carte restreinte. Ne laissez personne vous faire honte de commencer simplement. Le fait de commencer est déjà une victoire.
Les failles apparaissent à mesure que vous vous développez. Des menus volumineux impliquent des fiches d’inventaire gigantesques et un calcul des coûts des recettes fastidieux. La gestion de plusieurs établissements implique de rapprocher des fiches qui ne concordent jamais tout à fait. La saisie manuelle entraîne des fautes de frappe qui faussent insidieusement les écarts que vous avez mis tant d’efforts à établir. À un certain stade, le tableur coûte plus cher en temps et en erreurs qu’un logiciel ne le ferait.
La mise à niveau qui s’amortit véritablement, c’est un système de gestion des stocks connecté à votre point de vente. Lorsque les deux sont reliés, chaque article vendu réduit automatiquement le stock et votre consommation théorique se calcule automatiquement en arrière-plan. L’inventaire hebdomadaire cesse d’être une simple saisie de données pour devenir une vérification rapide : le système estime déjà que vous disposez de 18 portions de saumon, vous comptez pour confirmer, et tout écart est immédiatement signalé comme un écart. Le calcul des coûts au niveau des recettes est mis à jour lorsque les prix des fournisseurs changent, ce qui permet de maintenir des marges de menu fiables sans avoir à passer des heures sur un tableur. Un système de gestion des stocks connecté pour les restaurants transforme la gestion des stocks, qui est souvent une corvée que tout le monde évite, en un chiffre qui se met à jour tout seul.
Un rythme hebdomadaire que vous pouvez réellement tenir
Le meilleur système de gestion des stocks est celui qui résiste à une semaine chargée ; établissez donc un rythme réaliste, et non héroïque.
Chaque jour, comptez votre petite liste d’articles à haut risque : les protéines coûteuses et les bouteilles haut de gamme, et consignez les pertes au fur et à mesure plutôt que de les reconstituer plus tard. Chaque semaine, effectuez l’inventaire physique complet le matin même, avant les livraisons, puis extrayez vos données d’utilisation et d’écarts, et passez commande pour revenir au niveau de stock de référence. Chaque mois, effectuez un inventaire complet et minutieux pour votre comptable, effectuez un rapprochement avec les factures, actualisez les prix qui ont évolué et examinez la tendance sur les quatre dernières semaines plutôt que sur une seule. Chaque trimestre, réexaminez les niveaux de stock de référence et votre liste d’articles, supprimez les références obsolètes et recalculez le coût des recettes en fonction des prix actuels.
C’est ce rythme qui fait la différence entre une gestion des stocks en mode « extinction d’incendie » et une gestion des stocks qui sert de « volant de direction ». L’inventaire mensuel vous indique ce qui s’est déjà passé. L’inventaire hebdomadaire vous permet de changer le cours des choses. L’inventaire quotidien protège les articles les plus susceptibles de vous causer du tort. Combinés, ils vous permettent de garder un œil sur votre plus gros coût contrôlable sans pour autant envahir votre vie.
Les erreurs les plus coûteuses
Certaines erreurs reviennent sans cesse, et elles sont toutes évitables. Compter en unités incohérentes est la plus grave, car cela ruine la comparabilité et vous ne vous en rendrez compte que lorsqu’un mois de données sera perdu. Compter à des moments différents, ou en plein service, produit des chiffres auxquels on ne peut pas se fier. Négliger le congélateur et le fond de la chambre froide laisse les produits se détériorer là où vous ne pouvez pas les voir. Définir les niveaux de stock minimum au feeling plutôt qu’en fonction de la consommation signifie soit immobiliser des liquidités dans des surstocks, soit se retrouver à court en cours de service. Et traiter la gestion des stocks et les commandes comme des tâches distinctes signifie que vous continuez à acheter des articles que vous possédez déjà.
L’erreur la plus grave est de faire l’inventaire sans exploiter les chiffres obtenus. De nombreux restaurants effectuent un inventaire minutieux, l’archivent, puis ne changent rien. L’inventaire n’est pas l’essentiel. C’est la décision qui compte. Si votre rapport d’écarts ne conduit pas à une nouvelle pesée des portions, à un appel au fournisseur, à un ajustement du menu ou à une discussion en cuisine, vous avez accompli la partie difficile sans en récolter les fruits.
Un exemple concret, du début à la fin
Concrétisons les choses. Imaginez un bistrot de quartier de 60 couverts réalisant environ 60 000 dollars de chiffre d’affaires par mois, avec un objectif de coût des matières premières de 30 %, soit 18 000 dollars de produits. La propriétaire effectue un inventaire environ une fois par mois, quand elle y pense, et le coût des denrées alimentaires a grimpé à 34 % sans raison apparente.
Elle passe alors à un rythme hebdomadaire. Le lundi matin, avant les livraisons, deux personnes effectuent l’inventaire dans l’ordre de stockage à l’aide d’une fiche qui suit la disposition de la salle. La première semaine complète de comptage lui apporte quelque chose qu’elle n’avait jamais eu auparavant : une ventilation par catégorie. Les fruits et légumes ainsi que les produits secs semblent corrects. Les protéines dépassent de 6 points la valeur théorique. C’est là tout le problème, concentré dans une seule catégorie.
Elle fait le tour de la ligne de service et pèse quelques assiettes. Le poids spécifié pour le steak est de 8 onces ; les cuisiniers en servent plutôt 10, car personne n’utilise de balance pendant les heures de pointe. Elle installe une balance sur la ligne de service et procède à de nouvelles pesées pendant une semaine. Elle découvre également, lors de l’inventaire, une caisse oubliée de cuisses de canard au fond de la chambre froide, à deux jours de la date limite de consommation, et les propose en plat du jour ce week-end-là au lieu de les jeter. C’est un petit détail, 90 dollars économisés, mais ce sont 90 dollars qui avaient l’habitude de disparaître sans faire de bruit toutes les quelques semaines.
En moins d’un mois, l’écart sur les protéines est repassé sous la barre des 2 points, le coût global des denrées alimentaires s’établit à 30,5 %, et elle commande désormais des protéines à un niveau qui correspond enfin à la réalité. Sur 18 000 dollars de produits par mois, combler un écart de 3,5 points représente environ 630 dollars par mois, soit environ 7 500 dollars par an, récupérés grâce à une habitude de 45 minutes le lundi. Il n’y a rien d’ingénieux là-dedans. Il s’agit simplement de compter de la même manière, chaque semaine, et d’agir en fonction du résultat.
C’est là tout l’intérêt de la gestion des stocks. Pas un système parfait, pas une application sophistiquée, juste un examen honnête et reproductible de votre principal poste de dépenses, suffisamment souvent pour y remédier. Commencez par une feuille que vous emportez partout avec vous, faites le comptage chaque lundi avant l’arrivée des camions, surveillez vos écarts par catégorie et commandez au niveau de référence. La marge que vous découvrez vous a toujours appartenu. Vous ne la voyiez tout simplement pas.
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