Presque tous les restaurants établissent des prévisions de chiffre d’affaires. Mais très peu le font de manière pertinente. La méthode la plus courante consiste à inscrire un chiffre en haut du planning le lundi, calculé en jetant un coup d’œil aux chiffres de la même semaine de l’année précédente, en y ajoutant une petite marge d’optimisme, puis sans jamais revenir vérifier si ce chiffre était juste. Ce n’est pas une prévision, c’est un vœu pieux avec une virgule décimale. Une véritable prévision est une estimation vérifiable du nombre de clients qui franchiront le seuil et de ce qu’ils dépenseront, élaborée à partir de l’historique des ventes enregistré dans votre système de point de vente, et évaluée a posteriori pour déterminer dans quelle mesure elle s’est avérée exacte.
La différence est importante, car la prévision n’est pas le résultat attendu. Ce sont le planning et la commande qui le sont. Une prévision sert à déterminer deux choses : le nombre d’heures de travail à prévoir et la quantité de produits alimentaires à acheter. Si la prévision est globalement correcte, ces deux décisions deviennent nettement plus faciles à prendre, c’est pourquoi la prévision se situe en amont de la gestion des stocks plutôt qu’à côté. Si vous vous trompez dans le même sens chaque semaine, soit vous payez du personnel pour ne rien faire, soit vous renvoyez des clients, et vous ne saurez lequel des deux jusqu’à la clôture du mois. Voici la méthode hebdomadaire : d’abord les couverts, puis les dépenses, puis le calcul honnête de votre marge d’erreur.
Pourquoi la plupart des prévisions des restaurants échouent
Il existe trois causes d’échec, toutes d’ordre procédural plutôt que mathématique. La première consiste à prévoir directement le chiffre d’affaires. Le chiffre d’affaires est le produit de deux éléments qui évoluent indépendamment l’un de l’autre ; ainsi, un simple chiffre d’affaires masque lequel des deux a varié. Si vous aviez prévu un certain chiffre et que vous l’avez manqué, vous ne pouvez pas déterminer, à partir de cet écart seul, si moins de clients sont venus ou si ceux qui sont venus ont moins dépensé, et ces deux problèmes ont des solutions totalement différentes.
La deuxième erreur consiste à considérer la prévision comme un objectif. Un objectif correspond à ce que vous aimeriez voir se réaliser et relève du budget. Une prévision correspond à ce que vous vous attendez à voir se produire compte tenu de ce que vous savez aujourd’hui, et les deux doivent pouvoir diverger. Lorsque les responsables sont évalués sur la base de la réalisation des prévisions, celles-ci ont tendance à être revues à la hausse pour paraître ambitieuses ; le planning est alors établi sur cette base, et vous vous retrouvez en sureffectif uniquement pour remonter le moral des troupes. Si possible, séparez les discussions sur le budget et celles sur les prévisions en organisant des réunions distinctes.
La troisième erreur, et la plus courante, est de ne jamais évaluer les prévisions. Personne ne revient le mardi pour demander dans quelle mesure les prévisions de mercredi dernier étaient erronées. Sans cette boucle de rétroaction, les prévisions ne s’améliorent jamais, car le seul mécanisme permettant d’améliorer une prévision est que quelqu’un remarque une tendance dans ses erreurs. Une prévision que vous ne mesurez pas est une prévision à laquelle vous ne pouvez pas vous fier, et une prévision à laquelle vous ne pouvez pas vous fier finira par être écartée par celui qui se montre le plus sûr de lui dans la salle.
Prévision du nombre de couverts d’abord, puis du ticket moyen
Divisez le chiffre en deux et établissez des prévisions pour chaque moitié séparément. Le nombre de couverts est un indicateur de la demande : combien de clients vous attendez, par service. Le ticket moyen est un indicateur de monétisation : ce que chacun d’entre eux représente une fois assis à table. Multipliez-les et vous obtenez le chiffre d’affaires prévisionnel, mais vous avez également gardé les deux leviers visibles, ce qui est justement l’essentiel.
Le nombre de couverts est la moitié la plus difficile à estimer et la plus importante, car il détermine presque toutes les décisions opérationnelles en aval. Les heures de travail suivent le nombre de couverts, pas le chiffre d’affaires. Les volumes de préparation suivent le nombre de couverts. La disponibilité des tables, la pression sur la liste d’attente et les délais d’exécution des commandes en cuisine suivent tous le nombre de couverts. Une prévision exprimée en nombre de couverts peut être transmise directement à un chef de cuisine et à un responsable de salle, qui peuvent agir sans avoir à la traduire, alors qu’un chiffre d’affaires doit être converti par chacun d’entre eux avant d’avoir un sens.
Le ticket moyen est plus stable que ne le pensent la plupart des restaurateurs, ce qui est une bonne nouvelle, car cela signifie que vous pouvez généralement reprendre le chiffre de la période précédente en y apportant un léger ajustement et obtenir un résultat proche de la réalité. Il évolue pour des raisons identifiables : une modification des prix du menu, une évolution de la composition des commandes vers ou loin des plats à marge plus élevée, un changement dans l’intensité des efforts de vente de l’équipe, ou un changement dans la clientèle. Suivez-le comme un indicateur à part entière, comme expliqué dans la section consacrée au ticket moyen et à la manière de l’augmenter, et vous remarquerez ces changements au fur et à mesure qu’ils se produisent, plutôt qu’à la lecture des comptes trimestriels.
Établir une base de référence à partir de votre propre historique de ventes
Récupérez au moins douze mois de chiffres d’affaires quotidiens si vous en disposez, et deux ou trois ans si l’établissement est ouvert depuis aussi longtemps et n’a pas changé de formule. Douze mois constituent le minimum nécessaire pour observer un cycle saisonnier complet ; avec une période plus courte, vous risqueriez de confondre un creux saisonnier avec un déclin. Exportez ces données par jour plutôt que par semaine ou par mois, car le jour est l’unité sur laquelle vous basez réellement votre planification et vos commandes .
Organisez l’exportation de manière à ce que chaque ligne comporte la date, le jour de la semaine, le nombre de couverts, le chiffre d’affaires net et, idéalement, la tranche horaire et le canal. Le jour de la semaine est la colonne la plus prédictive dont vous disposez. La demande dans la restauration est bien plus hebdomadaire que mensuelle : un mardi ressemble beaucoup plus aux autres mardis qu’au lundi qui le précède ou le suit ; la comparaison utile est donc toujours celle d’un même jour par rapport à un même jour. C’est pourquoi une moyenne mensuelle est pratiquement inutile pour la planification et pourquoi la moyenne mobile sur quatre semaines est devenue le point de départ standard.
La moyenne mobile est assez simple à calculer dans un tableur. Pour le mercredi prochain, prenez le nombre de couverts des quatre derniers mercredis et calculez-en la moyenne. C’est une méthode rudimentaire, qui accuse un retard de quelques semaines par rapport à la tendance réelle, mais elle reste préférable à l’intuition pour la plupart des restaurants à site unique. Si vous souhaitez que les calculs soient présentés avec les ratios de main-d'œuvre et de coûts associés, les calculateurs destinés aux exploitants font le même travail sans avoir recours à un tableur.
Éliminer le bruit avant de calculer une moyenne
La qualité d’une moyenne dépend de celle des jours qui la composent, et les semaines d’un restaurant regorgent de jours qui ne devraient pas y figurer. Une réception privée, un jour férié, une journée de neige, une coupure d’électricité, une fermeture de route, une promotion ponctuelle, la semaine où la salle a été à moitié fermée pour des travaux : chacun de ces éléments fera basculer la moyenne vers une réalité qui ne se reproduira pas la semaine suivante.
Prenons un exemple concret. Les quatre derniers mercredis ont généré respectivement 96, 104, 88 et 172 couverts. En calculant la moyenne de manière simpliste, on obtient 115, et vous prévoyez donc votre personnel et vos commandes en fonction de ce chiffre. Mais le chiffre de 172 correspondait à une soirée privée qui a rempli la salle du fond, ce que vous savez parce que quelqu’un l’a noté. Si vous l’excluez, la moyenne des trois autres jours est de 96, ce qui est très proche d’un mercredi normal. Le chiffre calculé de manière simpliste vous aurait conduit à un excédent de personnel de près de vingt pour cent et à un stock dont vous n’aviez pas besoin.
Cela ne fonctionne que si les exceptions sont consignées sur le moment, ce qui fait du registre le véritable outil indispensable ici. Prenez note au fur et à mesure de chaque journée atypique en précisant ce qui s’est passé, et conservez ces notes à un endroit où le prochain responsable pourra les trouver. La plupart des équipes disposent déjà d’un emplacement naturel pour cela dans les notes de passation de service ou la liste de contrôle de fin de service. Une année de ces notes a plus de valeur pour une prévision que n’importe quelle technique statistique, car rien ne permet de retrouver la raison d’un mardi inhabituel une fois que tout le monde l’a oublié.
Intégrer ce que vous savez déjà à l’avance
La base de référence vous indique à quoi ressemble une semaine normale. La semaine prochaine n’est pas une semaine normale, et vous en connaissez généralement plusieurs raisons avant même qu’elle ne commence. C’est là qu’un opérateur humain surpasse encore largement un modèle naïf, car une grande partie des informations pertinentes est locale et n’apparaît jamais dans l’historique des ventes.
Passez en revue une courte liste permanente. Les jours fériés et les jours qui les encadrent, qui ont souvent pour effet de décaler la demande plutôt que de l’augmenter. Les trimestres scolaires et les vacances scolaires, qui redéfinissent entièrement la fréquentation familiale et l’affluence à l’heure du déjeuner. Les événements locaux dont la fréquentation est connue : un match, un concert, une conférence, un festival, un jour de marché. La météo, qui a une importance considérable si vous disposez de terrasses, mais pratiquement aucune si ce n’est pas le cas. Les travaux routiers et les perturbations des transports. Ce que font vos voisins, car une nouvelle ouverture deux portes plus loin vous prendra une partie de votre clientèle pendant quelques semaines. Et vos propres actions : un changement de menu, une modification des prix, une campagne promotionnelle, une fermeture.
Quantifiez chacun de ces éléments sous forme d’ajustement en pourcentage plutôt que sous forme de nouveau chiffre absolu, car les pourcentages sont plus faciles à vérifier a posteriori et plus faciles à réutiliser. Poursuivons l’exemple : la base de référence pour le mercredi est de 96 couverts, et une conférence en ville a historiquement ajouté environ dix pour cent au chiffre d’affaires en milieu de semaine ; la prévision devient donc 106 couverts. Notez séparément le chiffre de 96 et les 10 % . Lorsque les chiffres réels seront connus, vous pourrez alors déterminer si la base de référence était erronée ou si l’ hypothèse relative à la conférence était fausse, et un seul de ces deux éléments mérite d’être discuté.
Les réservations ne donnent qu’une vision partielle de tout cela et doivent être utilisées avec prudence. Une couverte réservée constitue une meilleure indication qu’une estimation, mais le rapport entre les réservations et les clients sans réservation varie selon les jours et les saisons ; ainsi, le nombre de réservations enregistrées le lundi pour le samedi suivant n’a de sens que par rapport à la façon dont ce nombre se traduit habituellement en fréquentation. Si vous enregistrez un volume important de réservations, votre système de réservation contient déjà la courbe d’évolution des réservations dont vous avez besoin, et la liste d’attente vous indique quels services ont dû refuser des clients, ce qui correspond à une demande que votre historique des ventes ne reflète pas.
Tranches horaires et canaux : quand un chiffre quotidien masque le problème
Un simple chiffre quotidien suffit pour un établissement qui ne propose qu’un seul service. Pour tout ce qui est plus complexe, il masque par sa moyenne ce que vous aviez justement besoin de voir. Si le service du déjeuner est faible et celui du dîner fort, la journée semble acceptable et vous continuerez à affecter du personnel au déjeuner comme si tout allait bien. Répartissez les prévisions par tranche horaire lorsque celles-ci présentent des schémas de dotation en personnel différents, ce qui, dans la pratique, est presque toujours le cas.
Répartissez également par canal, si vous en avez plusieurs. La restauration sur place, les plats à emporter, la livraison et toute vente au comptoir ou en kiosque se comportent différemment et ont des implications très différentes en termes de main-d’œuvre et d’emballage par unité de chiffre d’affaires. La livraison, en particulier, a tendance à être anticyclique par rapport à la restauration sur place les jours de mauvais temps ; ainsi, un chiffre global peut sembler stable alors que la répartition sous-jacente fluctue fortement, et c’est cette répartition qui détermine si vous aviez besoin d’un aide-cuisinier supplémentaire ou d’un serveur supplémentaire. Lorsqu’une part significative des commandes provient de plateformes de livraison tierces, établissez des prévisions distinctes pour ce flux, car le montant moyen des commandes et la marge y sont tous deux différents.
L’argument contre toute cette segmentation est que des données déjà maigres s’appauvrissent encore davantage à chaque fois que vous les divisez. C’est vrai. Si une tranche horaire ne représente que douze couverts, la prévoir séparément revient à une fausse précision. La règle empirique à appliquer est de ne scinder les données que lorsque cette scission modifie une décision : si le déjeuner et le dîner sont planifiés et préparés séparément, prévoyez-les séparément ; sinon, regroupez-les.
Mesurer l’écart entre vos prévisions et la réalité
C’est l’étape que presque tout le monde néglige, et c’est celle qui transforme la prévision d’une simple opinion en une véritable compétence. Chaque semaine, comparez la prévision et les chiffres réels et notez l’écart. Exprimez-le en pourcentage des chiffres réels afin que les chiffres soient comparables entre un lundi calme et un samedi bondé.
Poursuivons l’exemple. Vous avez prévu 106 couverts pour mercredi et 121 clients se sont présentés. L’écart est de 15 couverts, ce qui, par rapport à un chiffre réel de 121, représente un écart d’un peu plus de douze pour cent. Faites cela pour les sept jours, calculez la moyenne des écarts sans tenir compte de leur ampleur (à la hausse ou à la baisse), et vous obtiendrez un chiffre unique décrivant la précision actuelle de vos prévisions. Une semaine d’écarts de six, onze, quatre, douze, neuf, trois et sept pour cent donne une moyenne d’environ sept pour cent et demi.
Ce qui est considéré comme « bon » dépend de votre format et de votre volume, et quiconque cite un chiffre universel cherche à vous vendre quelque chose. À titre indicatif, un site unique dont l’activité est régulière et qui se situe systématiquement à moins de 10 % d’écart en termes de couverts dispose de prévisions suffisamment fiables pour établir son planning en toute confiance ; un écart inférieur à 5 % est véritablement bon. Les sites à fort volume présentant des tendances stables obtiennent de meilleurs résultats ; les petits sites, ceux exposés aux aléas météorologiques et tous ceux dont l’activité de groupe est irrégulière obtiennent de moins bons résultats, et aucune technique ne permettra d’y remédier entièrement.
Examinez ensuite séparément la direction, car la précision et le biais sont des défauts différents. Additionnez les écarts en conservant leur signe cette fois-ci. S’ils s’annulent globalement, votre prévision est bruyante mais centrée, et la solution consiste à disposer de meilleures informations. S’ils penchent tous dans le même sens, vous avez un biais, et la solution est arithmétique : vous sous-estimez ou surestimez systématiquement et pouvez simplement corriger cela. Une sous-prévision persistante est la plus coûteuse des deux, car elle se traduit par un manque de personnel, un service plus lent et des couverts perdus plutôt que par une ligne de coûts évidente. Suivez ces deux indicateurs parallèlement à vos autres indicateurs clés de performance opérationnels et l’amélioration deviendra visible en l’espace de quelques mois.
Transformer la prévision en planning
Une prévision qui ne modifie pas le planning n’a servi à rien. Le lien entre les deux est un objectif de productivité, et il existe deux façons courantes de l’exprimer. La première est la part de la main-d’œuvre en pourcentage du chiffre d’affaires, ce qui correspond au langage déjà utilisé par la plupart des propriétaires et des comptables. La seconde est une mesure de volume telle que le chiffre d’affaires par heure de travail ou le nombre de couverts par heure de travail, ce qui est plus utile pour un responsable car ces chiffres ne varient pas lorsque vous modifiez les prix du menu.
Faites le calcul avec les chiffres dont vous disposez déjà. La prévision est de 106 couverts pour un ticket moyen de 31,50, ce qui donne un chiffre d’affaires prévisionnel de 3 339. Si votre objectif en matière de main-d’œuvre pour cette journée est de 28 % du chiffre d’affaires, cela correspond à 934 en salaires, et à un taux horaire moyen de 14, cela représente environ 67 heures à répartir sur la journée. La question de savoir si 67 heures constituent la bonne répartition est distincte de celle de savoir s’il s’agit du bon volume, et c’est cette répartition qui détermine en grande partie les gains ou les pertes : le même nombre total d’heures mal réparti vous laisse avec trois employés de trop à 16 heures et submergé à 20 heures.
C’est pourquoi la répartition par tranche horaire prend tout son sens ici. Répartissez les heures en fonction de la courbe prévisionnelle plutôt que de manière uniforme, puis vérifiez la cohérence du résultat au regard des contraintes qu’un tableur ne prend pas en compte : durée minimale des services, personnel formé à chaque poste, disponibilités et obligations légales en matière de repos dans votre juridiction. Les mécanismes de création du planning lui-même, y compris la manière de gérer les contraintes, sont abordés dans la section « Planification du personnel », et la manière d’interpréter la ligne de coûts qui en résulte est expliquée dans la section « Coûts de main-d’œuvre dans la restauration ».
Une mise en garde concernant le pourcentage de main-d’œuvre en tant qu’objectif. Il vous flatte lors d’une journée forte et vous pénalise lors d’une journée faible, car une grande partie de votre main-d’œuvre est fixe, quel que soit le nombre de clients. Un responsable tenu de respecter un pourcentage fixe lors d’un mardi calme réduira la durée des services en dessous de ce dont le service a réellement besoin. Fixez l’objectif par jour ou par tranche horaire plutôt que sous la forme d’un chiffre unique pour l’ensemble de l’établissement, et cela cessera de vous poser problème.
Transformer les prévisions en bon de commande
Cette même prévision guide les achats, et ici, la conversion s’applique à l’ensemble du menu. Si la prévision est de 106 couverts et qu’un plat donné se vend historiquement à 18 % des couverts, il vous en faut environ 19 portions. Faites de même pour les plats les plus vendus, ajoutez ce qui se trouve déjà dans la chambre froide, et la commande se rédige pratiquement toute seule.
Deux ajustements permettent à ce système de résister à la réalité. Premièrement, ne prévoyez une marge de sécurité que pour les articles à forte rotation et ceux dont le délai d’approvisionnement est long, et non de manière générale, car une marge de sécurité globale sur tout revient simplement à décider de stocker plus que nécessaire. Deuxièmement, pondérez la marge en fonction de la durée de conservation. Être à court d’un produit sec est une contrariété et être à court du plat pour lequel tout le monde est venu est une vente perdue, mais commander trop de poisson frais revient à jeter de l’argent à la poubelle ; la marge de sécurité doit donc être généreuse pour les articles stables et restreinte pour les denrées périssables. Ce compromis est au cœur même de la gestion des stocks et constitue le principal levier pour réduire le gaspillage alimentaire.
Au fil du temps, ce sont les prévisions qui doivent déterminer vos niveaux de stock de référence, et non l’inverse. Des niveaux de stock de référence fixés une fois pour toutes et jamais réévalués s’éloignent progressivement de la réalité de l’activité à mesure que le menu et le marché évoluent, ce qui se traduit par une réserve regorgeant de produits qui ne se vendent plus. Réviser les niveaux de stock de référence à la lumière des prévisions glissantes plusieurs fois par an, parallèlement aux conditions des fournisseurs et aux calendriers de commande décrits dans la gestion des achats et des fournisseurs, permet de maintenir la cohérence entre les deux.
Prévisions pour un établissement sans historique de ventes
Une nouvelle ouverture ne dispose d’aucun historique sur lequel établir une moyenne ; la première prévision est donc élaborée à partir de la structure plutôt que de données. Commencez par la capacité physique, qui est connaissable : le nombre de couverts, le nombre de services et une hypothèse réaliste concernant le nombre de rotations par table. Le nombre de couverts multiplié par le nombre de tours donne un plafond théorique pour le service, et le taux de rotation des tables permet de déterminer une hypothèse de rotation qui ne soit pas simplement optimiste.
Appliquez ensuite un taux d’occupation, car personne ne remplit la salle à chaque service, et soyez pessimiste quant aux premières semaines, dans les deux sens. De nombreux nouveaux restaurants connaissent un pic initial de curiosité qui s’estompe au cours des deux premiers mois, suivi d’une progression plus lente à mesure que le bouche-à-oreille fait son effet ; les quatre premières semaines constituent donc la pire base possible pour une prévision à long terme. Partez du principe que les premiers chiffres ne sont pas fiables et réexaminez-les chaque mois.
Pour le ticket moyen, fixez les prix de votre menu en fonction de la composition de la clientèle que vous prévoyez plutôt que de reprendre un chiffre du secteur, car le ticket moyen est le chiffre le plus sensible à votre tarification et à votre format spécifiques. Modélisez-le à trois niveaux (bas, moyen et élevé) au lieu de vous limiter à une seule valeur, et intégrez ces trois niveaux dans le plan de trésorerie. Le cadre financier plus large de cette démarche se trouve dans le business plan du restaurant et les coûts de démarrage, et le chiffre qui déterminera si le modèle est viable se trouve dans l’analyse du seuil de rentabilité. Remplacez les prévisions structurelles par des prévisions basées sur les données dès que vous disposez de huit à douze semaines d’activité, et ne vous attachez pas aux prévisions initiales.
La fréquence hebdomadaire et la responsabilité
Les prévisions échouent plus souvent à cause d’un manque de responsabilité qu’à cause de la méthode. Il faut une personne désignée, un créneau fixe dans la semaine et un emplacement où le résultat est affiché, à la vue du chef et du responsable de salle. Si c’est la responsabilité de tout le monde, ce n’est celle de personne, et cela cessera discrètement dès la deuxième semaine chargée de décembre.
Un rythme viable consiste en une seule séance en début de semaine, avant la publication des plannings et avant la réception de la commande principale, car une prévision établie après ces deux décisions n’a plus aucune valeur. La séance comporte quatre parties et prend bien moins d’une heure une fois que c’est devenu une habitude : évaluer la semaine écoulée en comparant les prévisions aux chiffres réels et en notant les écarts ; expliquer par écrit, en une ligne, tout écart supérieur à environ dix pour cent ; établir la base de référence de la semaine suivante à partir de la moyenne mobile, en éliminant les exceptions ; puis y superposer les événements connus et publier le résultat. Diffuser les grandes lignes deux ou trois semaines à l’avance avec moins de détails afin que les services chargés des commandes et des autorisations de congés aient une base de référence.
Sur plusieurs sites, le rythme reste le même mais l’agrégation change, et le piège consiste à établir des prévisions pour l’ensemble du groupe puis à les répartir. Les tendances locales de la demande diffèrent suffisamment d’un site à l’autre pour qu’un chiffre global réparti selon les parts historiques soit erroné partout à la fois. Établissez des prévisions pour chaque site et additionnez-les, ce qui repose sur le même principe que tout le reste de la gestion multi-sites : le site est l’unité de référence opérationnelle et le groupe n’en est qu’un résumé.
Les sites saisonniers et la vision à plus long terme
Les prévisions hebdomadaires permettent de gérer les plannings et les commandes. Elles ne vous diront pas si vous pouvez vous permettre la rénovation, et une entreprise soumise à une forte saisonnalité a besoin d’un deuxième horizon, plus long, parallèlement à celui hebdomadaire. Une projection glissante sur treize semaines est le compromis habituel : suffisamment longue pour anticiper un changement de saison et planifier le recrutement et la trésorerie en conséquence, suffisamment courte pour que les hypothèses aient encore une valeur.
Pour un établissement véritablement saisonnier, la comparaison d’une année sur l’autre importe davantage que la moyenne mobile, car une moyenne sur quatre semaines est carrément trompeuse lorsque vous entrez dans une période de pointe ou que vous en sortez. Au cours de ces semaines, la même semaine de l’année précédente, ajustée en fonction de la croissance que vous avez observée au cours de semaines récentes comparables, constitue la meilleure référence. Les périodes de pointe méritent un traitement à part, c’est pourquoi la planification des fêtes de fin d’année et les stratégies visant à remplir les tables vides lors des soirées calmes se situent de part et d’autre de la prévision plutôt qu’à l’intérieur de celle-ci.
C’est également dans une perspective à plus long terme que les prévisions ont une incidence sur la trésorerie. Les ventes prévues alimentent la trésorerie, la masse salariale, les paiements aux fournisseurs et les provisions fiscales, et une entreprise saisonnière peut être rentable sur le papier tout en se retrouvant à court de liquidités pendant les mois creux. Ce lien relève de la gestion de la trésorerie, et le rapprochement mensuel entre les prévisions et les résultats relève du compte de résultat plutôt que du dossier opérationnel hebdomadaire .
Ce que les prévisions ne feront pas pour vous
Elles ne feront pas apparaître la demande. Une prévision est un outil de planification, et une prévision précise d’une mauvaise semaine reste une mauvaise semaine ; la réponse à une projection en baisse relève de l’augmentation du chiffre d’affaires du restaurant plutôt que de la prévision elle-même. Elle ne résistera pas non plus à un changement de format. Modifiez considérablement le menu, repositionnez l’ établissement, modifiez les horaires d’ouverture ou la structure des prix, et vos données historiques ne refléteront plus la réalité de votre activité. Attendez-vous à quelques mois de faible précision après tout changement significatif, et signalez-le à l’avance afin que personne n’y voie un échec de la méthode.
Elle ne pourra pas non plus surmonter une limite de capacité stricte. Si la salle compte soixante couverts et que la prévision indique quatre-vingt-dix, la prévision vous renseigne sur une demande que vous ne pouvez pas satisfaire, et non sur le chiffre d’affaires que vous allez encaisser. C’est tout de même une information utile, car la demande non satisfaite est un argument concernant les horaires, l’agencement, les temps de rotation ou une liste d’attente, mais ce ne sont pas des ventes. Et elle ne compensera pas la mauvaise qualité des données : si le nombre de couverts est enregistré de manière incohérente, si les annulations et les services gratuits faussent le chiffre d’affaires, ou si les clients qui partent sans payer ne sont jamais consignés, la prévision en hérite intégralement. Des chiffres fiables au moment de leur saisie, tels que ceux évoqués concernant les annulations et les gratuités et lisibles dans le rapport Z quotidien, constituent une condition préalable plutôt qu’un raffinement.
Concernant les logiciels : un bon tableur s’appuyant sur un historique propre et une habitude hebdomadaire rigoureuse sera plus performant qu’un outil coûteux utilisé sans rigueur, et la plupart des établissements individuels n’ont pas besoin d’acheter quoi que ce soit pour se lancer. Ce que les outils vous apportent réellement, c’est l’échelle et les variables que vous n’avez pas envie de gérer manuellement, principalement les données météorologiques et les actualités événementielles ; c’est là que les approches automatisées décrites dans « L’IA dans la restauration » commencent à s’avérer rentables à l’échelle d’un groupe. Commencez par prendre l’habitude. Une prévision que vous évaluez réellement chaque semaine vous en apprendra davantage sur votre restaurant en un trimestre que n’importe quel modèle que vous ne comprenez pas.
