Un établissement ouvert tard le soir n’est pas simplement un restaurant qui reste ouvert plus longtemps. Il s’agit d’un type d’activité différent, qui revêt une apparence similaire. Les recettes arrivent par à-coups plutôt que de manière régulière, la majeure partie étant souvent générée en l’espace d’environ trois heures ; la clientèle peut changer deux fois en une nuit ; le niveau de risque évolue à mesure que l’ambiance s’enivre ; et il faut compter, vérifier les comptes et fermer à clé avant l’heure où la plupart des gens dorment déjà. Presque aucune des habitudes qui permettent à un service de dîner de bien fonctionner ne s’applique directement à ce type d’établissement, ce qui explique pourquoi de nombreux bons restaurateurs ouvrent un bar ou une discothèque et se rendent compte qu’ils doivent apprendre un nouveau métier.
Voici la version opérationnelle. L’entrée, car c’est là que se jouent la capacité d’accueil et la majeure partie de votre responsabilité juridique. Le bar, car le nombre de verres servis par barman et par heure constitue le plafond des recettes potentielles de la soirée. Et la fermeture, car une soirée qui a brillamment tourné mais qui ne peut être rapprochée à quatre heures du matin n’a pas encore fini de générer des bénéfices : elle a simplement cessé de les compter. Les comptes ouverts et les préautorisations font l’objet d’une section à part, car les comptes non clôturés constituent la plus grande source évitable de pertes dans le commerce de nuit et leur gestion dépend entièrement de votre mode de paiement. Une mise en garde générale : les licences, les horaires autorisés, l’accréditation du personnel d’accueil et les règles d’occupation varient selon les marchés et souvent d’une ville à l’autre au sein d’un même pays. Considérez ce qui suit comme des principes de fonctionnement et vérifiez les règles spécifiques auprès de votre autorité compétente en matière de licences. La création d’un établissement à partir de zéro est traitée séparément dans la section « Comment ouvrir un bar ».
Pourquoi le secteur de la nuit est un secteur d’activité à part
Commencez par vous pencher sur le déroulement de la nuit, car cela détermine toutes les autres décisions. La courbe de chiffre d’affaires d’un restaurant présente deux pics et une longue traînée. Celle d’un établissement de nuit comporte une montée en flèche, un plateau, puis une chute brutale. Entre la première heure calme et le pic d’affluence, vous pouvez passer d’une poignée de clients à une salle comble en quarante minutes ; l’effectif, les stocks et la trésorerie doivent donc être parfaitement préparés avant que cela ne se produise, et non pendant.
La deuxième différence réside dans le fait que votre contrainte de capacité ne réside pas dans le nombre de places assises. Une salle de restaurant est limitée par le nombre de tables et par la vitesse à laquelle elles se libèrent, selon la logique du roulement des tables. Une boîte de nuit est limitée par sa capacité d’accueil, par le nombre de verres qu’un barman peut physiquement préparer en une heure, et par la longueur de la file d’attente que les clients sont prêts à supporter. Vous pouvez améliorer deux de ces trois facteurs.
La troisième différence est que le risque augmente au fil de la nuit tandis que le jugement, le vôtre comme celui de tout le monde, diminue. Une erreur à 21 heures reste une erreur. La même erreur à deux heures du matin, dans une salle pleine, devient un incident. C’est cette asymétrie qui justifie de consigner par écrit les procédures à suivre à l’avance, car ce n’est pas au cours des deux dernières heures que l’on invente de bonnes règles. C’est aussi la raison pour laquelle vos assurances, vos licences et vos autorisations méritent d’être lues attentivement plutôt que simplement classées.
La porte, c’est toute la nuit
Tout ce qui se passe ensuite se décide dès l’entrée. Qui se trouve à l’intérieur, combien sont-ils, à quelle vitesse sont-ils arrivés et dans quel état d’esprit sont-ils arrivés ?
Séparez vos files d’attente. La liste des invités, les réservations de tables ou de places VIP et les clients sans réservation ne doivent pas former une seule file, car les regrouper signifie que vos clients les plus dépensiers attendent derrière les moins dépensiers et que certains d’entre eux partent. Avant chaque session, informez l’équipe d’accueil du programme de la soirée, du code vestimentaire ou de la politique d’entrée, des arrivées prévues, de l’objectif de capacité d’accueil et des personnes à contacter en fonction des situations. Une équipe d’accueil non briefée improvise, et c’est à l’entrée que commencent la plupart des mauvaises soirées.
Mesurez ensuite la file d’attente, car c’est un levier de chiffre d’affaires et pas seulement une nuisance. Une file courte indique une salle bien remplie et vous aide. Une file longue fait perdre des clients qui ne vous diront pas qu’ils sont partis, ce qui la rend invisible dans vos chiffres à moins que quelqu’un ne les compte. Suivez régulièrement tout au long de la soirée la durée réelle de l’attente et le nombre de clients qui font demi-tour : vous en apprendrez davantage sur votre tarification et votre programmation que n’importe quelle enquête ne pourrait vous révéler. La logique de gestion du flux est la même que celle qui régit la gestion des listes d’attente, et l’accueil est tout aussi important ici que dans le service client.
Capacité d’accueil et nombre inférieur à la limite légale
Votre limite d’occupation vous est imposée, généralement par les normes de sécurité incendie, et la dépasser est le moyen le plus rapide de perdre votre licence. Ce point n’est pas négociable ; le chiffre précis et son mode de calcul relèvent de votre autorité locale.
D’un point de vue opérationnel, vous devez fonctionner à une limite opérationnelle située en deçà du maximum légal. La pratique courante consiste à prévoir une marge d’environ dix à quinze pour cent, et la raison est d’ordre pratique plutôt que prudente : le personnel doit pouvoir circuler dans la salle, les sorties et les allées doivent rester véritablement dégagées, et un compteur qui aurait dérivé de quelques personnes devrait tout de même vous permettre de rester dans la légalité plutôt que d’être en infraction. Fonctionner à la limite maximale toute la nuit signifie que la moindre erreur de comptage constitue une infraction.
Ce qui exige que quelqu’un soit responsable du comptage, en temps réel, toute la nuit, et qu’il s’agisse d’une personne désignée plutôt que d’une simple supposition. L’erreur courante est que la porte compte les arrivées, mais que personne ne compte les départs avec la même rigueur, et qu’à minuit, le chiffre n’a plus aucune valeur. Définissez des alertes à un certain pourcentage de la limite autorisée plutôt qu'à la limite elle-même, afin de pouvoir gérer les entrées plutôt que de les interrompre brusquement, et consignez le décompte à intervalles réguliers pour pouvoir démontrer ce que vous faisiez plutôt que de simplement l'affirmer.
La sécurité et les registres qui vous protègent
La sécurité aux entrées et dans les salles relève des autorisations d’exploitation dans la plupart des juridictions ; l’accréditation, les effectifs minimaux et les compétences de chacun sont autant de questions locales auxquelles vous devez trouver des réponses sur place. Ce qui s’applique partout, c’est l’organisation des effectifs et la rigueur administrative.
Les ratios de planification couramment cités prévoient une personne à chaque entrée, une deuxième aux portes très fréquentées, environ une par salle pour cinquante à soixante-quinze clients, une par bar lorsqu’il y en a plusieurs, ainsi qu’un personnel dédié à la fermeture et au départ des clients. Considérez ces chiffres comme un point de départ pour une discussion plutôt que comme une norme, car un bar avec des places assises ouvert tard le soir et une discothèque à pleine capacité comprenant plusieurs salles ne posent pas les mêmes problèmes. Le principe essentiel est que la couverture de la piste de danse évolue en fonction du nombre de clients, tandis que la couverture des entrées évolue en fonction du nombre d’entrées, de sorte qu’elles augmentent à des rythmes différents.
La partie dans laquelle les exploitants investissent trop peu, c’est le registre. Refus d’entrée, expulsions, incidents, relevés de capacité d’accueil, contrôles d’identité infructueux, tout ce qui nécessite des premiers secours : heure, description, nom du membre du personnel, résultat. Cela ressemble à de la bureaucratie pendant cinquante et une semaines de l’année, mais la semaine où une licence est réexaminée ou où une réclamation est déposée, c’est ce qui fait toute la différence entre un établissement capable de démontrer qu’il fonctionne de manière responsable et un autre qui ne peut que promettre de faire mieux. Les exploitants capables de produire ces registres s’en sortent généralement mieux que ceux qui ne le peuvent pas. Conservez-le au même endroit que celui où votre équipe prend déjà des notes, ce qui, pour la plupart des établissements, correspond au compte-rendu de passage de service.
Comptes ouverts, pré-autorisations et clients qui partent sans payer
C’est là que réside la fuite. Dans le commerce de nuit, le compte ouvert est à la fois ce qui fait grimper la dépense par personne et ce qui vous fait discrètement perdre de l’argent, et la plupart des établissements ne quantifient jamais de quel côté ils se situent.
Le mécanisme est simple. Une carte est laissée au bar ou un compte est ouvert au nom d’un client ; celui-ci continue de commander, puis, à un moment donné de la soirée, il part sans régler, parfois délibérément, mais le plus souvent parce qu’il a oublié, perdu ses amis ou s’est vu demander de partir. La carte est toujours là et le compte reste ouvert. Préautoriser la carte lors de l’ouverture du compte permet de transformer cette perte en montant récupérable, et cela limite également votre risque par compte, ce qui prend d’autant plus d’importance que la dépense moyenne augmente. Appliquez la même rigueur au service à table et au service de bouteilles, où les comptes individuels peuvent atteindre des montants suffisamment élevés pour qu’un seul compte non clôturé représente une part significative de la soirée.
Puis clôturez-les systématiquement plutôt que d’espérer qu’elles le soient. Quelqu’un devrait s’occuper de la liste des additions ouvertes avant la dernière commande plutôt qu’après, car un client encore présent dans la salle peut régler sa note, contrairement à un client déjà dans un taxi. Surveillez le rapport entre le nombre d’additions ouvertes et celui des additions clôturées chaque soir ; c’est l’un des rares chiffres qui vous indique une défaillance spécifique plutôt qu’une tendance générale. Et soyez intransigeant sur les fuites connexes, car dans un établissement aussi fréquenté, les annulations de factures et les services offerts cessent d’être des exceptions pour devenir une habitude, et c’est là que les schémas de vol par les employés sont les plus faciles à dissimuler. Les groupes qui se partagent rapidement une note importante constituent un problème à part entière, à gérer par le biais de factures fractionnées.
La rapidité derrière le bar
Votre plafond de chiffre d’affaires correspond au nombre de boissons servies par heure, et il est déterminé bien davantage par la configuration physique du bar que par l’intensité du travail de chacun.
Comptez les puits. Un barman travaillant à un poste correctement approvisionné, avec spiritueux, glaçons, verres et garnitures à portée de main, sera plus productif qu’un meilleur barman qui doit se déplacer pour tout. Chaque allée-retour loin du poste correspond à des boissons que vous n’avez pas vendues pendant les nonante minutes où vous auriez pu les vendre. Réduisez ensuite la carte pour les heures de pointe : une longue liste de cocktails est un handicap après minuit, et les établissements qui tournent le plus vite soit réduisent leur offre en fin de soirée, soit préparent à l’avance les boissons qui prendraient autrement trois minutes chacune. À une heure du matin, personne ne vient chez vous pour un cocktail mélangé préparé à la commande.
Les aides-barmen constituent la main-d’œuvre la moins chère que l’on puisse embaucher, et c’est la première chose que la plupart des exploitants suppriment. Un barman qui ne manque jamais de glaçons ni de verres propres vaut bien plus que ce que coûte un aide-barman, ce qui est tout l’enjeu des responsabilités de ce dernier. Au-delà de cela, maîtrisez votre technique de service, car la marge que vous perdez à cause d’une main trop généreuse s’accumule sur des milliers de verres et reste invisible sans mesure, ce à quoi sert le calcul du coût de service. Lorsque l’offre le permet, laisser les clients commander depuis leur téléphone soulage entièrement la pression sur le comptoir, ce qui constitue l’une des applications les plus utiles de la commande mobile.
Espèces et cartes aux heures de pointe
Le paiement est le domaine où rapidité et contrôle s’opposent, et les heures tardives sont le moment où il est le plus difficile de concilier les deux.
Plus vous encaissez rapidement, plus vous pouvez vendre pendant la plage horaire qui compte ; c’est l’argument pratique en faveur du paiement sans contact partout, d’un terminal par barman plutôt que d’un terminal partagé, et d’aussi peu d’espèces que votre marché le tolère. Une file d’attente à la caisse est une file d’attente qui ne commande pas. Là où les espèces représentent encore une part importante du chiffre d’affaires, la discipline est fastidieuse mais non négociable : une personne par tiroir-caisse, qui compte l’argent à l’entrée et à la sortie, dépose régulièrement les recettes dans le coffre-fort tout au long de la nuit plutôt que de former une pile effrayante à la fin, et pas de caisse commune. La plupart des pertes d’argent liquide ne sont pas le fruit de vols spectaculaires ; elles résultent de l’ambiguïté accumulée liée au fait que plusieurs personnes utilisent un même tiroir-caisse.
Passer entièrement au sans-carte élimine toute une catégorie de risques et de coûts, mais cela exclut certains clients, ce qui relève d’un choix concernant votre marché plutôt que d’une « meilleure pratique » ; les compromis sont exposés dans la section consacrée au passage au sans-espèces. Quel que soit votre choix, connaissez vos coûts de traitement, car avec les volumes enregistrés tard dans la nuit, une petite différence par transaction représente un montant annuel non négligeable, comme expliqué dans la section sur les frais de traitement des paiements.
Tables, bouteilles et montants minimums de consommation
C’est grâce au service à table qu’un établissement de nuit réalise l’essentiel de ses bénéfices, et c’est là que les détails opérationnels sont le plus souvent improvisés.
Ce que vous vendez réellement, c’est l’espace et le statut plutôt que la bouteille ; c’est pourquoi les montants minimums de consommation fonctionnent et pourquoi leur réduction nuit au produit. Fixez le montant minimum par table et par soirée, consignez-le par écrit et respectez-le, car un montant minimum négocié à l’entrée un samedi est un montant minimum que vous n’avez plus. Demandez un acompte lors des réservations, car une table réservée à laquelle personne ne se présente est pire qu’une table vide : elle a occupé votre meilleur emplacement sans générer le moindre chiffre d’affaires.
Considérez ensuite ces tables comme un stock à gérer selon un plan précis, et non comme une faveur accordée par la personne qui répond au téléphone. Qui a réservé ? À quoi s’est-il engagé ? Quel hôte est responsable de cette table ? Qu’a-t-on déjà servi par rapport au montant minimum prévu jusqu’à présent ? Perdre la trace de tout cela vers minuit, c’est ce qui fait qu’un groupe part sans avoir honoré son engagement sans que personne ne s’en aperçoive avant le lendemain matin. Les mécanismes sont suffisamment proches de ceux d’une salle de restaurant pour que la gestion des tables s’applique, et la réflexion commerciale recoupe celle des événements privés. Surveillez la dépense par table comme un chiffre distinct de l’addition moyenne de la salle, car elles évoluent pour des raisons différentes.
Dernière commande et départ des clients
La dernière heure est la plus risquée de la soirée, et c’est celle que la plupart des établissements planifient le moins.
L’ambiance est à son comble et les clients s’apprêtent à sortir en groupe, dans une rue où se trouvent des riverains et peut-être d’autres établissements qui se vident au même moment. Si vous procédez brusquement, vous vous retrouverez avec une foule sur le trottoir, là où se produisent les bagarres, les plaintes pour tapage et le genre d’incidents qui entraînent la suspension des licences. L’approche qui fonctionne est progressive : les lumières et la musique changent avant l’arrêt définitif plutôt qu’au moment même de celui-ci, le bar ferme par étapes, le personnel circule dans la salle plutôt que de faire des annonces depuis l’arrière, et les agents de sécurité se repositionnent vers les sorties et vers le parking ou la rue dont vous êtes responsable.
Veillez à ce que la liste des comptes soit clôturée pendant cette période, et non après. Et réfléchissez à la manière dont les clients quittent physiquement les lieux, car les transports font partie de votre plan de dispersion, que vous les considériez comme votre problème ou non ; un établissement qui n’offre aucun moyen aux clients de rentrer chez eux se retrouve avec une foule qui stagne devant ses portes. Tenez également compte de ce que vivent vos voisins, car les plaintes liées au bruit et à la dispersion sont parmi les motifs les plus courants de révision d’une licence, et elles s’accumulent discrètement jusqu’à ce qu’elles finissent par éclater au grand jour.
La fermeture
La soirée n’est pas terminée lorsque la salle est vide. Elle ne prend fin qu’une fois l’argent compté, l’inventaire effectué et le bâtiment sécurisé, et c’est précisément au cours de cette séquence que des personnes fatiguées commettent des erreurs qui coûtent cher.
Préparez donc une liste de contrôle écrite plutôt que de vous fier à votre mémoire, dans le même esprit que les listes de contrôle d’ouverture et de fermeture. Fermez tous les onglets restants et passez en revue ceux que vous n’avez pas pu fermer. Rapprochez chaque tiroir séparément avec son propre terminal, afin qu’un écart pointe vers une personne et une session plutôt que vers la soirée dans son ensemble, et exécutez correctement le rapport de fin de journée, ce à quoi sert le rapport Z. Comptez chaque soir les spiritueux à rotation rapide, même si l’inventaire complet est hebdomadaire, car l’écart entre ce que vous avez vendu et ce qui a disparu des rayons est le chiffre le plus révélateur de la soirée, et il ne sert plus à rien une semaine plus tard.
Puis, procédez à la fermeture physique : portes, caisses, coffre-fort, cave, éclairage, gaz si vous disposez d’une cuisine, caméras toujours en enregistrement. Et rédigez le compte-rendu de passation tant que les souvenirs sont frais, car la personne qui ouvrira demain doit savoir ce qui s’est cassé, ce qui est en rupture de stock et ce qui s’est passé, et rien de tout cela ne restera en mémoire de quiconque jusqu’à l’après-midi. Le volet « stocks » est lié à la gestion des stocks, et le volet « caisse » à la trésorerie.
Gérer les effectifs pour une nuit qui se termine après l’aube
La planification des horaires est plus complexe que celle d’un restaurant pour des raisons qui n’ont rien à voir avec le nombre d’heures.
Votre pic d’affluence est court et intense, ce qui signifie que la répartition du service importe davantage que sa durée. Si vous prévoyez trop de personnel pour la première heure calme, vous gaspillez des coûts de main-d’œuvre dans une salle vide ; si vous manquez de personnel au moment du pic, vous perdez des ventes irrécupérables, car la file d’attente au bar n’attendra pas que vous rattrapiez votre retard. Les horaires décalés permettent de résoudre en grande partie ce problème, l’équipe de base arrivant avant l’affluence et la fin de l’équipe assurant la fermeture. Le calcul général porte sur le coût de la main-d’œuvre et les mécanismes sur la gestion des plannings.
Ce qui fait véritablement la différence, c’est le coût humain de ces horaires. Le travail de nuit va à l’encontre du rythme biologique, et le taux de rotation du personnel dans ces postes est plus élevé que dans l’hôtellerie-restauration de jour, principalement pour cette raison. Ce qui aide, ce n’est pas très glamour : des plannings prévisibles publiés suffisamment à l’avance pour que les employés puissent avoir une vie, un véritable plan pour ramener le personnel chez lui en toute sécurité à quatre heures du matin, de quoi manger pendant le service, et ne pas affecter systématiquement les mêmes personnes à chaque service de fermeture simplement parce qu’elles ne se plaignent jamais. La fidélisation du personnel dans les établissements ouverts tard le soir est avant tout un problème d’organisation déguisé en question de culture d’entreprise, ce qui est le fil conducteur des discussions sur le recrutement et la fidélisation. Il est également utile de noter qui fait quoi lors d’une soirée chargée, comme c’est le cas dans les restaurants.
Les chiffres qui vous indiquent si cela a fonctionné
Les établissements de nuit sont souvent gérés au feeling et en fonction du montant total de la caisse, ce qui est dommage, car quelques chiffres suffisent à tout expliquer.
Le montant dépensé par personne, ventilé par canal d’entrée, vous indique si ce sont les invités sur liste, les clients de passage ou les tables qui font réellement tourner la soirée, et cela contredit souvent les idées reçues. Le nombre de verres servis par barman et par heure aux heures de pointe vous indique si votre limite maximale est liée à la demande ou à l’agencement de votre bar, et c’est ce chiffre qui justifie une modification de l’aménagement. Le nombre d’entrées par rapport à votre capacité maximale, heure par heure, vous indique quand vous étiez réellement complet plutôt que lorsque vous aviez simplement l’impression d’être bondé. Le nombre de comptes ouverts par rapport aux comptes clôturés vous indique ce qui n’a pas été réglé. Et le coût des boissons par catégorie vous permet de savoir si la marge que vous pensez avoir est bien celle que vous avez réalisée.
Comparez des soirées similaires entre elles, car un samedi ne vous apprend rien sur un jeudi, et partez du principe que c’est la programmation, plutôt que le fonctionnement, qui explique l’essentiel des écarts entre elles. L’ensemble plus large de chiffres à surveiller se trouve dans les indicateurs clés de performance (KPI) du restaurant, et tout cela se répercute en fin de compte sur le coût de revient. Le fait de tout regrouper dans un seul système plutôt que dans trois feuilles de calcul constitue l’argument pratique en faveur d’un point de vente (POS) unique couvrant le bar, l’entrée et les tables.
Programmation de la semaine
La dernière différence entre les établissements qui perdurent et ceux qui disparaissent réside dans le fait que les premiers considèrent la semaine comme un portefeuille global, plutôt que d’espérer que chaque soirée soit rentable.
La plupart des établissements ouverts tard le soir réalisent leur chiffre d’affaires sur une ou deux soirées et passent le reste de la semaine à se demander si les autres soirs valent la peine d’être ouverts. C’est une question légitime, et la réponse est arithmétique : une soirée qui couvre ses propres coûts de main-d’œuvre et contribue quelque peu aux coûts fixes vaut la peine d’être organisée, tandis qu’une soirée qui n’y parvient pas relève du hobby. Une fois que vous avez déterminé quelles soirées relèvent de quelle catégorie, les soirs calmes nécessitent une offre différente, et non pas la même formule avec moins de monde dans la salle, ce qui est l’argument avancé pour remplir les tables vides lors des soirs creux. Une offre en début de soirée, avant l’arrivée de la clientèle nocturne, est l’un des rares leviers véritablement gratuits à votre disposition, et les mécanismes de tarification s’inscrivent dans le cadre de l’« happy hour ».
Il faut ensuite planifier l’année, et pas seulement la semaine, car l’activité nocturne est plus saisonnière que celle de la restauration, et la différence entre un bon mois de décembre et un mois moyen se joue dès octobre, en fonction de la programmation des fêtes de fin d’année. La promotion est une discipline à part entière et se déroule principalement là où se trouve déjà votre public, ce qui, dans ce secteur, signifie avant tout les réseaux sociaux, dans le cadre plus large du marketing de la restauration.
À lire ensuite : comment ouvrir un bar si vous en êtes encore au stade de la planification, et le coût de service au bar, car la rapidité au bar ne vaut pas grand-chose si la marge s’érode petit à petit.
