Quasi tutti i ristoranti fanno previsioni di fatturato. Pochissimi, però, le fanno in modo utile. La versione più comune è una cifra scritta in cima al turno di lavoro il lunedì, ottenuta dando un’occhiata alla stessa settimana dell’anno precedente, aggiungendoci un po’ di ottimismo e senza mai verificare se fosse corretta. Quella non è una previsione, è un desiderio con un punto decimale. Una vera previsione è un’affermazione verificabile sul numero di persone che entreranno nel locale e su quanto spenderanno, elaborata sulla base della cronologia delle vendite presente nel vostro sistema di cassa e valutata a posteriori in base a quanto si è avvicinata alla realtà.
La differenza è importante perché la previsione non è il risultato finale. Lo sono invece il turno di lavoro e l’ordine di acquisto. Una previsione serve a decidere due cose: quante ore di lavoro programmare e quanta merce acquistare. Se la proiezione è più o meno corretta, entrambe queste decisioni diventano silenziosamente più facili, ed è per questo che la previsione si colloca a monte del controllo delle scorte piuttosto che al suo fianco. Se la previsione è sbagliata nella stessa direzione ogni settimana, o pagherete il personale per stare con le mani in mano oppure manderete via gli ospiti, e non saprete quale delle due cose sia successa fino alla chiusura del mese. Questo è il metodo settimanale: prima i coperti, poi la spesa, poi il calcolo onesto di quanto vi siete sbagliati.
Perché la maggior parte delle previsioni dei ristoranti fallisce
Esistono tre cause di fallimento, tutte di natura procedurale piuttosto che matematica. La prima è prevedere direttamente il fatturato. Il fatturato è il prodotto di due fattori che variano indipendentemente l’uno dall’altro, quindi un unico dato sul fatturato nasconde quale dei due abbia subito variazioni. Se avete previsto una certa cifra e l’avete mancata, non potete capire solo dall’errore se sono venute meno persone o se quelle che sono venute hanno speso meno, e questi due problemi richiedono soluzioni completamente diverse.
Il secondo è considerare la previsione come un obiettivo. Un obiettivo è ciò che vorreste che accadesse e appartiene al bilancio. Una previsione è ciò che vi aspettate che accada sulla base di ciò che sapete oggi, e le due cose dovrebbero poter divergere. Quando i manager vengono valutati in base al raggiungimento della previsione, questa tende a salire per apparire ambiziosa; a quel punto il turno di lavoro viene organizzato sulla base di essa e ci si ritrova con personale in eccesso solo per mantenere alto il morale. Se possibile, tenete la discussione sul bilancio e quella sulle previsioni in riunioni separate.
Il terzo errore, e il più comune, è non valutare mai le previsioni. Nessuno torna martedì a chiedere quanto si sia discostato il risultato rispetto a mercoledì scorso. Senza questo ciclo di verifica, la previsione non migliora mai, perché l’unico meccanismo attraverso il quale una previsione migliora è che qualcuno noti uno schema ricorrente nei suoi errori. Una previsione che non misurate è una previsione di cui non potete fidarvi, e una di cui non potete fidarvi finirà per essere scavalcata da chiunque sia più sicuro di sé nella stanza.
Previsione delle coperti prima, poi dello scontrino medio
Dividete il numero in due e fate una previsione per ciascuna metà separatamente. Il numero di coperti è un segnale di domanda: quanti ospiti vi aspettate di vedere varcare la soglia, per servizio. Lo scontrino medio è un segnale di monetizzazione: quanto vale ciascuno di loro una volta che si è seduto al tavolo. Moltiplicandoli si ottengono le vendite previste, ma si mantengono anche visibili le due leve, il che è il punto fondamentale.
I coperti rappresentano la metà più complessa e preziosa, poiché determinano quasi tutte le decisioni operative a valle. Le ore di manodopera seguono l’andamento dei coperti, non del fatturato. I volumi di preparazione seguono l’andamento dei coperti. La disponibilità dei tavoli, la pressione della lista d’attesa e i tempi di esecuzione degli ordini in cucina seguono tutti l’andamento dei coperti. Una previsione espressa in coperti può essere consegnata direttamente a uno chef e a un responsabile di sala e messa in pratica senza bisogno di interpretazioni, mentre una cifra relativa al fatturato deve essere convertita da ciascuno di loro prima di avere un senso.
Lo scontrino medio è più stabile di quanto la maggior parte degli operatori si aspetti, il che è una buona notizia, perché significa che di solito è possibile riportare il dato del periodo precedente con un piccolo aggiustamento e ottenere un risultato vicino alla realtà. Varia per motivi identificabili: una modifica dei prezzi del menu, uno spostamento nel mix verso o lontano dai piatti a margine più elevato, un cambiamento nell’intensità con cui il team promuove le vendite o un cambiamento nella clientela. Monitoratelo come un indicatore a sé stante, come illustrato nell’articolo sullo scontrino medio e su come aumentarlo, e noterete questi cambiamenti man mano che si verificano, anziché solo nei conti trimestrali.
Creare la linea di base a partire dalla propria cronologia delle vendite
Estraete almeno dodici mesi di vendite giornaliere, se disponibili, e due o tre anni se l’attività è aperta da così tanto tempo e non ha cambiato formato. Dodici mesi sono il minimo che vi permette di osservare un ciclo stagionale completo; con un periodo più breve potreste scambiare un calo stagionale per un declino. Esportate i dati per giorno anziché per settimana o mese, poiché il giorno è l’unità in base alla quale effettivamente pianificate e effettuate gli ordini .
Strutturate l’esportazione in modo che ogni riga contenga la data, il giorno della settimana, i coperti, le vendite nette e, idealmente, la fascia oraria e il canale. Il giorno della settimana è la colonna più predittiva che abbiate a disposizione. La domanda nei ristoranti ha un andamento molto più settimanale che mensile: un martedì assomiglia agli altri martedì molto più di quanto assomigli al lunedì che lo precede, quindi il confronto utile è sempre tra lo stesso giorno e lo stesso giorno. Ecco perché una media mensile è quasi inutile per la pianificazione e perché la media mobile su quattro settimane è diventata il punto di partenza standard.
La media mobile è abbastanza semplice da calcolare in un foglio di calcolo. Per il prossimo mercoledì, prendete il numero di coperti degli ultimi quattro mercoledì e calcolatene la media. È un metodo approssimativo, che presenta un ritardo di un paio di settimane rispetto alla tendenza reale, ma è comunque migliore dell’istinto per la maggior parte dei ristoranti con un unico locale. Se volete che i calcoli siano presentati con i rapporti tra manodopera e costi allegati, i calcolatori per gestori svolgono lo stesso lavoro senza bisogno del foglio di calcolo.
Eliminare i dati irrilevanti prima di calcolare qualsiasi media
Una media è valida solo quanto i giorni che la compongono, e le settimane dei ristoranti sono piene di giorni che non dovrebbero esservi inclusi. Un evento privato, un giorno festivo, una giornata di neve, un’interruzione di corrente, una chiusura stradale, una promozione una tantum, la settimana in cui la sala da pranzo era parzialmente chiusa per lavori: ognuno di questi eventi trascinerà la media verso una realtà che non si ripeterà la settimana successiva.
Prendiamo un esempio concreto. Gli ultimi quattro mercoledì hanno registrato 96, 104, 88 e 172 coperti. Calcolando la media in modo semplicistico si ottiene 115, e si organizzerebbe il personale e gli ordini in base a 115. Ma il 172 era una festa privata che ha riempito la sala sul retro, cosa che sai perché qualcuno l’ha annotata. Se lo escludi, la media dei restanti tre è 96, che è molto vicina a un normale mercoledì. La cifra calcolata in modo semplicistico vi avrebbe portato ad avere quasi il venti per cento di personale in eccesso e a tenere scorte di cui non avevi bisogno.
Questo funziona solo se le eccezioni vengono registrate sul momento, il che rende il registro l’effettivo strumento di riferimento in questo caso. Prendete nota man mano di ogni giornata insolita, descrivendo cosa è successo, e conservala in un posto dove il prossimo responsabile possa trovarla. La maggior parte dei team ha già uno spazio naturale dove inserirle, nelle note di passaggio di turno o nella lista di controllo di chiusura. Un anno di quelle note vale più per una previsione di qualsiasi tecnica statistica, perché nulla può recuperare il motivo di un martedì insolito una volta che tutti lo hanno dimenticato.
Incorporare ciò che già sapete che accadrà
La linea di base vi indica come si presenta una settimana normale. La prossima settimana non sarà una settimana normale e di solito ne conosci già diversi motivi prima ancora che inizi. Questa è la parte in cui un operatore umano batte ancora facilmente un modello ingenuo, perché gran parte delle informazioni rilevanti è locale e non compare mai nella cronologia delle vendite.
Esaminate un breve elenco fisso. I giorni festivi e i giorni immediatamente precedenti e successivi, che spesso spostano la domanda anziché aumentarla. I periodi scolastici e le vacanze di metà trimestre, che rimodellano completamente il traffico familiare e l’afflusso all’ora di pranzo. Eventi locali con un’affluenza nota: una partita, un concerto, una conferenza, un festival, un giorno di mercato. Il Il tempo, che conta enormemente se si dispone di tavoli all’aperto e quasi per nulla se non li si ha. Lavori stradali e disagi nei trasporti. Qualunque cosa stiano facendo i vostri vicini, poiché una nuova apertura due porte più in là vi sottrarrà una fetta di clientela per alcune settimane. E le vostre stesse azioni: un cambio di menu, una modifica dei prezzi, una campagna promozionale, una chiusura.
Quantificate ciascuno di questi fattori come un adeguamento percentuale anziché come un nuovo numero assoluto, perché le percentuali sono più facili da verificare in seguito e più facili da riutilizzare. Continuiamo con l’esempio: il valore di riferimento per il mercoledì è di 96 coperti, e una conferenza in città ha storicamente aggiunto circa il dieci per cento al fatturato infrasettimanale, quindi la previsione diventa 106 coperti. Annotate sia il 96 che il dieci per cento separatamente. Quando arriveranno i dati effettivi, potrete quindi capire se la base di riferimento era errata o se l’ ipotesi sulla conferenza era sbagliata, e solo una delle due vale la pena discutere.
Le prenotazioni sono un'indicazione parziale di tutto questo e dovrebbero essere utilizzate con cautela. Un coperto prenotato è una prova molto più attendibile di una supposizione, ma il rapporto tra prenotazioni e clienti senza prenotazione varia a seconda del giorno e della stagione, quindi il numero di prenotazioni di lunedì per il sabato successivo è significativo solo se confrontato con il modo in cui quel numero si traduce normalmente in clienti effettivi. Se gestite un volume elevato di prenotazioni, il vostro sistema di prenotazione contiene già la curva del ritmo delle prenotazioni di cui avete bisogno, e la lista d’attesa vi indica quali servizi hanno dovuto rifiutare clienti, ovvero una domanda che la vostra cronologia delle vendite non riporta.
Fasce orarie e canali: quando un dato giornaliero nasconde il problema
Un unico dato giornaliero va bene per una struttura che offre un solo servizio. Per qualsiasi cosa più complessa, la media nasconde proprio ciò che avresti bisogno di vedere. Se il pranzo è fiacco e la cena è forte, la giornata sembra accettabile e continuerete ad assegnare il personale al pranzo come se andasse tutto bene. Suddividete la previsione per fascia oraria ogni volta che le fasce orarie presentano modelli di gestione del personale diversi, il che in pratica significa quasi sempre.
Suddividete anche per canale, se ne avete più di uno. Il servizio al tavolo, l’asporto, la consegna a domicilio e qualsiasi vendita al banco o al chiosco si comportano in modo diverso e hanno conseguenze molto diverse in termini di manodopera e imballaggio per unità di ricavo. La consegna a domicilio, in particolare, tende ad avere un andamento anticiclico rispetto al servizio al tavolo nelle giornate di maltempo, quindi un dato complessivo può sembrare stabile mentre la composizione sottostante oscilla notevolmente, ed è proprio la composizione a determinare se avevate bisogno di un altro aiuto in cucina o di un altro cameriere. Laddove una quota significativa degli ordini arrivi tramite piattaforme di consegna di terze parti, prevedete quello flusso separatamente, poiché sia lo scontrino medio che il margine sono diversi.
La controargomentazione a tutta questa suddivisione è che i dati già scarsi diventano ancora più scarsi ogni volta che li si divide. Questo è vero. Se una fascia oraria serve dodici coperti, prevederla separatamente è una falsa precisione. La regola empirica da applicare è quella di suddividere solo quando la suddivisione cambia una decisione: se il pranzo e la cena sono programmati e preparati separatamente, prevederli separatamente; altrimenti, lasciarli insieme.
Misurare quanto ci si è sbagliati
Questo è il passaggio che quasi tutti saltano, ed è proprio quello che trasforma la previsione da un’opinione in una competenza. Ogni settimana, mettete la previsione e il dato effettivo fianco a fianco e registrate la differenza. Fatelo come percentuale del dato effettivo, in modo che i numeri siano comparabili tra un lunedì tranquillo e un sabato affollato.
Portiamo avanti l’esempio. Hai previsto 106 coperti per mercoledì e ne sono arrivati 121. La differenza è di 15 coperti, che rispetto a un dato effettivo di 121 rappresenta uno scostamento di poco più del dodici per cento. Fatelo per tutti i sette giorni, calcolate la media degli scostamenti senza considerare se ciascuno fosse alto o basso, e otterrete un unico numero che descrive l’attuale accuratezza delle vostre previsioni. Una settimana con scostamenti del sei, undici, quattro, dodici, nove, tre e sette per cento ha una media di circa il sette e mezzo per cento.
Ciò che si considera buono dipende dal formato e dal volume, e chiunque citi una cifra universale sta cercando di vendere qualcosa. Come linea guida, un singolo locale con un’affluenza costante che si attesta sistematicamente entro il dieci per cento di scostamento è in grado di prevedere con sufficiente precisione da poter programmare con sicurezza, mentre un margine entro il cinque per cento è davvero ottimo. I siti ad alto volume con andamenti stabili ottengono risultati migliori; i siti piccoli, quelli esposti alle condizioni meteorologiche e qualsiasi luogo con un’attività di gruppo irregolare ottengono risultati peggiori, e nessuna tecnica potrà risolvere del tutto questo problema.
Poi esamina separatamente la direzione, perché l’accuratezza e la distorsione sono difetti diversi. Sommate gli errori di previsione mantenendo il loro segno questa volta. Se si annullano approssimativamente a vicenda, la vostra previsione è rumorosa ma centrata, e la soluzione è disporre di informazioni migliori. Se tendono tutti nella stessa direzione, avete un bias, e la soluzione è aritmetica: siete sistematicamente al di sotto o al di sopra e potete semplicemente correggerlo. Una sottostima persistente è la più costosa delle due, perché si manifesta come carenza di personale, rallentamento del servizio e perdita di coperti piuttosto che come una voce di costo evidente. Monitorate entrambi questi aspetti insieme agli altri KPI operativi e il miglioramento diventerà visibile nel giro di un paio di mesi.
Trasformare la previsione in un piano di turni
Una previsione che non modifica il turno non serve a nulla. Il collegamento tra i due è un obiettivo di produttività, ed esistono due modi comuni per esprimerlo. Il primo è la manodopera in percentuale sul fatturato, che è il linguaggio già utilizzato dalla maggior parte dei proprietari e dei contabili. Il secondo è una misura di volume, come il fatturato per ora di manodopera o i coperti per ora di manodopera, che risulta più utile per un manager perché rimane invariata quando si modificano i prezzi del menu.
Elaboriamo il calcolo con i numeri già disponibili. La previsione è di 106 coperti con uno scontrino medio di 31,50, per un fatturato previsto di 3.339. Se il vostro obiettivo di manodopera per quel giorno è il 28% del fatturato, ciò consente 934 in salari e, a una tariffa media di 14 all’ora, corrispondono all’incirca 67 ore da distribuire nell’arco della giornata. Se 67 ore siano la giusta distribuzione è una questione distinta dal fatto che siano la giusta quantità, ed è proprio nella distribuzione che si guadagna o si perde la maggior parte dei soldi: lo stesso numero totale di ore organizzato male vi lascia con tre persone in più alle quattro del pomeriggio e sommersi dal lavoro alle otto.
Ecco perché la suddivisione per fascia oraria è fondamentale in questo caso. Distribuite le ore in base alla curva delle previsioni anziché in modo uniforme, quindi verificate la validità del risultato rispetto ai vincoli che un foglio di calcolo non conosce: durata minima dei turni, chi è addestrato su quale postazione, disponibilità e i requisiti legali di riposo previsti nella vostra giurisdizione. I meccanismi di creazione del turno stesso, compreso come gestire i vincoli, sono trattati nella sezione dedicata alla pianificazione del personale, mentre come interpretare la voce di costo risultante è spiegato nella sezione sul costo del lavoro nei ristoranti.
Un avvertimento sulla percentuale di manodopera come obiettivo. Vi avvantaggia in una giornata forte e vi penalizza in una debole, perché una fetta consistente della vostra manodopera è fissa indipendentemente dal numero di clienti. Un responsabile tenuto a rispettare una percentuale fissa in un martedì tranquillo ridurrà il turno al di sotto di quanto il servizio effettivamente richieda. Fissate l’obiettivo per giorno o per fascia oraria piuttosto che come cifra unica a livello di locale, e smetterà di giocare a vostro sfavore.
Trasformare la previsione in un ordine di acquisto
La stessa proiezione guida gli acquisti, e qui la conversione passa attraverso il menu. Se la previsione è di 106 coperti e un determinato piatto viene storicamente venduto al 18% dei coperti, ne servono circa 19 porzioni. Fatelo per tutti i piatti più venduti, aggiungete ciò che è già nella cella frigorifera, e l’ordine praticamente si compila da solo.
Due aggiustamenti rendono questo sistema in grado di reggere il confronto con la realtà. Innanzitutto, mantieni il margine di sicurezza solo sui prodotti più venduti e su quelli con tempi di consegna lunghi, non su tutta la linea, poiché un margine di sicurezza generalizzato su tutto equivale semplicemente alla decisione di tenere più scorte del necessario. In secondo luogo, ponderare il margine in base alla durata di conservazione. Essere a corto di un prodotto secco è un fastidio, mentre essere a corto del piatto per cui tutti sono venuti è una vendita persa; ma ordinare troppo pesce fresco significa buttare via i soldi, quindi il margine di sicurezza dovrebbe essere generoso per gli articoli stabili e ridotto per quelli deperibili. Questo compromesso è il cuore pratico della gestione delle scorte e la leva principale per ridurre lo spreco alimentare.
Nel tempo, dovrebbero essere le previsioni a determinare i livelli di scorta standard, piuttosto che il contrario. I livelli di scorta standard definiti una volta per tutte e mai rivisti si discostano gradualmente dall’attività man mano che il menu e il mercato cambiano, e il sintomo è un magazzino pieno di prodotti che non si vendono più. Rivedere i livelli di scorta in base alle previsioni a rotazione un paio di volte all’anno, insieme alle condizioni dei fornitori e ai programmi di ordinazione descritti nella gestione degli approvvigionamenti e dei fornitori, mantiene i due aspetti allineati.
Previsione per una sede senza storico delle vendite
Una nuova apertura non ha dati storici su cui calcolare una media, quindi la prima previsione si basa sulla struttura piuttosto che sui dati. Si parte dalla capacità fisica, che è quantificabile: il numero di posti a sedere, il numero di servizi e un’ipotesi realistica sul numero di rotazioni per tavolo. I posti a sedere moltiplicati per i turni forniscono un limite massimo teorico per il servizio, e il ricambio dei tavoli indica come arrivare a un'ipotesi sul numero di turni che non sia semplicemente ottimistica.
Quindi applicare un tasso di utilizzo, poiché nessuno riempie la sala a ogni servizio, e adottare un approccio prudente riguardo alle prime settimane di apertura in entrambi i sensi. Molti nuovi ristoranti registrano un picco iniziale di curiosità che si attenua nel corso del primo mese o dei primi due, seguito da una crescita più lenta man mano che la voce si diffonde; pertanto, le prime quattro settimane rappresentano la base peggiore possibile per una previsione a lungo termine. Partite dal presupposto che i dati iniziali siano inaffidabili e rivedeteli mensilmente.
Per lo scontrino medio, stabilite i prezzi del vostro menu in base al mix che vi aspettate, piuttosto che prendere in prestito un dato di settore, poiché lo scontrino è la cifra più sensibile alla vostra specifica politica dei prezzi e al vostro formato. Modellatelo a livello basso, medio e alto invece di fissarvi su un unico valore, e inserite tutti e tre nel piano di cassa. Il quadro finanziario più ampio di tutto ciò si trova nel business plan del ristorante e nei costi di avvio, mentre il dato che determina la sopravvivenza del modello è contenuto nell’analisi del punto di pareggio. Sostituite la previsione strutturale con una basata sui dati non appena avrete a disposizione da otto a dodici settimane di attività, e non affezionatevi a quella originale.
La cadenza settimanale e chi ne è responsabile
Le previsioni falliscono più spesso per questioni di responsabilità che di metodo. Servono una persona designata, una fascia oraria fissa nella settimana e un luogo in cui il risultato sia visibile sia allo chef che al responsabile di sala. Se è compito di tutti, non è compito di nessuno, e smetterà silenziosamente di essere fatto nella seconda settimana di punta di dicembre.
Un ritmo efficace è una singola sessione all’inizio della settimana, prima che venga pubblicato il turno e prima che arrivi l’ordine principale, perché una previsione elaborata dopo queste due decisioni è pura forma. La sessione si articola in quattro parti e richiede ben meno di un’ora una volta che diventa un’abitudine: valutare la settimana precedente confrontando le previsioni con i dati effettivi e annotando gli scostamenti; spiegare per iscritto, in una riga, ogni scostamento superiore al dieci per cento circa; costruire la linea di base per la settimana successiva a partire dalla media mobile, eliminando le eccezioni; poi sovrapporvi gli eventi noti e pubblicarla. Anticipare lo schema di due o tre settimane con meno dettagli, in modo che chi si occupa degli ordini e delle approvazioni delle ferie abbia un punto di riferimento su cui lavorare.
Su più sedi si mantiene la stessa cadenza, ma l’aggregazione cambia, e la trappola sta nel fare previsioni per il gruppo e poi suddividerle. I modelli di domanda locali differiscono abbastanza tra i vari siti da rendere un dato di gruppo suddiviso in base alle quote storiche errato ovunque contemporaneamente. Prevedete i dati per ogni sito e sommateli, seguendo lo stesso principio applicato a ogni altro aspetto della gestione multisito: il sito è l’unità di riferimento operativo e il gruppo ne è una sintesi.
Locali stagionali e prospettiva a lungo termine
Le previsioni settimanali gestiscono i turni e gli ordini. Non vi dirà se potete permettervi la ristrutturazione, e un’attività con una forte stagionalità necessita di un secondo orizzonte temporale, più lungo, affiancato a quello settimanale. Una proiezione mobile di tredici settimane rappresenta il compromesso usuale: abbastanza lunga da prevedere l’arrivo di un cambio di stagione e pianificare le assunzioni e la liquidità di conseguenza, abbastanza breve da garantire che le ipotesi abbiano ancora un valore.
Per una sede veramente stagionale, il confronto su base annua conta più della media mobile, perché una media su quattro settimane è decisamente fuorviante quando si sta entrando o uscendo da un picco. In quelle settimane, la stessa settimana dell’anno scorso, adeguata alla crescita osservata nelle settimane recenti comparabili, è il punto di riferimento migliore. I periodi di picco delle vendite meritano un trattamento a sé stante, ed è per questo che la pianificazione delle festività e le tattiche per riempire i tavoli vuoti nelle serate di calma si collocano ai lati della previsione piuttosto che al suo interno.
È proprio nella visione a lungo termine che la previsione si concretizza in termini finanziari. Le vendite previste alimentano la posizione di cassa, il monte salari, i pagamenti ai fornitori e gli accantonamenti fiscali, e un’attività stagionale può risultare redditizia sulla carta ma ritrovarsi comunque a corto di liquidità nei mesi di bassa stagione. Questo nesso è oggetto della gestione del flusso di cassa, e la riconciliazione mensile tra previsione e risultato rientra nel conto economico piuttosto che nel file operativo settimanale .
Cosa non può fare per voi una previsione
Non farà apparire la domanda dal nulla. Una previsione è uno strumento di pianificazione, e una previsione accurata di una settimana negativa rimane comunque una settimana negativa; la risposta a una proiezione debole riguarda l’aumento delle vendite del ristorante piuttosto che la previsione stessa. Né sopravviverà a un cambiamento di formato. Modificate sostanzialmente il menu, riposizionate la sede, alterate gli orari di apertura o la struttura dei prezzi, e i vostri dati storici smetteranno di descrivere la vostra attività. Aspettatevi un paio di mesi di scarsa accuratezza dopo qualsiasi cambiamento concreto, e ditelo in anticipo in modo che nessuno lo interpreti come un fallimento del metodo.
Non supererà nemmeno un limite di capienza rigido. Se la sala ha sessanta coperti e la previsione indica novanta, la previsione vi sta indicando una domanda che non potete soddisfare, non un fatturato che incasserete. Si tratta comunque di un’informazione utile, perché la domanda soppressa è un argomento da considerare in termini di orari, disposizione dei tavoli, tempi di rotazione o lista d’attesa, ma non rappresenta un fatturato. E non compenserà i dati errati: se i coperti vengono registrati in modo incoerente, se gli annullamenti e le omaggi distorcono il fatturato, o se i clienti che se ne vanno senza pagare non vengono mai registrati, la previsione ne risentirà. Dati affidabili al momento della registrazione, del tipo discusso in relazione ad annullamenti e omaggi e leggibili nel report Z giornaliero, sono un prerequisito piuttosto che un perfezionamento.
Per quanto riguarda il software: un buon foglio di calcolo basato su dati storici puliti e su un’abitudine settimanale disciplinata supererà in termini di prestazioni uno strumento costoso usato con noncuranza, e la maggior parte dei singoli locali non ha bisogno di acquistare nulla per iniziare. Ciò che gli strumenti vi offrono realmente è la scalabilità e la gestione delle variabili che non avete voglia di gestire manualmente, principalmente i dati meteo e gli eventi, ed è qui che gli approcci automatizzati descritti in “L’intelligenza artificiale nei ristoranti” iniziano a ripagarsi a livello di gruppo. Iniziate con l’abitudine. Una previsione che valutate effettivamente ogni settimana vi insegnerà di più sul vostro ristorante in un trimestre di qualsiasi modello che non comprendete.
