Todo restaurante tiene una noche de la que preferiría no hablar. El local está lleno solo a un tercio de su capacidad, dos camareros están doblando servilletas que ya están dobladas y la cocina tarda cuatro horas en hacer lo que un sábado hace en cuarenta minutos. El instinto es tratar esto como un problema de marketing y lanzar alguna oferta. Ese instinto suele ser erróneo, y actuar en consecuencia puede dejarte en peor situación que no hacer nada en absoluto. El primer paso útil es analizar qué datos tiene ya el sistema de punto de venta (POS) de tu restaurante sobre cuáles son realmente las horas de menor actividad, ya que la mayoría de los propietarios se equivocan al evaluar su propio patrón de negocio.
Lo que sigue es la versión poco glamurosa: el cálculo que demuestra por qué un martes tranquilo es la forma más económica de crecer a tu alcance, una prueba para distinguir la nueva demanda real de la demanda que simplemente has desplazado, y cómo crear algo en torno a lo cual los clientes planifiquen su semana, en lugar de algo que simplemente esperen. Esto se aplica tanto si gestionas un restaurante como un bar o un local nocturno, aunque son los bares los que más notan la oscilación.
Lo que te cuesta realmente un martes vacío
La razón por la que las horas de menor afluencia son la mejor oportunidad de crecimiento en el local es que ya las has pagado. El alquiler no baja los martes. Tampoco lo hacen el seguro, la cuota de la máquina de café, la cuota fija del gas ni los salarios de la mitad de tu equipo. Has comprado un local de 60 plazas por cada hora que estás abierto, y en una noche tranquila solo estás utilizando un tercio de lo que estás pagando.
Pongámoslo en cifras. Tomemos como ejemplo un restaurante de 60 plazas que sirve cenas de cinco a once, es decir, seis horas, lo que supone 360 horas-plaza disponibles cada noche. Un sábado atiendes a 168 comensales con una cuenta media de 32 dólares, lo que supone 5.376 dólares, o algo menos de 15 dólares de ingresos por hora de asiento disponible. Un martes atiendes a 72 comensales a 28 dólares, lo que supone 2.016 dólares, o 5,60 dólares por hora de asiento disponible. Esa medida, los ingresos por hora de asiento disponible, es la que importa aquí, porque, a diferencia del número total de comensales, tiene en cuenta el hecho de que ambas noches te cuestan las mismas 360 horas de asiento para abrir.
Ahora imagina que pasas de 72 comensales el martes a 108. Eso no es una transformación; es pasar de que una quinta parte del local tenga una rotación de mesa a poco más de la mitad. Son 1.008 dólares más de ingresos en esa única noche y, si mantienes ese nivel, unos 52.000 dólares al año. No has añadido ningún asiento, no has firmado ningún nuevo contrato de alquiler ni has contratado a nadie. Compáralo con intentar sacar otros 52 000 dólares de un sábado que ya está al 95 %, donde la única palanca que queda es acelerar la rotación de mesas. Nuestra guía sobre la tasa de rotación de mesas aborda ese reto, y es mucho más difícil. Si quieres tener una visión más amplia de dónde proviene el crecimiento de las ventas, el artículo «Cómo aumentar las ventas de un restaurante» expone las tres palancas, y esta es la más económica de todas.
Descubre cuál es tu verdadera hora valle, no la que tú supones
Antes de arreglar nada, averigua qué días están realmente tranquilos, porque los operadores suelen equivocarse en esto. «Los martes están muertos» es algo que la gente suele decir de su propio restaurante, pero los datos suelen revelar algo más específico y útil.
Analiza la ocupación por día y por hora de los últimos tres meses, no un promedio semanal. Una media semanal del 70 % de ocupación oculta que el sábado alcanza el 95 % y el martes el 40 %. Y una cifra diaria oculta aún más: muy a menudo el problema no es toda la noche, sino un intervalo concreto. Muchos restaurantes que describen el martes como un día «muerto» en realidad van bien a partir de las siete y media y están vacíos entre las cinco y las seis y media. Se trata de un problema completamente diferente con una solución totalmente distinta, ya que un intervalo de dos horas a primera hora se adapta a la clientela que sale después del trabajo, a un menú previo al teatro o a una oferta de bar, mientras que una noche verdaderamente muerta necesita un motivo para que la gente salga de casa.
Haz lo mismo con el almuerzo, que en muchos restaurantes centrados en la cena es el verdadero bache y se pasa por alto porque todo el mundo se centra en las noches. A continuación, establece una referencia con la que puedas comparar más adelante: comensales, ingresos por hora de asiento disponible y ticket medio, para cada franja de poca actividad, promediados a lo largo de varias semanas para que un martes lluvioso no distorsione los datos. Nuestra guía sobre los KPI de los restaurantes explica qué cifras merece la pena seguir, y el informe Z detalla cómo extraer los datos brutos de tus totales al final del día.
Por qué el reflejo de ofrecer descuentos resulta contraproducente
La respuesta habitual ante una noche tranquila es bajar los precios, y vale la pena comprender exactamente lo que eso te exige antes de hacerlo.
Supongamos que tu ticket medio es de 28 dólares y que el coste de la comida es del 30 %, por lo que 8,40 dólares corresponden a los ingredientes y 19,60 dólares al beneficio bruto. Si aplicas un descuento del 25 %, el cliente paga ahora 21 dólares. Tu coste de los alimentos no ha variado, por lo que el beneficio bruto se reduce a 12,60 dólares. Para ganar lo mismo esa noche, necesitas atender aproximadamente a un 56 % más de clientes. No un 25 % más, para compensar el descuento. Cincuenta y seis. Si un descuento del 25 % realmente atrajera un 56 % más de clientes en tu noche más floja, tendrías un problema de precios más que de demanda, y la solución se encontraría en la estrategia de precios del menú.
Hay un segundo coste que aparece más adelante. Un descuento permanente enseña a la gente cuál es el valor de tu comida y enseña a tus clientes habituales a esperar. El cliente que solía venir los viernes pagando el precio completo y ahora viene los martes con un 25 % de descuento no se ha ganado; se le ha concedido un descuento por un comportamiento que ya tenías. Peor aún, los descuentos crean un hábito que es suyo y no tuyo: cuando finalmente los retires, la noche no volverá inmediatamente a su nivel anterior, porque las personas a las que has acostumbrado a venir por la oferta simplemente dejarán de hacerlo. Ese bajón puede durar semanas.
Distingue entre demanda nueva y demanda desplazada
Esta es la prueba que casi nadie realiza, y es la que determina si todo esto ha funcionado. Cuando aumenta la afluencia de los martes, hay dos posibles explicaciones, y tienen implicaciones opuestas.
La primera es que has creado demanda: han venido personas que, de otro modo, no habrían salido a comer fuera. La segunda es que has desplazado la demanda: personas que iban a visitarte de todos modos han cambiado de noche, y a menudo a una más barata. Si se analiza por sí sola, la noche promocionada muestra un aumento muy positivo en ambos casos. Así que no mires la noche promocionada de forma aislada.
En su lugar, haz un seguimiento del total de comensales semanales y de los ingresos semanales totales, y compáralos con tu referencia anterior. Si el martes gana 30 comensales y la semana gana 30 comensales, has creado demanda. Si el martes gana 30 y la semana gana 8, has desplazado la mayor parte de la demanda, y si las cubiertas desplazadas se han obtenido con descuento, ahora estás atendiendo a la misma clientela por menos dinero. Fíjate también en el ticket medio de toda la semana, no solo de esa noche, porque ahí es donde la demanda desplazada se manifiesta como una merma silenciosa del margen. Si dispones de registros de clientes, la versión más precisa de esta prueba consiste en comprobar si los nombres del martes son nuevos o si se trata de tus clientes habituales del viernes, lo cual es uno de los usos prácticos de un CRM para restaurantes. Todo ello repercute en los márgenes de beneficio del restaurante y, en última instancia, en tu cuenta de resultados.
Diseña una ocasión en lugar de una promoción
Lo que funciona en una noche tranquila no es un precio más bajo por lo mismo. Es algo diferente, disponible en ese momento y en ningún otro. La distinción es importante porque en un caso se compite en precio y en el otro se compite en interés, y solo uno de ellos sobrevive cuando lo dejas de ofrecer.
Una promoción dice que la misma cena cuesta menos esta noche. Una ocasión dice que esta noche hay aquí algo que no puedes conseguir el sábado. Puede tratarse de un menú reducido que la cocina solo ofrece entre semana, una velada con un proveedor en la que la persona que ha cultivado o elaborado algo habla durante diez minutos, un plato único de un cocinero al que admiras, una cata de vinos centrada en una región, un concurso, una noche dedicada a los discos de vinilo o una barra del chef con doce asientos. Ninguna de estas opciones afecta a tus precios. Varias de ellas pueden generar una cuenta más elevada que la de un martes normal, porque la gente que viene en busca de algo concreto suele pedir platos relacionados con ello.
La otra ventaja es que una ocasión especial le da a tu equipo algo de qué hablar y a tu equipo de marketing algo que comunicar. «Estamos abiertos los martes» no es un mensaje. «Quedan seis plazas en la barra para la noche de la pasta del martes», sí lo es. Además, es un material mucho mejor para las redes sociales que un gráfico de descuentos, y aporta actualidad a tu presencia en las búsquedas locales para quienes están decidiendo dónde comer. Si la ocasión se centra en las bebidas, vigila el coste por copa para que el margen se mantenga.
Haz que se repita hasta que se convierta en una cita fija
Un evento puntual solo llena una noche y no enseña nada a nadie. El valor se multiplica únicamente cuando la actividad se repite la misma noche, a la misma hora, durante el tiempo suficiente para que la gente deje de necesitar que se lo recuerden.
El mecanismo es el hábito. Un cliente no puede hacer planes en torno a algo que tiene que descubrir cada semana. Cuando el martes es, sin falta, la noche de la pasta, se graba en el calendario mental de la gente igual que lo hace un partido de fútbol sala, y con el tiempo traen a alguien más. Eso lleva más tiempo del que la mayoría de los operadores están dispuestos a esperar: las dos o tres primeras semanas suelen ser tranquilas; en la cuarta o quinta semana es cuando empiezan a aparecer los habituales, y el momento adecuado para una evaluación honesta se sitúa entre las seis y las ocho semanas. Cancelarlo al cabo de quince días porque no ha funcionado es la forma más habitual en que esto fracasa.
Dos consejos prácticos. Mantén el formato fijo y el contenido renovado, de modo que la noche, la hora y el formato del evento sigan siendo idénticos, mientras que cambien el plato, la región o el invitado. Así se crea un hábito sin que resulte aburrido. Y renueva el contenido antes de que se vuelva aburrido, en lugar de después; aproximadamente cada seis semanas es un ritmo razonable. Dar a conocer el calendario de eventos recurrentes es precisamente para lo que sirve el marketing por correo electrónico de los restaurantes, y merece la pena comprobar en tu sistema de reservas si el flujo de reservas gestiona adecuadamente un evento con aforo limitado.
Utiliza la escasez en lugar del precio
Si quieres crear urgencia sin aplicar descuentos, limita la oferta en lugar de rebajar el precio. Es la misma palanca psicológica aplicada a algo menos costoso.
Dieciséis plazas. Doce raciones. Solo los martes. Un turno a las siete. Estas restricciones logran algo que un descuento no puede: hacen que la oferta parezca algo que vale la pena tener, en lugar de algo por lo que vale la pena esperar. Además, te protegen a nivel operativo, ya que un evento con aforo limitado es algo que un pequeño equipo entre semana puede gestionar bien, mientras que una oferta sin límite que de repente tiene éxito puede suponer una mala noche para todos.
La escasez conlleva una regla: tiene que ser real. Si anuncias doce raciones y, discretamente, sirves treinta, la gente se da cuenta, y la credibilidad que pierdes vale más que las cubiertas que ganas. Las limitaciones reales son fáciles de encontrar en cualquier cocina: un corte de carne que solo da para un número determinado de raciones, un queso que llega una vez cada quince días, una barra con un número fijo de taburetes. Hay una versión relacionada con esto en la «hora feliz», donde el límite de tiempo es lo que hace que funcione y la versión sin límite es lo que la convierte en un descuento.
Invita a los clientes que ya tienes
Llenar una noche tranquila con desconocidos sale caro. Llenarla con gente a la que ya le gustas es casi gratis, y la única razón por la que la mayoría de los restaurantes no pueden hacerlo es que no tienen forma de llegar a nadie.
Empieza por la lista que tienes, por pequeña que sea: reservas, pedidos online, suscripciones al programa de fidelización, la hoja que hay junto a la caja. El mensaje que funciona es específico y cercano al evento. Una nota una semana antes en la que se especifique el evento y el número de plazas dará mejores resultados que un boletín mensual que lo mencione de pasada. El momento es más importante fuera de las horas punta que en cualquier otro momento, porque la decisión de salir un martes suele tomarse ese mismo martes, a menudo por la tarde. Un mensaje que llegue a media tarde pilla a la gente cuando aún no tiene planes para la noche, por lo que los mensajes de texto suelen dar mejores resultados que el correo electrónico para esta tarea concreta, aunque el correo electrónico sea mejor para todo lo demás.
Segmenta si puedes, aunque sea de forma aproximada. El grupo más valioso son los clientes que han venido unas cuantas veces y no han vuelto en un par de meses, ya que tu local ya les gusta y simplemente se han alejado. Un programa de fidelización demuestra su utilidad aquí al dar a la gente una razón para identificarse en primer lugar, y los puntos dobles en una noche tranquila son uno de los pocos incentivos que hoy en día no te cuesta nada. Las tarjetas regalo funcionan de manera similar, ya que atraen a gente nueva con el dinero de otra persona.
Adapta tus costes a la curva
Llenar la noche es la mitad del trabajo. La otra mitad consiste en no gastarte las ganancias, y aquí es donde muchos esfuerzos fuera de las horas punta fracasan silenciosamente.
La mayoría de las noches tranquilas cuentan con exceso de personal, porque los turnos se elaboran por costumbre en lugar de basarse en el patrón de actividad. Si el martes realmente atiende 72 cubiertos repartidos en seis horas, no necesita el equipo del sábado y, sobre todo, no es necesario que todo el mundo empiece y termine a la misma hora. Horarios de entrada escalonados, un turno intermedio más corto y una sola persona en un turno partido, en lugar de tres personas sin nada que hacer, influirán más en tu porcentaje de mano de obra que cualquier promoción en tus ingresos. El detalle está en la planificación del personal y en el coste laboral del restaurante.
Sin embargo, ten cuidado con el error contrario. Si creas una noche recurrente de éxito y la mantienes con la misma dotación de personal que una noche floja, ofrecerás un servicio lento y poco entusiasta que echará por tierra todo el trabajo. La clave está en adaptar el turno a la curva de demanda real y actualizarlo a medida que esta cambie, en lugar de hacerlo una vez al año. Lo mismo se aplica a la preparación: una ocasión entre semana basada en algo que puedas preparar en el mismo lote que el fin de semana es mucho más rentable que una que requiera su propio proceso de producción independiente.
Vende el espacio en sí cuando no puedas vender cubiertos
Hay franjas horarias que nunca se llenarán con clientes sin reserva, y la respuesta sincera para esos casos es dejar de intentar vender cubiertos y vender, en su lugar, el espacio.
Un comedor que está desierto los lunes, o vacío entre las dos y las cinco de la tarde todos los días, es inventario. Puede acoger una fiesta privada, una comida de negocios, un club gastronómico, una clase de cocina, una cata de vinos, una reunión comunitaria o una sesión fotográfica. Los ingresos se reservan con antelación, algo poco habitual en este sector, y el margen es elevado porque el alquiler ya es un gasto irrecuperable y, con frecuencia, se vende un menú fijo que se puede planificar con antelación. Los detalles operativos importan más que la idea, y eso es así en el catering y los eventos privados.
La misma lógica se aplica al calendario anual, más que a la semana. Hay períodos del año que son estructuralmente tranquilos para casi todo el mundo, y la respuesta más sensata es planificarlos de la misma forma que se planifican los de mayor actividad, en lugar de limitarse a esperar. Nuestro artículo sobre la temporada festiva aborda el extremo opuesto de esa curva, y la disciplina de planificación es idéntica. En el caso de un restaurante de barrio, este patrón suele ser más pronunciado, lo que conviene tener en cuenta si gestionas un local de comida informal o un bistró.
Aprovecha los picos mientras rellenas los valles
Todo lo anterior puede echarse a perder si se deja que la mentalidad de temporada baja se cuele en las noches que ya funcionan bien. Hay dos aspectos que vale la pena defender.
La primera son tus precios en los picos de demanda. Si tu oferta entre semana es lo suficientemente visible, algunos clientes del sábado la descubrirán, y si se trata únicamente de una rebaja de precio, algunos de ellos se pasarán a ella. Anclar la oferta a algo que no está disponible el fin de semana es lo que evita esto: nadie cambia la cena del sábado por la noche de pasta del martes si esta última es una experiencia diferente, en lugar de la misma cena por menos dinero. Mantén el menú habitual al precio habitual en las noches habituales, y haz que la oferta entre semana sea realmente algo distinto. La ingeniería de menús resulta útil aquí para determinar qué platos pueden ser protagonistas de una ocasión sin restar valor a tu carta principal.
El segundo aspecto es la capacidad. Un evento recurrente entre semana que desborda el aforo del local es un buen problema mal gestionado si se rechaza a los clientes sin reserva previa sin llevar un registro. Acepta la reserva, reserva un par de mesas para los clientes habituales y mantén una lista de espera para que la demanda sea visible la semana siguiente en lugar de esfumarse en la puerta. Para eso sirven la gestión de la lista de espera y un sistema de gestión de mesas decente, y la misma disciplina que llena una noche tranquila no debería hacerte perder comensales la noche en que todo va bien.
Mídelo adecuadamente, y los primeros 90 días
El trabajo en horas valle fracasa más a menudo por una mala medición que por malas ideas, porque la noche promocionada siempre parece buena aisladamente y nadie analiza la semana en su conjunto.
Mantén el cuadro de mando sencillo y semanal. Comensales en la franja de menor afluencia. Ingresos por hora de asiento disponible en esa franja, para comparar lo comparable. Importe medio de la cuenta en esa franja, para detectar si el margen se está reduciendo. Y el total semanal de comensales e ingresos, que es la prueba de canibalización. Cuatro cifras, revisadas cada semana, te dirán más que un panel de control que nadie abre. El dinero acaba en tu ticket medio y en los márgenes, más que en el número de comensales por sí solo.
Si quieres un orden de actuación, este es el que yo utilizaría. Semanas uno y dos: solo mide, y identifica tu franja realmente floja por hora en lugar de por día. Semanas tres y cuatro: diseña una propuesta para un horario, establece un límite máximo y fija el precio en tu cuenta media habitual o cerca de ella. Semanas tres a diez: ponla en marcha la misma noche cada semana sin juzgarla prematuramente, y adapta el turno al patrón que tengas realmente mientras lo haces. Semana seis: alterna el contenido, pero mantén el formato. Semanas diez a doce: comprueba con honestidad las cifras de canibalización y, a continuación, o bien apuéstalo en serio o bien descártalo y prueba un formato diferente la misma noche. No organices tres cosas a la vez, porque no sabrás cuál ha funcionado. En «Ideas para mejorar tu restaurante» encontrarás más pequeños cambios que vale la pena poner en práctica tras este, y tomar pedidos en la mesa mediante pedidos por móvil y un menú digital es una forma de mantener el ritmo de un evento ajetreado entre semana con un equipo reducido.
Lee a continuación: cómo aumentar las ventas del restaurante para saber dónde encaja esto entre las demás palancas de crecimiento, y la gestión del flujo de caja del restaurante, porque una semana con altibajos en la actividad es un problema de liquidez antes que de ingresos.
