Quelqu’un vous vole. C’est le postulat de base de presque tous les textes consacrés à ce sujet, et le chiffre qui l’accompagne est toujours le même : le vol commis par les employés coûte aux restaurants 4 % de leur chiffre d’affaires et représente 75 % des pertes de stock. Vous retrouverez cette phrase dans les brochures de cabinets de conseil, les livres blancs sur la prévention des pertes et les supports marketing de toutes les entreprises qui vous vendent des caméras. Elle est attribuée, sans exception, à la National Restaurant Association. C’est également le chiffre qu’un fournisseur vous propose lorsqu’il établit le prix d’un ensemble de caméras de surveillance ou d’un module de gestion des stocks, face à une perte que personne dans vos locaux n’a évaluée.
J’ai cherché la source originale, mais je ne l’ai pas trouvée. Le coût annuel associé à cette même affirmation est de 8,5 milliards de dollars dans certaines versions et de 20 milliards dans d’autres, soit un écart de plus du double, ce qui n’est pas le genre de chose qui arrive à un chiffre étayé par une méthodologie. D’autres versions de cette même attribution mentionnent 7 % au lieu de 4 %. Donc, avant toute chose : le chiffre qui vous est cité depuis vingt ans lors des salons professionnels ne repose sur aucune étude vérifiable, et si un fournisseur l’avance comme argument, demandez-lui de quel rapport, de quelle année et de quel échantillon il s’agit. Ce qui suit utilise uniquement des chiffres dont j’ai pu retracer la source, ce qui s’avère être un ensemble plus restreint et bien plus intéressant. De plus, la piste ne mène pas à la caméra, car la plupart des éléments probants exploitables se trouvent déjà dans le système de caisse de votre restaurant, dans les traces des commandes annulées, des remises et des réimpressions que personne ne consulte.
Ce qui a réellement été mesuré
Il s’agit ici d’une véritable étude, et elle est d’une qualité exceptionnelle, car un distributeur de matériel de point de vente a fourni à des chercheurs sept années de données transactionnelles. En 2021, la revue *Manufacturing and Service Operations Management* a publié une étude de Tat Chan, Yijun Chen, Lamar Pierce et Daniel Snow portant sur 83 153 serveurs dans 1 049 restaurants répartis dans 34 chaînes de restauration décontractée, dans 46 États américains, et s’appuyant sur plus de 5,7 millions de transactions.
Le chiffre clé de cette étude mérite d’être souligné : 56 % des serveurs de cet échantillon ont commis au moins un vol identifiable.
Lisez bien cela avant de vous en servir. Le terme « vol identifiable » désigne les transactions que le logiciel de surveillance a classées comme des vols ; cela ne revient pas à un vol prouvé selon les critères juridiques, et un seul incident signalé sur une longue période est très différent d’un vol habituel. Ces données concernent la restauration décontractée aux États-Unis, où les serveurs reçoivent des pourboires et manipulent de l’argent liquide. Mais il s’agit d’une mesure réelle issue d’un échantillon réel, et elle apporte des informations plus utiles que le simple chiffre de 4 % du chiffre d’affaires. Elle indique que la majorité des serveurs commettra, à un moment ou à un autre, un acte que le système signalera, et qu’une politique fondée sur l’hypothèse selon laquelle le vol est rare et limité à quelques personnes mal intentionnées repose sur un postulat erroné. La plupart de vos pertes ne sont pas le fait d’un seul malfaiteur. Elles constituent une fine couche très étendue.
L’argent ne se trouve pas dans le vol que vous récupérez
Ce même groupe de recherche a publié une étude qui devrait véritablement changer votre façon d’aborder cette question. Dans la revue *Management Science* en 2015, Lamar Pierce, Daniel Snow et Andrew McAfee ont examiné 392 établissements de restauration appartenant à cinq chaînes de restauration décontractée ayant installé un logiciel de surveillance des transactions. Ils ont utilisé des modèles de « différence dans les différences » avec des dates de mise en place échelonnées, de sorte que les établissements qui n’avaient pas encore activé le système servaient de groupe témoin.
Les vols ont diminué. L’économie directe générée par les alertes de vol s’élevait à 108 dollars par restaurant et par semaine. C’est de l’argent réel, mais c’est aussi, selon les normes du secteur de la restauration, un chiffre sans importance.
Le chiffre d’affaires hebdomadaire par restaurant a augmenté de 2 982 dollars, soit environ 7 %.
L’effet sur le chiffre d’affaires était environ vingt-sept fois supérieur au montant des vols récupérés. Et cela n’était pas dû à des licenciements : les auteurs ont constaté que cet effet provenait d’un changement de comportement au sein du même personnel plutôt que d’un renouvellement des effectifs. Le mécanisme le plus plausible, et celui que les auteurs examinent, est que les serveurs qui ne pouvaient plus gagner d’argent en détournant des fonds se sont tournés vers des moyens légitimes, en augmentant leurs ventes. Une deuxième bière, un dessert, une meilleure bouteille. Leurs pourboires ont augmenté en même temps que la caisse.
Deux mises en garde s’imposent, car ce résultat est suffisamment significatif pour mériter d’être présenté en toute honnêteté. Il s’agissait d’établissements ayant choisi d’adopter un système de surveillance des vols ; ils ne constituent donc pas un échantillon aléatoire de restaurants, et les auteurs précisent clairement qu’ils estiment l’effet sur les établissements ayant adopté ce système. De plus, le mécanisme passe par les pourboires. Dans une salle de restaurant espagnole ou française où le personnel est salarié et où le pourboire est mis en commun ou inexistant, l’incitation individuelle à vendre davantage est bien plus faible ; je ne m’attendrais donc pas à ce qu’un établissement européen enregistre une hausse de 7 %. Ce qui s’applique, c’est la direction et la logique : la raison pour laquelle il faut examiner ses propres données de transaction n’est pas l’argent que l’on récupère, mais ce qu’il advient du comportement de vente lorsque les gens savent que ces données sont consultées. Si vous souhaitez en savoir plus sur l’autre aspect de cette question, nous avons rédigé un article distinct sur l’augmentation du montant moyen des additions.
Le phénomène se propage, et vos nouvelles recrues en sont le vecteur
C’est l’étude sur les effets de pairs qui devrait vous amener à revoir votre processus d’intégration plutôt que votre budget consacré aux caméras.
Les serveurs étaient plus enclins à voler lorsqu’ils travaillaient aux côtés de collègues ayant un taux de vol élevé. Le coefficient de répercussion était modeste, environ 4 % en termes de nombre de vols, mais les auteurs montrent ensuite comment ces petits coefficients s’accumulent dans un lieu de travail partagé. Leurs estimations indiquent que doubler le vol moyen d’un employé augmente le vol total dans un restaurant moyen de 76 %, et que doubler celui de chaque employé l’augmente de 550 %. Un seul voleur récidiviste ne représente pas seulement ses propres pertes. C’est un modèle.
Et cette contagion s’exerce pendant une période limitée. L’effet positif des collègues ayant un taux de vol élevé sur les autres employés n’existait que pendant les trois à cinq premiers mois de travail, puis disparaissait. Les nouveaux employés arrivent sans avoir une idée précise de ce qui est considéré comme normal ici ; ils l’apprennent de la personne à côté d’eux, puis s’en imprègnent. Cela signifie que la mesure de prévention des pertes la plus rentable à votre disposition consiste à choisir qui forme vos nouvelles recrues, et cela ne coûte rien. Confiez à la personne en qui vous avez le plus confiance les deux premières semaines de chaque nouvelle embauche, et ne placez pas un nouveau serveur à côté de celui sur lequel vous avez des doutes. Nos guides sur la formation, le recrutement et la fidélisation du personnel couvrent l’ensemble du processus.
Cette étude fait état d’une autre découverte, qui est la plus étrange et la plus révélatrice de toute la littérature sur le sujet. Les jours où leurs collègues volaient davantage, les serveurs volaient moins. Et cette corrélation négative était plus forte dans les restaurants utilisant un logiciel de surveillance. Ils ne copiaient pas le comportement de l’autre ce jour-là ; ils géraient un risque de détection commun, en levant le pied lorsque le service semblait déjà suspect. Les gens s’adaptent à votre surveillance. Ce qui signifie qu’ils sont capables de savoir si quelqu’un la surveille.
Votre meilleur détecteur, c’est une personne, pas un rapport
Pour les pertes de plus grande ampleur et à évolution plus lente, les meilleures données proviennent de l’Association of Certified Fraud Examiners, dont le rapport « Report to the Nations » de 2024 recense 1 921 cas dans 138 pays. La perte médiane globale s’élevait à 145 000 dollars et, en moyenne, chaque cas a duré douze mois avant d’être découvert. Dans le secteur de la restauration et de l’hôtellerie en particulier, la perte médiane s’élevait à 100 000 dollars, soit le double du chiffre enregistré dans le commerce de détail (48 000 dollars).
Les écarts sont conformes à ce à quoi on pourrait s’attendre et méritent d’être soulignés. Les fraudes commises par des employés ordinaires ont entraîné une perte médiane de 60 000 dollars, celles commises par des cadres de 184 000 dollars, et celles commises par des propriétaires et des dirigeants de 500 000 dollars. Les cas impliquant des personnes ayant plus de dix ans d’ancienneté ont été les plus coûteux, avec une médiane de 250 000 dollars, tandis que près de la moitié de tous les cas concernaient des personnes ayant entre un et cinq ans d’ancienneté. Vos mesures de contrôle visent presque certainement les personnes ayant le moins de pouvoir et la plus courte ancienneté, ce qui est à l’opposé de là où va l’argent.
Voici ensuite la conclusion qui devrait vous amener à réorienter vos dépenses. Les signalements émanant de tiers ont permis de mettre au jour 43 % des cas, soit plus de trois fois la méthode la plus courante suivante. L’audit interne en a détecté 14 % et l’examen de la direction 13 %. Parmi ces signalements, 52 % provenaient d’employés, 21 % de clients et 11 % de fournisseurs.
Aucun dispositif installé dans votre point de vente ne sera plus efficace qu’un membre du personnel disposé à vous signaler quelque chose. La plupart des restaurants ne disposent d’aucun mécanisme à cet effet, si ce n’est « parlez-en à votre responsable », ce qui échoue précisément lorsque le responsable est impliqué et demande à un jeune de vingt-deux ans, payé à l’heure, d’accuser un collègue en face. Une personne désignée en dehors de la hiérarchie de l’établissement, une adresse e-mail à laquelle le directeur général n’a pas accès, et la garantie expresse que la personne qui signale un problème conservera son emploi : cela ne coûte rien et constitue le meilleur moyen de contrôle de cette liste. C’est dans la note figurant dans le règlement intérieur des employés que cette politique a sa place.
Ce qu’il faut examiner dans les données de caisse
Je me dois d’être clair quant au conflit d’intérêts qui se pose ici. Nous commercialisons un système de caisse pour restaurants ; considérez donc avec le scepticisme qu’elle mérite une entreprise de caisses qui vous affirme que la solution réside dans de meilleurs rapports de caisse. La réalité est plus nuancée : votre journal des transactions est la preuve la moins coûteuse dont vous disposez, vous ne le consultez presque certainement pas, et le fait de le consulter présente des avantages juridiques par rapport aux autres solutions que la plupart des articles sur ce sujet ne mentionnent jamais.
Chaque tendance ci-dessous est une question, pas une conclusion. Chacune a une explication innocente qui est généralement la bonne.
Annulations et suppressions : par qui et à quel moment
Le chiffre qui importe n’est pas le total de vos annulations, mais leur répartition entre les membres du personnel pour des services comparables, ainsi que le fait de savoir si l’article a été supprimé avant ou après son envoi en cuisine. Un plat supprimé avant son impression est une correction. Un plat servi puis annulé soulève une question, car la nourriture a quitté l’établissement et l’argent n’est peut-être pas parvenu à la caisse. Ce sont les codes de motif qui rendent ces données lisibles, ce que nous abordons dans la section consacrée aux annulations, aux plats offerts et aux remises.
Les gratifications et les remises en pourcentage, et non en montant total
Comparez la valeur des remises en pourcentage du chiffre d’affaires individuel de chaque personne. Un serveur qui offre deux fois plus de remises que les autres par euro vendu mérite qu’on s’y attarde, même si son total absolu est faible. Les remises accordées au personnel en dehors des horaires de travail doivent être prises en compte dans la même évaluation.
Notes de table rouvertes et transférées
Une addition clôturée qui est réouverte, un plat transféré d’une table à l’autre, une addition transférée à un autre serveur en fin de service. Toutes ces opérations sont légitimes. Elles constituent également les mécanismes permettant de transférer un plat payé vers une addition non réglée.
Ouverture de la caisse sans vente
L’ouverture de la caisse sans transaction a des usages courants, notamment pour faire de la monnaie, et c’est également le moyen le plus simple de retirer de l’argent liquide. Comptez-les par personne et par service, et examinez les valeurs aberrantes plutôt que le total.
Les reçus de carte qui réapparaissent
Une même autorisation de carte, ou un même montant inhabituel, clôturant plusieurs tables au cours d’un service : c’est le schéma qui se cache derrière la plus vieille astuce du service à table : régler une table payant en espèces à l’aide d’un reçu de carte provenant d’une table précédente et garder les billets. Cela apparaît dans les données comme une duplication sans explication liée au service.
Remboursements sans transaction d’origine
Les remboursements et les ajustements a posteriori doivent correspondre à une transaction antérieure spécifique. Ceux qui ne le sont pas méritent une explication avant la validation de votre clôture quotidienne, et non deux semaines plus tard.
L’écart que la caisse ne peut pas détecter
Un verre généreusement servi, un steak qui disparaît par la porte de service et une livraison signée comme incomplète ne passent jamais par le point de vente. Il s’agit d’un problème de comptage, et la seule façon de le détecter est une gestion des stocks avec des inventaires physiques à cycle fixe, ainsi que le calcul des coûts de service sur vos lignes de produits les plus vendues. Notre guide de gestion des stocks aborde la discipline du comptage.
Ce que la législation européenne vous autorise réellement à faire
La quasi-totalité des publications sur le vol dans la restauration est américaine, et ses conseils, installer des caméras et surveiller votre personnel, vaudront à un restaurateur européen une amende, une condamnation devant le tribunal du travail, voire les deux. C’est la partie qui mérite d’être lue deux fois.
Les six questions
Dans l’affaire Bărbulescu c. Roumanie, jugée par la Grande Chambre de la Cour européenne des droits de l’homme le 5 septembre 2017, la Cour a défini les facteurs que les autorités nationales doivent prendre en compte lorsqu’un employeur surveille son personnel. Si l’employé avait été préalablement informé de la possibilité et de la nature de la surveillance. L’étendue de la surveillance et son caractère intrusif. L’existence de motifs légitimes justifiant cette surveillance de la part de l’employeur. La possibilité d’atteindre le même objectif par une méthode moins intrusive. Les conséquences pour le salarié. Et l’existence de garanties adéquates.
Ces six questions constituent le critère à appliquer, et il est utile de les noter avant toute acquisition, car ce sont les réponses à ces questions qui vous seront demandées par la suite. Notez que l’argument « nous soupçonnions un vol » ne répond qu’à l’une d’entre elles.
Ce qu’a réellement tranché l’affaire des caméras
Les professionnels qui ont entendu parler de l’affaire López Ribalda et autres c. Espagne s’en souviennent généralement comme d’une autorisation des caméras cachées. L’arrêt de la Grande Chambre du 17 octobre 2019 est plus restreint et plus instructif que cela.
Un supermarché a constaté des écarts entre ses stocks et ses ventes s’élevant à environ 80 000 € sur une période de cinq mois. Il a installé des caméras, a informé le personnel de la présence de celles qui étaient visibles, mais pas de celles orientées vers les caisses. Dix jours plus tard, il disposait de ses preuves, a cessé de filmer et a licencié quatorze personnes. Cinq d’entre eux ont saisi la Cour. La Grande Chambre a estimé, par quatorze voix contre trois, qu’il n’y avait pas violation de l’article 8, infirmant ainsi un arrêt rendu l’année précédente par une chambre qui avait statué dans le sens contraire.
Chaque élément justifiant cette décision constitue une contrainte pour vous. Il existait un soupçon raisonnable de faute grave, fondé sur des pertes chiffrées, avant même l’installation des caméras. Ce soupçon portait sur une action concertée de plusieurs personnes. Les caméras ne couvraient que la zone des caisses, c’est-à-dire l’endroit où la perte présumée s’était produite. Elles ont fonctionné pendant dix jours et ont été arrêtées dès que les individus ont été identifiés. Les images n’ont servi qu’à prouver les vols. Une caméra installée à titre préventif et laissée en marche au-dessus de votre bar pendant un an, sous prétexte que le vol constitue un risque général, ne présente aucune de ces caractéristiques ; or, cette même cour a déclaré dans ce même arrêt qu’une dérogation à l’obligation d’informer le personnel nécessite une justification solide.
Les règles nationales viennent ensuite ajouter des contraintes supplémentaires. En France, la position de la CNIL est que les caméras ne doivent pas filmer les employés à leur poste de travail, sauf dans des circonstances particulières telles que la manipulation d’argent, et même dans ce cas, le cadrage doit privilégier la caisse plutôt que le caissier. La surveillance constante et permanente d’une personne est excessive. Les enregistrements ne doivent en principe pas être conservés plus d’un mois, la séquence concernée devant être extraite et consignée si une procédure est engagée. Les salariés doivent être informés individuellement, le comité d’entreprise doit être consulté avant la mise en service du système dans les entreprises de cinquante salariés ou plus, et les caméras couvrant des zones ouvertes au public nécessitent une autorisation de la préfecture. En Espagne, l’article 89 de la loi sur la protection des données autorise le traitement d’images dans le cadre des pouvoirs de contrôle de l’employeur, mais exige une information préalable, expresse, claire et concise des salariés et de leurs représentants ; il interdit totalement les caméras dans les vestiaires, les toilettes, les cantines et autres espaces de repos, et considère l’enregistrement audio comme une mesure exceptionnelle. La seule dérogation concerne un acte illégal flagrant filmé par une caméra, cas dans lequel la signalisation seule peut satisfaire à l’obligation d’information.
Pourquoi votre journal des transactions est juridiquement différent d’une caméra
Voici l’asymétrie pratique dont presque personne ne parle aux exploitants, et c’est l’argument le plus solide en faveur de l’analyse des données plutôt que de la vidéosurveillance des personnes.
L’Italie en est l’exemple le plus flagrant. L’article 4 du Statut des travailleurs stipule que les équipements audiovisuels et autres instruments susceptibles de permettre une surveillance à distance de l’activité des travailleurs ne peuvent être utilisés qu’à des fins d’organisation et de production, de sécurité au travail ou de protection des biens de l’entreprise, et ne peuvent être installés qu’après un accord collectif avec les représentants syndicaux ou, à défaut, une autorisation de l’inspection nationale du travail. Il s’agit là d’un obstacle procédural de taille pour une caméra. Mais le deuxième alinéa du même article exempte les instruments utilisés par le salarié pour effectuer son travail, ainsi que les systèmes qui enregistrent les accès et les présences. Une caisse qu’un serveur utilise pour prendre les commandes est, à première vue, un outil de travail. Les règles relatives à l’obligation d’information et à la protection des données s’appliquent toujours pleinement, et vous devriez vous en remettre à des conseils italiens concernant votre configuration spécifique plutôt qu’à mon interprétation, mais l’accord syndical ou l’autorisation de l’inspection du travail qu’une caméra nécessite ne s’applique manifestement pas à la consultation de l’historique des transactions de votre propre point de vente. L’inspection du travail a publié des lignes directrices pas plus tard que le 26 mai 2025 sur la manière dont les entreprises multi-sites doivent déposer ces demandes d’autorisation de caméras, ce qui montre à quel point ce processus est d’actualité.
L’Allemagne adopte une approche opposée et se montre plus stricte en matière de logiciels. En vertu de l’article 87, paragraphe 1, point 6, de la loi sur l’organisation des entreprises, un comité d’entreprise dispose d’un droit de codécision complet sur l’introduction et l’utilisation de dispositifs techniques permettant de surveiller le comportement ou les performances des salariés, et un rapport de surveillance portant sur des serveurs individuels relève clairement de cette catégorie. Si vous disposez d’un comité d’entreprise, vous devez obtenir son accord, et il ne s’agit pas d’une formalité que l’on peut régler a posteriori.
Le principe général s’applique aux cinq marchés : un rapport montrant que le taux d’erreurs d’un serveur est quatre fois supérieur à celui de tous les autres est ciblé, proportionné, ne conserve aucune image de qui que ce soit et répond à la question de la « méthode la moins intrusive » soulevée dans l’affaire Bărbulescu de la manière que vous souhaitez. Contrairement à des enregistrements vidéo, c’est également un document que vous pouvez montrer à la personne concernée et lui demander des explications.
Lorsque vous découvrez quelque chose
Une tendance ne constitue pas une preuve, et l’erreur la plus coûteuse à ce stade est de considérer un rapport comme un aveu.
Le droit allemand est instructif à cet égard, même en dehors de l’Allemagne, car c’est celui qui a le plus approfondi la réflexion sur ce problème. Un licenciement pour soupçon, la « Verdachtskündigung », constitue un motif reconnu et distinct du licenciement pour un acte avéré, mais les exigences de la Cour fédérale du travail sont strictes : des motifs solides reposant sur des faits objectifs concrets, un soupçon grave impliquant une forte probabilité qu’il soit fondé, des circonstances qui ne s’expliquent pas aussi bien par un fait innocent et, surtout, l’employeur doit avoir déployé tous les efforts raisonnables pour établir les faits, ce qui inclut spécifiquement de donner au salarié la possibilité de s’expliquer. Cette audition est une condition de validité, et non une simple bonne pratique. L’employeur doit formuler une allégation concrète, délimitée dans le temps et dans l’espace, afin que la personne puisse effectivement la réfuter ; le fait de confronter quelqu’un à une accusation vague tout en dissimulant les éléments dont on dispose ne suffit pas. Il existe également un délai : un licenciement sans préavis doit être prononcé dans les deux semaines suivant la prise de connaissance par l’employeur des faits déterminants ; ainsi, une enquête qui s’éternise peut compromettre cette mesure.
Les tribunaux allemands ont également clairement établi que les manquements à la protection des données ne protègent pas les auteurs de vols. Dans un arrêt du 29 juin 2023, la Cour fédérale du travail a jugé que les éléments issus d’une vidéosurveillance ouverte visant à démontrer un manquement délibéré à ses obligations peuvent généralement être utilisés dans le cadre d’une procédure de licenciement, même lorsque la surveillance elle-même n’était pas entièrement conforme à la législation sur la protection des données, au motif que le droit à l’autodétermination informationnelle ne peut être invoqué dans le seul but d’échapper à la responsabilité d’un acte fautif intentionnel. Il s’agit là d’une véritable protection pour les employeurs, et non d’un blanc-seing : cette décision s’appliquait à la vidéosurveillance ouverte, et des violations graves des droits fondamentaux peuvent toujours entraîner l’exclusion des preuves.
La marche à suivre, quel que soit le marché concerné, est la même. Établissez un schéma récurrent à partir des enregistrements que vous étiez en droit de conserver. Quantifiez-le. Vérifiez vous-même les explications innocentes avant de parler à qui que ce soit, car la plupart d’entre elles sont innocentes. Ensuite, menez un entretien documenté au cours duquel vous exposez les faits précis et écoutez la réponse. Demandez conseil à un spécialiste local du droit du travail avant tout licenciement, à chaque fois, car aucun de ces cinq pays ne traite cette question de la même manière et le coût d’une erreur peut se traduire par une réintégration ou une indemnisation s’ajoutant aux pertes financières déjà subies.
À faire ce mois-ci
Passez en revue une semaine de rapports d’anomalies. Annulations après l’envoi de l’article, remises en pourcentage des ventes de chaque employé, tiroirs-caisses « sans vente » ouverts, chèques réémis, remboursements sans justificatif original. Vous ne traquez personne ; vous cherchez à cerner votre propre niveau de référence, que vous ignorez probablement.
Mettez en place un moyen permettant au personnel de vous signaler des problèmes sans passer par son supérieur hiérarchique. Quarante-trois pour cent des cas recensés dans les données de l’ACFE ont été mis au jour de cette manière. Aucune autre mesure que vous prendrez ce mois-ci n’aura un taux de réussite aussi élevé.
Déterminez qui forme les nouveaux arrivants, et considérez cette tâche comme un contrôle plutôt que comme une simple question d’organisation des plannings. La période de « contagion » s’étend des trois à cinq premiers mois et ne va que dans un seul sens.
Mettez en place un cycle de comptage pour les catégories que la caisse ne peut pas voir, en commençant par les spiritueux et les trois articles les plus chers de votre chambre froide.
Informez votre personnel que les rapports de transactions feront l’objet d’un examen écrit avant même que vous ne commenciez à les examiner. Cela répond à l’exigence de notification prévue par la loi, c’est la chose honnête à faire, et d’après les meilleures données disponibles, c’est également ce qui permet de générer des bénéfices, car le gain mesuré grâce à la surveillance provient du fait que les vendeurs ont augmenté leurs ventes dès qu’ils ont su qu’ils étaient surveillés.
Et si un fournisseur vous propose un taux de 4 % du chiffre d’affaires, demandez-lui l’étude correspondante.
À lire ensuite : les annulations, les cadeaux et les remises, la clôture quotidienne et les rapports Z, ainsi que la passation de service.
