Chaque restaurant a une soirée dont il préférerait ne pas parler. La salle n’est remplie qu’à un tiers, deux serveurs replient des serviettes qui sont déjà pliées, et la cuisine met quatre heures à faire ce qu’elle accomplit en quarante minutes un samedi. L'instinct est de considérer cela comme un problème de marketing et de proposer une offre promotionnelle. Cet instinct est généralement erroné, et y céder peut vous mettre dans une situation pire que si vous n’aviez rien fait du tout. La première étape utile consiste à examiner ce que votre système de caisse sait déjà sur les heures réellement calmes, car la plupart des restaurateurs se trompent sur leur propre rythme d’activité.
Voici la version sans fioritures : les calculs qui montrent pourquoi un mardi calme représente la croissance la moins coûteuse à votre portée, un test pour distinguer la véritable nouvelle demande de celle que vous avez simplement déplacée, et comment créer une offre autour de laquelle les clients organisent leur semaine plutôt qu’une offre qu’ils attendent passivement. Cela s’applique que vous gériez une salle de restaurant, un bar ou un établissement ouvert tard le soir, même si ce sont les bars qui ressentent le plus fortement ces fluctuations.
Ce que vous coûte réellement un mardi désert
La raison pour laquelle les heures creuses constituent la meilleure opportunité de croissance dans votre établissement, c’est que vous les avez déjà payées. Le loyer ne baisse pas le mardi. Pas plus que l’assurance, le crédit de la machine à expresso, la redevance forfaitaire du gaz ou la partie salariale de votre équipe. Vous avez investi dans une salle de 60 couverts pour chaque heure d’ouverture, et lors d’une soirée calme, vous n’utilisez qu’un tiers de ce pour quoi vous payez.
Exprimons cela en chiffres. Prenons un restaurant de 60 couverts servant le dîner de 17 h à 23 h, soit six heures, ce qui représente 360 heures-couverts disponibles chaque soir. Un samedi, vous servez 168 couverts avec un ticket moyen de 32 $, soit 5 376 $, ou un peu moins de 15 $ de chiffre d’affaires par heure-place disponible. Un mardi, vous servez 72 couverts à 28 $, soit 2 016 $, ou 5,60 $ par heure-place. C’est cette mesure, le chiffre d’affaires par heure-siège disponible, qui importe ici, car contrairement au nombre total de couverts, elle tient compte du fait que les deux soirs vous coûtent les mêmes 360 heures-siège pour ouvrir.
Imaginez maintenant que vous passiez de 72 couverts à 108 le mardi. Ce n’est pas une transformation ; cela revient à passer d’un cinquième de la salle tournant une fois à un peu plus de la moitié. Cela représente 1 008 $ de chiffre d’affaires supplémentaire pour cette seule soirée, et si vous maintenez ce rythme, environ 52 000 $ sur une année. Vous n’avez ajouté aucune place, signé aucun nouveau bail et embauché personne. Comparez cela à la tentative de tirer 52 000 $ supplémentaires d’un samedi déjà rempli à 95 %, où le seul levier restant consiste à accélérer la rotation des tables. Notre guide sur le taux de rotation des tables aborde ce défi, qui s’avère bien plus difficile à relever. Si vous souhaitez avoir une vision plus globale des sources de croissance du chiffre d’affaires, l’article « Comment augmenter le chiffre d’affaires d’un restaurant » présente les trois leviers disponibles, et celui-ci est le moins coûteux d’entre eux.
Identifiez vos véritables heures creuses, et non celles que vous supposez
Avant de prendre toute mesure, déterminez quels sont les moments réellement calmes, car les restaurateurs se trompent souvent à ce sujet. « Les mardis sont morts » est un cliché que les gens répètent à propos de leur propre restaurant, alors que les données révèlent souvent des informations plus précises et plus utiles.
Extrayez les chiffres de fréquentation par jour et par heure pour les trois derniers mois, et non pas une moyenne hebdomadaire. Une moyenne hebdomadaire de 70 % de taux d’occupation masque le fait que le samedi atteint 95 % et le mardi 40 %. Et un chiffre quotidien cache encore plus de choses : très souvent, le problème ne concerne pas toute la soirée, mais une plage horaire précise. De nombreux restaurants qui décrivent le mardi comme « mort » se portent en réalité très bien à partir de 19 h 30 et sont vides entre 17 h et 17 h 30. Il s’agit là d’un problème totalement différent, qui nécessite une solution totalement différente, car une plage horaire de deux heures en début de soirée convient à une clientèle après le travail, à un menu d’avant-spectacle ou à une offre de bar, tandis qu’une soirée véritablement calme nécessite une raison pour inciter les clients à sortir de chez eux.
Faites de même pour le déjeuner, qui, dans de nombreux restaurants axés sur le dîner, constitue le véritable creux de la vague et est souvent négligé car tout le monde se concentre sur les soirées. Définissez ensuite une base de référence que vous pourrez utiliser plus tard pour comparer vos résultats : nombre de couverts, chiffre d’affaires par heure-siège disponible et ticket moyen, pour chaque créneau creux, en calculant la moyenne sur plusieurs semaines afin qu’un mardi pluvieux ne fausse pas les résultats. Notre guide des indicateurs clés de performance (KPI) pour les restaurants présente les chiffres qu’il convient de suivre, et le rapport Z explique comment extraire les données brutes de vos totaux de fin de journée.
Pourquoi le réflexe de la remise se retourne contre vous
La réaction par défaut face à une soirée calme consiste à accorder des réductions, mais il est important de bien comprendre ce que cela implique avant de vous lancer.
Supposons que votre ticket moyen soit de 28 $ et que votre coût des aliments s’élève à 30 %, ce qui signifie que 8,40 $ correspondent aux ingrédients et 19,60 $ à la marge brute. Si vous accordez une remise de 25 %, le client paie désormais 21 $. Votre coût des denrées alimentaires reste inchangé, la marge brute tombe donc à 12,60 $. Pour réaliser le même chiffre d’affaires ce soir-là, vous devez servir environ 56 % de clients en plus. Et non pas 25 % de plus, pour compenser la remise. Cinquante-six. Si une réduction d’un quart attirait réellement 56 % de clients en plus lors de votre soirée la moins fréquentée, c’est que vous aviez un problème de tarification plutôt qu’un problème de demande, et la solution réside alors dans la stratégie de tarification de votre carte.
Un deuxième coût apparaît par la suite. Une remise permanente indique aux clients la valeur de vos plats et incite vos habitués à attendre. Le client qui venait auparavant le vendredi au prix fort et qui vient désormais le mardi avec une remise de 25 % n’a pas été conquis ; on lui a simplement accordé une remise pour un comportement qu’il adoptait déjà. Pire encore, les remises créent une habitude qui leur appartient plutôt qu’à vous : lorsque vous finissez par y mettre un terme, la soirée ne revient pas immédiatement à son niveau initial, car les clients que vous avez habitués à venir pour profiter de l’offre cessent tout simplement de venir. Ce creux peut durer des semaines.
Faites la différence entre une nouvelle demande et une demande déplacée
C’est le test que presque personne ne réalise, et c’est celui qui détermine si tout cela a fonctionné. Lorsque la fréquentation du mardi augmente, il existe deux explications possibles, aux implications opposées.
La première est que vous avez créé de la demande : des personnes qui, sans cela, ne seraient pas allées au restaurant sont venues. La seconde est que vous avez déplacé la demande : des clients qui avaient de toute façon l’intention de venir chez vous ont simplement reporté leur visite d’un autre soir, souvent vers un soir moins cher. Considérée isolément, la soirée promotionnelle affiche une belle augmentation dans les deux cas. Ne vous fiez donc pas uniquement à la soirée promotionnelle.
Suivez plutôt le nombre total de couverts hebdomadaires et le chiffre d’affaires hebdomadaire total, et comparez-les à votre référence antérieure. Si le mardi gagne 30 couverts et que la semaine en gagne 30, vous avez créé de la demande. Si le mardi gagne 30 couverts et la semaine 8, vous avez principalement déplacé la demande ; et si ces couverts déplacés ont bénéficié d’une réduction, vous servez désormais les mêmes clients pour moins cher. Surveillez également le ticket moyen sur l’ensemble de la semaine, et pas seulement sur la soirée en question, car c’est là que la demande déplacée se manifeste par une érosion silencieuse de la marge. Si vous disposez d’un fichier clients, la version plus précise de ce test consiste à vérifier si les noms enregistrés le mardi sont ceux de nouveaux clients ou de vos habitués du vendredi, ce qui constitue l’une des utilisations pratiques d’un CRM de restaurant. Tout cela se répercute sur les marges bénéficiaires du restaurant et, à terme, sur votre compte de résultat.
Concevez un événement plutôt qu’une promotion
Ce qui fonctionne lors d’une soirée calme, ce n’est pas un prix plus bas pour la même chose. C’est quelque chose de différent, disponible à ce moment-là et nulle part ailleurs. La distinction est importante, car l’une repose sur le prix et l’autre sur l’intérêt, et seule l’une d’entre elles survivra si vous y mettez fin.
Une promotion dit que le même dîner coûte moins cher ce soir. Un événement dit qu’il y a ce soir quelque chose que vous ne pourrez pas avoir samedi. Il peut s’agir d’un menu court que la cuisine ne propose qu’en milieu de semaine, d’une soirée avec un fournisseur où la personne qui a cultivé ou fabriqué un produit intervient pendant dix minutes, d’un plat unique préparé par un chef que vous admirez, d’une dégustation de vins autour d’une région, d’un quiz, d’une soirée vinyle, ou encore d’un comptoir de chef avec douze places. Aucune de ces initiatives n’a d’incidence sur vos prix. Plusieurs d’entre elles peuvent générer un ticket de caisse plus élevé que votre mardi habituel, car les clients qui viennent pour une raison précise ont tendance à commander d’autres plats en lien avec celle-ci.
L’autre avantage, c’est qu’un événement donne à votre équipe un sujet de conversation et à votre service marketing un message à faire passer. « Nous sommes ouverts le mardi » n’est pas un message. « Il reste six places au comptoir pour la soirée pâtes de mardi », ça l’est. C’est également un bien meilleur contenu pour les réseaux sociaux qu’une image promotionnelle, et cela apporte de l’actualité à votre référencement local pour les personnes qui cherchent où manger. Si l’événement met l’accent sur les boissons, surveillez le coût de revient des ver res pour que votre marge reste viable.
Faites-en un rendez-vous récurrent jusqu’à ce qu’il devienne un incontournable
Un événement ponctuel ne remplit une soirée qu’une seule fois et n’apprend rien à personne. La valeur ne s’accroît que lorsque l’événement se répète le même soir, à la même heure, suffisamment longtemps pour que les gens n’aient plus besoin qu’on le leur rappelle.
Le mécanisme, c’est l’habitude. Un client ne peut pas s’organiser autour d’un événement qu’il doit découvrir chaque semaine. Lorsque le mardi est systématiquement la soirée « pâtes », cela s’inscrit dans l’agenda mental des gens au même titre qu’un match de foot à cinq, et ils finissent par venir accompagnés. Cela prend plus de temps que ne le prévoient la plupart des organisateurs : les deux ou trois premières semaines sont généralement calmes, c’est à partir de la quatrième ou cinquième semaine que les habitués commencent à se montrer, et le moment où l’on peut véritablement évaluer la situation se situe entre six et huit semaines. Mettre fin à l’initiative au bout de quinze jours sous prétexte qu’elle n’a pas fonctionné est la cause d’échec la plus courante.
Deux conseils pratiques. Gardez le format fixe et le contenu varié, de sorte que la soirée, l’heure et la formule restent identiques tandis que le plat, la région ou l’invité changent. Cela permet de créer une habitude sans ennui. Et renouvelez le contenu avant qu’il ne devienne obsolète, plutôt qu’après ; un rythme d’environ toutes les six semaines est raisonnable. Le marketing par e-mail d’un restaurant sert justement à faire connaître le calendrier des événements récurrents à votre clientèle, et il vaut la peine de vérifier dans votre système de réservation qu’un flux de réservation gère correctement les événements à nombre de places limité.
Misez sur la rareté plutôt que sur le prix
Si vous souhaitez créer un sentiment d’urgence sans proposer de réduction, limitez l’offre plutôt que de baisser le prix. Il s’agit du même levier psychologique, mais appliqué à un niveau de prix inférieur.
Seize places. Douze portions. Le mardi uniquement. Un seul service à 19 h. Ces contraintes ont un effet qu’une remise ne peut pas produire : elles donnent l’impression que l’offre vaut la peine d’être saisie plutôt que d’être attendue. Elles vous protègent également sur le plan opérationnel, car un événement à capacité limitée est quelque chose qu’une petite équipe en milieu de semaine peut réellement mener à bien, alors qu’une offre illimitée qui connaît soudainement un succès peut gâcher la soirée de tout le monde.
La rareté s’accompagne d’une règle : elle doit être réelle. Si vous annoncez douze portions et que vous en servez discrètement trente, les clients s’en aperçoivent, et la crédibilité que vous perdez vaut plus que les couverts que vous gagnez. On trouve facilement de véritables contraintes dans n’importe quelle cuisine : une découpe qui ne donne qu’un certain nombre de portions, un fromage livré une fois tous les quinze jours, un comptoir avec un nombre fixe de tabourets. On retrouve un principe similaire dans l’« happy hour », où c’est la limite de temps qui fait son succès, tandis que la version illimitée en fait une simple remise.
Invitez les clients que vous avez déjà
Remplir une soirée calme avec des inconnus coûte cher. La remplir avec des gens qui vous apprécient déjà ne coûte presque rien, et la seule raison pour laquelle la plupart des restaurants n’y parviennent pas, c’est qu’ils n’ont aucun moyen de contacter qui que ce soit.
Commencez par la liste dont vous disposez, aussi courte soit-elle : réservations, commandes en ligne, inscriptions au programme de fidélité, la feuille près de la caisse. Le message qui fonctionne est précis et proche de l’événement. Une note envoyée une semaine à l’avance, précisant le nom de l’événement et le nombre de places disponibles, sera plus efficace qu’une newsletter mensuelle qui n’en fait qu’une mention en passant. Le timing est plus crucial en dehors des heures de pointe qu’ailleurs, car la décision de sortir un mardi se prend généralement le mardi même, souvent dans l’après-midi. Un message envoyé en milieu d’après-midi intercepte les gens alors que leurs projets pour la soirée ne sont pas encore fixés ; c’est pourquoi les SMS ont tendance à être plus efficaces que les e-mails pour cette tâche particulière, même si ces derniers sont plus adaptés à tout le reste.
Segmentez votre clientèle si vous le pouvez, même de manière approximative. Le groupe le plus précieux est celui des clients qui sont venus plusieurs fois et qui ne sont pas revenus depuis quelques mois, car ils vous apprécient déjà et se sont simplement éloignés. C’est là qu’un programme de fidélité prend tout son sens : il donne aux clients une raison de s’identifier, et offrir le double de points lors d’une soirée calme est l’une des rares incitations qui ne vous coûte rien aujourd’hui. Les cartes-cadeaux fonctionnent de la même manière, puisqu’elles attirent de nouveaux clients grâce à l’argent dépensé par quelqu’un d’autre.
Adaptez vos coûts à la courbe
Remplir la salle, c’est la moitié du travail. L’autre moitié consiste à ne pas dilapider vos bénéfices, et c’est là que bon nombre d’efforts déployés en période creuse échouent discrètement.
La plupart des soirées calmes sont en sureffectif, car les plannings sont établis par habitude plutôt qu’en fonction de la fréquentation. Si le mardi accueille réellement 72 couverts répartis sur six heures, il n’a pas besoin de l’équipe du samedi, et surtout, il n’est pas nécessaire que tout le monde commence et finisse en même temps. Des horaires décalés, une pause plus courte en milieu de service, et une seule personne en service fractionné plutôt que trois personnes qui tournent en rond feront évoluer votre pourcentage de main-d’œuvre davantage que n’importe quelle promotion ne fera évoluer votre chiffre d’affaires. Tout réside dans la planification du personnel et les coûts de main-d’œuvre du restaurant.
Veillez toutefois à ne pas commettre l’erreur inverse. Si vous mettez en place une soirée récurrente qui marche bien et que vous la gérez avec le même effectif qu’une soirée calme, vous obtiendrez un service lent et peu engageant qui réduira à néant vos efforts. L’essentiel est d’adapter le planning à la courbe de fréquentation réelle et de le mettre à jour au fur et à mesure que celle-ci évolue, plutôt qu’une fois par an. Il en va de même pour la préparation : un événement en milieu de semaine articulé autour d’un plat que vous pouvez préparer en même temps que celui du week-end est bien plus rentable qu’un événement nécessitant une préparation distincte.
Vendez l’espace lui-même lorsque vous ne pouvez pas vendre de couverts
Certains créneaux ne seront jamais comblés par la clientèle de passage, et la solution la plus honnête consiste alors à cesser d’essayer de vendre des couverts pour vendre l’espace à la place.
Une salle à manger déserte le lundi, ou vide entre 14 h et 17 h tous les après-midi, représente un stock inutilisé. Elle peut accueillir une soirée privée, un déjeuner d’affaires, un « supper club », un cours de cuisine, une dégustation de vins, une réunion communautaire ou une séance photo. Les recettes sont enregistrées à l’avance, ce qui est rare dans ce secteur, et la marge est importante car le loyer est déjà amorti et vous vendez souvent un menu fixe que vous pouvez planifier à l’avance. Les détails opérationnels importent plus que l’idée elle-même, et c’est le cas dans la restauration et les événements privés.
La même logique s’applique à l’année plutôt qu’à la semaine. Il existe des périodes de l’année qui sont structurellement calmes pour presque tout le monde, et la meilleure approche consiste à les planifier de la même manière que les périodes de forte affluence, plutôt que de se contenter d’espérer. Notre article sur les fêtes de fin d’année traite de l’extrémité opposée de cette courbe, et la discipline de planification est identique. Pour un restaurant de quartier, ce schéma a tendance à être particulièrement marqué, ce qu’il convient de garder à l’esprit si vous gérez un établissement de restauration décontractée ou un bistrot.
Préservez les pics d’affluence tout en comblant les creux
Tout ce qui précède peut être réduit à néant si l’on laisse la logique des périodes creuses s’immiscer dans les soirées qui fonctionnent déjà bien. Deux éléments méritent d’être préservés.
La première, ce sont vos tarifs en période de pointe. Si votre offre en milieu de semaine est suffisamment visible, certains clients du samedi la découvriront, et s’il s’agit uniquement d’une réduction de prix, certains d’entre eux se laisseront tenter. Ancrer l’offre à quelque chose d’indisponible le week-end permet d’éviter cela : personne ne troquera son dîner du samedi contre la soirée pâtes du mardi si cette dernière propose une expérience différente plutôt que le même dîner à moindre coût. Conservez le menu habituel au prix habituel lors des soirées habituelles, et faites en sorte que l’offre en semaine soit véritablement distincte. L’ingénierie des menus est utile ici pour déterminer quels plats peuvent faire l’honneur d’une occasion sans faire de l’ombre à votre carte principale.
Le deuxième point concerne la capacité d’accueil. Un événement récurrent en milieu de semaine qui dépasse la capacité de la salle est un « bon problème » mal géré si les clients sans réservation sont refoulés sans qu’aucun enregistrement ne soit effectué. Prenez les réservations, réservez quelques tables pour les habitués et tenez une liste d’attente afin que la demande soit visible la semaine suivante au lieu de s’évaporer à l’entrée. C’est à cela que servent la gestion des listes d’attente et un système de gestion des tables efficace, et la même rigueur qui permet de remplir une soirée calme ne doit pas vous faire perdre des couverts les soirs où l’affluence est au rendez-vous.
Mesurez-la correctement, et les 90 premiers jours
Les initiatives hors heures de pointe échouent plus souvent à cause d’une mauvaise mesure que de mauvaises idées, car la soirée promotionnelle semble toujours intéressante prise isolément et personne ne vérifie les chiffres de la semaine.
Privilégiez un tableau de bord concis et hebdomadaire. Le nombre de couverts pendant le créneau calme. Le chiffre d’affaires par heure-siège disponible dans ce créneau, afin de comparer ce qui est comparable. Le montant moyen de l’addition dans ce créneau, pour détecter toute baisse de marge. Et le nombre total de couverts et le chiffre d’affaires hebdomadaires, qui constituent le test de cannibalisation. Quatre chiffres, examinés chaque semaine, vous en diront plus qu’un tableau de bord que personne n’ouvre. C’est dans votre ticket moyen et vos marges que se trouve l’argent, plutôt que dans le nombre de couverts seul.
Si vous souhaitez un plan d’action, voici celui que j’utiliserais. Semaines 1 et 2 : contentez-vous de mesurer, et identifiez votre véritable créneau faible heure par heure plutôt que jour par jour. Semaines 3 et 4 : concevez un événement pour un créneau, fixez-lui un plafond et fixez son prix à un niveau égal ou proche de votre ticket moyen habituel. Semaines 3 à 10 : organisez-le le même soir chaque semaine sans le juger trop tôt, et adaptez le planning à la fréquentation réelle que vous observez pendant cette période. Semaine 6 : faites varier le contenu, mais conservez le format. Semaines 10 à 12 : vérifiez honnêtement les chiffres de cannibalisation, puis soit engagez-vous pleinement dans cette formule, soit abandonnez-la et essayez un format différent le même soir. Ne menez pas trois projets de front, car vous ne saurez pas lequel a fonctionné. La rubrique « Idées d’amélioration pour les restaurants » propose d’autres petits changements qui méritent d’être mis en œuvre après celui-ci ; prendre les commandes à table grâce à la commande mobile et à un menu électronique est un moyen de faire tourner un événement très fréquenté en milieu de semaine avec une équipe réduite.
À lire ensuite : comment augmenter le chiffre d’affaires d’un restaurant pour comprendre où cette stratégie s’inscrit parmi les autres leviers de croissance, ainsi que la gestion de la trésorerie d’un restaurant, car une semaine d’activité irrégulière est d’abord un problème de trésorerie avant d’être un problème de chiffre d’affaires.
