Ein Nachtlokal ist kein Restaurant, das einfach länger geöffnet hat. Es ist ein ganz anderes Geschäft, das sich nur äußerlich ähnlich präsentiert. Die Einnahmen kommen eher in Schüben als in einem stetigen Fluss herein, oft entfällt der Großteil davon auf einen Zeitraum von etwa drei Stunden; die Gästezahl kann sich in einer Nacht zweimal ändern; das Risikoprofil verschiebt sich, je betrunkener die Gäste werden; und das Ganze muss bis zu einer Zeit, in der die meisten Menschen bereits schlafen, abgezählt, abgeglichen und verschlossen sein. Fast keine der Gewohnheiten, die einen reibungslosen Abendbetrieb im Restaurant ausmachen, lässt sich direkt übertragen: weshalb viele gute Gastronomen, die eine Bar oder einen Club eröffnen, feststellen, dass sie einen neuen Beruf erlernen müssen.
Das ist die betriebliche Seite. Der Einlass, denn dort liegen die Kapazitätsgrenzen und der größte Teil Ihres rechtlichen Risikos. Die Bar, denn die Geschwindigkeit pro Barkeeper und Stunde ist die Obergrenze dessen, was in der Nacht verdient werden kann. Und der Abschluss, denn eine Nacht, in der hervorragend umgesetzt wurde und die um vier Uhr morgens nicht abgeglichen werden kann, hat noch nicht aufgehört, Geld zu machen: sie hat nur aufgehört, es zu zählen. Offene Rechnungen und Vorautorisierungen bekommen einen eigenen Abschnitt, da nicht beglichene Rechnungen die größte vermeidbare Einnahmequelle im Nachtgeschäft darstellen und die Abläufe direkt davon abhängen, wie du Zahlungen entgegennimmst. Eine allgemeine Einschränkung: Lizenzierung, zulässige Öffnungszeiten, Qualifikationsanforderungen für das Türpersonal und Vorschriften zur maximalen Auslastung unterscheiden sich in jedem Markt und oft sogar zwischen Städten desselben Landes. Betrachten Sie die folgenden Ausführungen als betriebliche Richtlinien und klären Sie die spezifischen Vorschriften mit Ihrer zuständigen Genehmigungsbehörde ab. Die Eröffnung eines neuen Lokals von Grund auf wird separat im Leitfaden „So eröffnen Sie eine Bar“ behandelt.
Warum das Nachtgeschäft ein anderes Geschäft ist
Beginnen Sie mit dem Verlauf der Nacht, denn er bestimmt jede weitere Entscheidung. Die Umsatzkurve eines Restaurants weist zwei Spitzen und einen langen Auslauf auf. Ein Nachtlokal hat einen steilen Anstieg, ein Plateau und einen abrupten Einbruch. Zwischen der ruhigen ersten Stunde und dem Höhepunkt kann es vorkommen, dass innerhalb von vierzig Minuten aus einer Handvoll Gäste ein vollbesetzter Raum wird, und Personal, Vorrat und Kassenbestand müssen bereits vorher, und nicht erst währenddessen, stimmen.
Der zweite Unterschied besteht darin, dass Ihre Kapazitätsgrenze nicht in der Anzahl der Sitzplätze liegt. Ein Speisesaal ist durch die Anzahl der Tische und deren Umschlaggeschwindigkeit begrenzt, das ist die Logik hinter dem Tischumschlag. Ein Club ist durch die Auslastung begrenzt, davon, wie viele Getränke ein Barkeeper physisch in einer Stunde zubereiten kann, und von der Länge der Warteschlange, in der die Gäste bereit sind zu stehen. Zwei dieser drei Faktoren können Sie selbst verbessern.
Der dritte Unterschied besteht darin, dass das Risiko im Laufe der Nacht steigt, während das Urteilsvermögen, sowohl das Ihre als auch das aller anderen, nachlässt. Ein Fehler um neun Uhr abends ist ein Fehler. Derselbe Fehler um zwei Uhr morgens in einem vollbesetzten Raum ist ein Zwischenfall. Diese Asymmetrie spricht dafür, die Überlegungen im Voraus in schriftliche Abläufe festzuhalten, denn in den letzten zwei Stunden fällt niemandem mehr eine gute Vorgehensweise ein. Das ist auch der Grund, warum Ihre Versicherungspolicen sowie Ihre Lizenzen und Genehmigungen es verdienen, gründlich gelesen statt nur abgelegt zu werden.
Die Tür ist die ganze Nacht
Alles, was danach passiert, entscheidet sich am Eingang. Wer drinnen ist, wie viele, wie schnell sie dort angekommen sind und in welcher Stimmung sie angekommen sind.
Trenne deine Einlassspuren. Gästeliste, Tisch- oder VIP-Reservierungen und Laufkundschaft sollten nicht in einer Warteschlange stehen, denn wenn du sie zusammenlegst, warten deine Gäste mit den höchsten Ausgaben hinter denen mit den geringsten, und einige von ihnen gehen. Weisen Sie das Türteam vor jeder Veranstaltung über das Programm des Abends, die Kleiderordnung oder Einlassrichtlinien, erwartete Ankünfte, das Kapazitätsziel und darüber, wen man bei welchen Situationen anrufen muss, ein. Ein nicht eingewiesenes Türteam improvisiert, und Improvisation am Eingang ist der Beginn der meisten schlechten Abende.
Messen Sie anschließend die Warteschlange, denn sie ist ein Instrument zur Umsatzsteigerung und nicht nur ein Ärgernis. Eine kurze Warteschlange signalisiert einen gut besuchten Club und hilft Ihnen. Eine lange Warteschlange lässt Gäste abwandern, die Ihnen nicht mitteilen, dass sie gegangen sind: was in Ihren Zahlen unsichtbar bleibt, sofern niemand nachzählt. Verfolgen Sie im Laufe des Abends in regelmäßigen Abständen, wie lange die Wartezeit tatsächlich beträgt und wie viele Ankommende abgewiesen werden, und Sie werden mehr über Ihre Preisgestaltung und Ihr Programm erfahren, als Ihnen jede Umfrage verraten würde. Die Logik hinter dem Tempo ist dieselbe wie beim Wartelistenmanagement, und der Empfang ist hier genauso wichtig wie im Kundenservice.
Kapazität und die Zahl unterhalb der gesetzlichen Obergrenze
Deine Belegungsgrenze wird dir in der Regel durch Brandschutzvorschriften vorgegeben, und eine Überschreitung ist der schnellste Weg, die Lizenz zu verlieren. Dieser Teil ist nicht verhandelbar, und die konkrete Zahl sowie deren Berechnung sind eine Frage an deine örtliche Behörde.
Aus betrieblicher Sicht sollten Sie Ihre Auslastung auf ein Niveau halten, das deutlich unter dem gesetzlichen Höchstwert liegt. Üblich ist eine Marge von etwa zehn bis fünfzehn Prozent, und der Grund dafür ist eher praktischer als vorsichtiger Natur: Das Personal muss sich im Raum bewegen können, Ausgänge und Durchgänge müssen wirklich frei bleiben, und wenn die Besucherzahl um ein paar Personen nach oben abdriftet, sollten Sie dennoch im Rahmen der gesetzlichen Vorgaben bleiben und keinen Verstoß begehen. Wenn man die ganze Nacht bis zur strengen Obergrenze auslastet, bedeutet jeder Zählfehler bereits einen Verstoß.
Dies erfordert, dass jemand die Zählung in Echtzeit die ganze Nacht über verantwortet und dass es sich dabei um eine namentlich benannte Person handelt und nicht um eine bloße Annahme. Der übliche Fehler besteht darin, dass an der Tür die Ankommenden gezählt werden, niemand die Abgehenden mit derselben Disziplin zählt und die Zahl bis Mitternacht reine Fiktion ist. Richten Sie Warnmeldungen auf einen Prozentsatz der zulässigen Obergrenze ein und nicht auf die Obergrenze selbst, damit Sie den Einlass steuern können, anstatt ihn abrupt zu stoppen, und protokollieren Sie die Zahlen in regelmäßigen Abständen, damit Sie nachweisen können, was Sie getan haben, anstatt es nur zu behaupten.
Sicherheit und die Dokumentation, die Sie schützt
Die Sicherheit an Türen und auf den Etagen ist in den meisten Rechtsordnungen eine Frage der Lizenzierung, und die Zulassung, die Mindestpersonalzahlen sowie die Frage, wer was tun darf, sind allesamt lokale Angelegenheiten, die vor Ort geklärt werden müssen. Was sich überall anwenden lässt, sind die Struktur der Personalbesetzung und die Disziplin bei der Dokumentation.
Die häufig zitierten Planungskennzahlen sehen eine Person an jedem Eingang vor, eine zweite an stark frequentierten Türen, etwa eine Person auf dem Tanzbereich pro fünfzig bis fünfundsiebzig Gäste, eine pro Bar, wenn es mehrere gibt, sowie spezielle Personalreserven für die Schließung und die Entlassung der Gäste. Betrachten Sie diese eher als Ausgangspunkt für ein Gespräch denn als Standard, denn eine spätabendliche Bar mit Sitzplätzen und ein vollbesetzter Club mit mehreren Räumen stellen nicht dieselbe Herausforderung dar. Das entscheidende Muster ist, dass die Personalbesetzung im Saal proportional zur Gästezahl und die Personalbesetzung an den Eingängen proportional zur Anzahl der Eingänge skaliert, sodass sie unterschiedlich stark ansteigen.
Der Bereich, in den Betreiber zu wenig investieren, ist das Protokoll. Einlassverweigerungen, Verweise, Zwischenfälle, Kapazitätsmessungen, fehlgeschlagene Ausweiskontrollen, alles, was Erste Hilfe erfordert: Zeitpunkt, Beschreibung, Name des Mitarbeiters, Ergebnis. 51 Wochen im Jahr kommt das wie Bürokratie vor, doch in der Woche, in der eine Lizenz überprüft oder ein Anspruch geltend gemacht wird, macht genau das den entscheidenden Unterschied aus zwischen einem Veranstaltungsort, der nachweisen kann, dass er verantwortungsbewusst geführt wird, und einem, der nur versprechen kann, es besser zu machen. Betreiber, die Aufzeichnungen vorlegen können, schneiden im Allgemeinen besser ab als solche, die dies nicht können. Bewahren Sie die Unterlagen an derselben Stelle auf, an der Ihr Team bereits Notizen macht, was für die meisten Veranstaltungsorte neben dem Schichtwechsel bedeutet.
Offene Rechnungen, Vorautorisierungen und Gäste, die ohne zu bezahlen gehen
Hier liegt die Schwachstelle. Im Nachtgeschäft ist die offene Rechnung sowohl das, was den Pro-Kopf-Umsatz steigert, als auch das, was Ihnen still und leise Geld kostet: und die meisten Lokale erfassen nie, auf welcher Seite sie stehen.
Der Mechanismus ist einfach: Eine Karte wird hinter der Theke zurückgelassen oder eine Rechnung auf einen Namen eröffnet, der Gast bestellt weiter, und irgendwann in der Nacht geht er, ohne die Rechnung zu begleichen, manchmal absichtlich, häufiger jedoch, weil er es vergessen hat, seine Freunde aus den Augen verloren hat oder gebeten wurde, den Betrieb zu verlassen. Die Karte ist immer noch da, und die Rechnung ist weiterhin offen. Die Vorautorisierung der Karte bei Eröffnung der Rechnung verwandelt diese von einem Verlustposten in einen einbringlichen Betrag und begrenzt zudem Ihr Risiko pro Rechnung: was umso wichtiger wird, je höher der Durchschnittsumsatz steigt. Wenden Sie dieselbe Disziplin auch auf Tisch- und Flaschenservice an, wo einzelne Rechnungen so hoch werden, dass eine einzige offene Rechnung einen bedeutenden Teil des Abendumsatzes ausmacht.
Schließen Sie diese dann systematisch ab, anstatt darauf zu hoffen, dass es von selbst geschieht. Jemand sollte die Liste der offenen Rechnungen vor der letzten Runde abarbeiten und nicht erst danach, denn ein Gast, der sich noch im Raum befindet, kann noch bezahlen, ein Gast im Taxi hingegen nicht. Beobachten Sie die Anzahl der eröffneten im Vergleich zu den beglichenen Rechnungen als nächtliche Kennzahl; sie ist eine der wenigen Zahlen, die Ihnen Aufschluss über ein konkretes Versagen gibt und nicht nur über einen allgemeinen Trend. Und gehen Sie streng gegen die damit verbundenen Verluste vor, denn in einem so stark frequentierten Lokal sind Stornierungen und Gratisleistungen keine Ausnahmen mehr, sondern werden zur Gewohnheit, und hier lassen sich Muster bei Mitarbeiterdiebstahl am leichtesten verbergen. Gruppen, die eine hohe Rechnung schnell aufteilen, stellen ein eigenes Problem dar, das durch getrennte Abrechnungen gelöst wird.
Geschwindigkeit hinter der Theke
Ihre Umsatzobergrenze liegt bei der Anzahl der Getränke pro Stunde, und diese wird weitaus stärker durch die räumliche Anordnung der Bar bestimmt als durch den Arbeitseinsatz der Mitarbeiter.
Zählen Sie die Arbeitsstationen. Ein Barkeeper, der an einer ordnungsgemäß bestückten Station arbeitet, an der Spirituosen, Eis, Gläser und Garnierungen in Reichweite sind, wird mehr umsetzen als ein besserer Barkeeper, der für alles erst weggehen muss. Jeder Gang weg von der Station bedeutet Getränke, die Sie in den neunzig Minuten, in denen Sie sie hätten verkaufen können, nicht verkauft haben. Reduzieren Sie dann die Karte für die Stoßzeiten: Eine lange Cocktailkarte ist nach Mitternacht ein Nachteil, und die Lokale mit dem schnellsten Umsatz verkürzen entweder spätabends das Angebot oder bereiten die Getränke, die sonst jeweils drei Minuten dauern würden, im Voraus zu. Um ein Uhr morgens entscheidet sich niemand für einen auf Bestellung zubereiteten gerührten Cocktail bei Ihnen.
Barbacks sind die billigste Arbeitskraft, die man einstellen kann, und das Erste, worauf die meisten Betreiber sparen. Ein Barkeeper, dem nie das Eis oder sauberes Glasgeschirr ausgeht, ist wesentlich mehr wert als die Kosten für einen Barback, und genau darum geht es bei den Aufgaben eines Barbacks. Darüber hinaus sollten Sie auf Ihre Dosierdisziplin achten, denn die Marge, die Sie durch zu großzügiges Einschenken verlieren, summiert sich bei Tausenden von Getränken und bleibt ohne Messung unsichtbar, genau dafür sind die Ausschankkosten da. Wo es das Angebot zulässt, entlastet die Möglichkeit, Bestellungen per Smartphone aufzugeben, den Servicebereich vollständig, dies ist eine der nützlichsten Anwendungen der mobilen Bestellung.
Bargeld und Karte in der Hochphase
Beim Bezahlen stehen Geschwindigkeit und Kontrolle im Widerspruch zueinander, und spätabends ist es am schwierigsten, beides unter einen Hut zu bringen.
Je schneller Sie Geld entgegennehmen können, desto mehr können Sie in dem entscheidenden Zeitfenster verkaufen: das ist das praktische Argument für „Tap-to-Pay“ überall, ein Terminal pro Barkeeper statt eines gemeinsamen sowie so wenig Bargeld, wie Ihr Markt zulässt. Eine Warteschlange an der Kasse ist eine Warteschlange, in der nicht bestellt wird. Wo Bargeld nach wie vor einen nennenswerten Anteil am Umsatz ausmacht, ist die Vorgehensweise langweilig, aber unverzichtbar: eine Person pro Kassenschublade, Ein- und Auszahlung werden gezählt, das Geld wird in regelmäßigen Abständen über die Nacht hinweg in den Safe gebracht, anstatt am Ende einen riesigen Haufen anzuhäufen, und es gibt keine gemeinsam genutzten Kassenbestände. Die meisten Bargeldverluste sind keine spektakulären Diebstähle; sie sind das Ergebnis der Unklarheiten, die entstehen, wenn mehrere Personen eine Kasse nutzen.
Ein vollständiger Verzicht auf Bargeld beseitigt eine ganze Kategorie von Risiken und Kosten, schließt jedoch einige Kunden aus, was eher eine Entscheidung über Ihren Markt als eine „Best Practice“ ist; die Vor- und Nachteile werden im Abschnitt „Umstellung auf bargeldloses Bezahlen“ dargelegt. Egal, wofür Sie sich entscheiden: Kennen Sie Ihre Abwicklungskosten, denn bei den Umsätzen in den späten Nachtstunden summiert sich ein kleiner Unterschied pro Transaktion zu einer erheblichen jährlichen Summe, wie im Abschnitt über Zahlungsabwicklungsgebühren erläutert.
Tische, Flaschen und Mindestumsätze
Beim Tischservice erzielt ein Nachtlokal überproportional viel Umsatz, und hier werden die betrieblichen Details am häufigsten improvisiert.
Was Sie tatsächlich verkaufen, sind Platz und Status und nicht die Flasche selbst: deshalb funktionieren Mindestumsätze, und deshalb untergräbt ein Preisnachlass das Produkt. Legen Sie den Mindestumsatz pro Tisch und pro Abend fest, halten Sie ihn schriftlich fest und halten Sie daran fest, denn ein Mindestumsatz, der an einem Samstag an der Tür ausgehandelt wird, ist ein Mindestumsatz, den Sie nicht mehr haben. Verlangen Sie eine Anzahlung bei Reservierungen, denn ein reservierter Tisch, an dem niemand erscheint, ist schlimmer als ein leerer; er hat Ihren besten Platz belegt und dann nichts eingebracht.
Behandeln Sie diese Tische dann wie Lagerbestand mit einem Plan und nicht als Gefallen, den derjenige gewährt, der gerade ans Telefon geht. Wer hat gebucht, wozu hat er sich verpflichtet, welcher Gastgeber ist dafür zuständig, was wurde bisher im Rahmen des Mindestumsatzes serviert? Wenn man das mitten in der Nacht aus den Augen verliert, kann es passieren, dass eine Gruppe unter ihrem vereinbarten Mindestumsatz geht, ohne dass es bis zum Morgen jemand bemerkt. Die Abläufe ähneln denen in einem Speisesaal, sodass Tischmanagement hier Anwendung findet, und die betriebswirtschaftlichen Überlegungen überschneiden sich mit denen bei privaten Veranstaltungen. Beobachten Sie den Umsatz pro Tisch als eigenständige Kennzahl, getrennt vom durchschnittlichen Rechnungsbetrag des Raums, da sich diese aus unterschiedlichen Gründen entwickeln.
Letzte Runde und Räumung
Die letzte Stunde ist die risikoreichste Stunde der Nacht, und sie ist diejenige, auf die die meisten Lokale am wenigsten vorbereitet sind.
Die Gäste sind am stärksten alkoholisiert und stehen kurz davor, in Gruppen nach draußen auf eine Straße geleitet zu werden, auf der sich Nachbarn befinden und möglicherweise andere Lokale zur gleichen Zeit leeren. Wenn man dies abrupt tut, bildet sich eine Menschenmenge auf dem Bürgersteig: genau dort, wo Schlägereien, Lärmbeschwerden und die Art von Aufmerksamkeit entstehen, die zur Entziehung von Lizenzen führen. Der Ansatz, der funktioniert, ist schrittweise: Licht und Musik werden bereits vor dem endgültigen Schluss abgestellt und nicht erst dann, die Bar schließt stufenweise, das Personal bewegt sich durch den Raum, anstatt von hinter der Theke aus Ankündigungen zu machen, und das Sicherheitspersonal positioniert sich an den Ausgängen sowie auf dem Parkplatz oder der Straße, für die ihr verantwortlich seid.
Sorgen Sie dafür, dass die Rechnungen in diesem Zeitfenster beglichen werden, nicht danach. Und denken Sie darüber nach, wie die Gäste das Gelände physisch verlassen, denn die Verkehrssituation ist Teil Ihres Entlassungsplans, unabhängig davon, ob Sie sie als Ihr Problem betrachten oder nicht; vor einem Veranstaltungsort, von dem aus die Gäste keine Möglichkeit haben, nach Hause zu kommen, sammelt sich eine Menschenmenge. Beachten Sie auch, was Ihre Nachbarn erleben, denn Lärm- und Auslassbeschwerden gehören zu den häufigsten Auslösern für eine Überprüfung der Betriebsgenehmigung und häufen sich still und leise an, bis sie irgendwann nicht mehr zu übersehen sind.
Der Abschluss
Die Nacht ist nicht vorbei, wenn der Raum leer ist. Sie ist vorbei, wenn das Geld gezählt, der Lagerbestand erfasst und das Gebäude gesichert ist, und genau in dieser Abfolge machen müde Menschen teure Fehler.
Erstellen Sie daher lieber eine schriftliche Checkliste, anstatt sich auf Ihr Gedächtnis zu verlassen, ganz im Sinne der Checklisten für die Eröffnung und den Abschluss. Schließen Sie alle verbleibenden Rechnungen ab und klären Sie die, die Sie nicht abschließen konnten. Gleichen Sie jede Kasse separat mit dem dazugehörigen Terminal ab, damit eine Diskrepanz auf eine bestimmte Person und eine bestimmte Schicht hinweist und nicht auf die gesamte Nacht, und führen Sie den Tagesabschlussbericht ordnungsgemäß durch, dafür ist der Z-Bericht da. Zähle jeden Abend die schnell drehenden Spirituosen, auch wenn die vollständige Bestandsaufnahme wöchentlich erfolgt, denn die Differenz zwischen dem, was du verkauft hast, und dem, was aus dem Regal verschwunden ist, ist die aussagekräftigste Zahl, die die Nacht liefert, und eine Woche später ist sie nutzlos.
Dann der physische Abschluss: Türen, Kassen, Tresor, Keller, Beleuchtung, Gas (sofern eine Küche vorhanden ist), Kameras weiterhin im Betrieb. Und verfasse den Übergabebericht, solange die Erinnerungen noch frisch sind, denn wer morgen öffnet, muss wissen, was kaputt gegangen ist, was ausgegangen ist und was passiert ist, und nichts davon bleibt bis zum Nachmittag im Gedächtnis eines Menschen erhalten. Der Bestandsaspekt hängt mit der Bestandsverwaltung zusammen, der Kassenaspekt mit dem Cashflow.
Personalplanung für eine Nacht, die erst nach Sonnenaufgang endet
Der Dienstplan ist aus Gründen, die nichts mit der Anzahl der Stunden zu tun haben, schwieriger als der eines Restaurants.
Die Spitzenzeit ist kurz und intensiv, was bedeutet, dass die Verteilung der Schicht wichtiger ist als ihre Länge. Wer in der ruhigen ersten Stunde zu viel Personal einsetzt, verschwendet Personalkosten für einen leeren Raum; wer in der Spitzenzeit zu wenig Personal hat, verliert Umsatz, den man nicht wieder aufholen kann, denn die Schlange an der Bar wartet nicht, bis man den Rückstand aufgeholt hat. Gestaffelte Arbeitsbeginnzeiten lösen das meiste davon, wobei das Kernteam vor dem Ansturm eintrifft und der Schlussdienst den Ausklang abdeckt. Die allgemeine Personalrechnung betrifft die Personalkosten, die Mechanismen liegen in der Personaleinteilung.
Was sich wirklich unterscheidet, sind die menschlichen Kosten dieser Arbeitszeiten. Nachtarbeit läuft der inneren Uhr zuwider, und die Fluktuation in der Branche ist in diesen Positionen vor allem aus diesem Grund höher als im Tagesbetrieb der Gastronomie. Was hilft, ist alles andere als glamourös: vorhersehbare Dienstpläne, die so weit im Voraus veröffentlicht werden, dass die Mitarbeiter ein Privatleben haben können; ein echter Plan, um das Personal um vier Uhr morgens sicher nach Hause zu bringen; Verpflegung während der Schicht; und darauf zu verzichten, immer dieselben Mitarbeiter für jede Schlussschicht einzuteilen, nur weil sie sich nie beschweren. Die Mitarbeiterbindung in Nachtlokalen ist größtenteils ein Planungsproblem, das sich als kulturelles Problem tarnt: ein Argument, das sich durch den gesamten Bereich der Personalbeschaffung und -bindung zieht. Wer an einem geschäftigen Abend welche Aufgaben übernimmt, sollte ebenfalls festgehalten werden, genau wie bei Stellen in der Gastronomie.
Die Zahlen, die zeigen, ob es funktioniert hat
Nachtlokale werden oft nach dem Kassenumsatz und nach Gefühl geführt, was schade ist, denn eine Handvoll Zahlen erklären fast alles.
Der Umsatz pro Person, aufgeschlüsselt nach Eintrittskanal, zeigt Ihnen, ob Gästeliste, Laufkundschaft oder Tischgäste den Abend tatsächlich tragen, und widerspricht häufig der Annahme. Die Anzahl der Getränke pro Barkeeper pro Stunde in der Spitzenzeit verrät Ihnen, ob Ihre Obergrenze durch die Nachfrage oder durch Ihre eigene Bar-Anordnung gesetzt wird, und diese Zahl rechtfertigt eine bauliche Änderung. Die Besucherzahl im Vergleich zu Ihrer Kapazitätsgrenze, stundenweise, zeigt Ihnen, wann Sie wirklich voll waren und nicht nur, wann es sich so anfühlte, als wäre viel los. Das Verhältnis von eröffneten zu beglichenen Rechnungen zeigt Ihnen, was unbezahlt geblieben ist. Und die Ausschankkosten nach Kategorie zeigen Ihnen, ob die Marge, die Sie zu haben glauben, auch die Marge ist, die Sie tatsächlich erzielt haben.
Vergleichen Sie ähnliche Abende miteinander, denn ein Samstag sagt nichts über einen Donnerstag aus, und gehen Sie davon aus, dass eher das Programm als der Betriebsablauf den Großteil der Abweichungen zwischen ihnen erklärt. Die umfassendere Reihe von Zahlen, die es zu beobachten gilt, findet sich in den Restaurant-KPIs, und alles hier fließt letztendlich in die Selbstkosten ein. Dies in einem einzigen System statt in drei Tabellenkalkulationen zu verwalten, ist das praktische Argument für ein einziges Kassensystem, das Bar, Eingang und Tische abdeckt.
Die Woche planen
Der letzte entscheidende Unterschied zwischen erfolgreichen und erfolglosen Lokalen besteht darin, dass erstere die Woche als Gesamtportfolio betrachten, anstatt darauf zu hoffen, dass jeder Abend funktioniert.
Die meisten Nachtlokale verdienen ihr Geld an ein oder zwei Abenden und verbringen den Rest der Woche damit, zu entscheiden, ob es sich überhaupt lohnt, an den anderen Abenden zu öffnen. Das ist eine berechtigte Frage, und die Antwort ist rein rechnerisch: Ein Abend, der seine eigenen Personalkosten deckt und einen Beitrag zu den Fixkosten leistet, lohnt sich; ein Abend, bei dem dies nicht der Fall ist, ist ein Hobby. Sobald man entschieden hat, welche Abende zu welcher Kategorie gehören, brauchen die ruhigen Abende ein anderes Angebot und nicht einfach dasselbe mit weniger Gästen im Raum: was oft das Argument ist, um leere Tische an ruhigen Abenden zu füllen. Ein Angebot am frühen Abend, bevor das Nachtpublikum eintrifft, ist einer der wenigen wirklich frei einsetzbaren Hebel, und die Mechanismen der Preisgestaltung dafür liegen in der Happy Hour.
Planen Sie dann das ganze Jahr im Voraus, nicht nur die Woche, denn das Nachtgeschäft ist saisonabhängiger als das Restaurantgeschäft, und der Unterschied zwischen einem guten und einem durchschnittlichen Dezember entscheidet sich bereits im Oktober, wie es die Festtage vorgeben. Werbung ist eine eigene Disziplin und findet meist dort statt, wo sich Ihre Zielgruppe bereits aufhält: was für diese Branche vor allem soziale Medien bedeutet, eingebettet in den größeren Rahmen des Restaurantmarketings.
Lesen Sie als Nächstes: Wie man eine Bar eröffnet, wenn man sich noch in der Planungsphase befindet, und über die Ausschankkosten in der Bar, denn Schnelligkeit an der Bar ist wenig wert, wenn die Marge mit jedem Ausschank ein wenig schwindet.
