Presque toutes les listes de conseils pour augmenter le chiffre d’affaires d’un restaurant présentent le même problème : elles vous proposent trente stratégies sans ordre particulier et vous laissent deviner laquelle vaut la peine d’être mise en œuvre un mardi dans votre salle de restaurant. Certaines de ces stratégies ne coûtent rien et sont rentables dès cette semaine. D'autres nécessitent un budget marketing, trois mois et un peu de chance. Savoir les distinguer, voilà le véritable savoir-faire, et cela commence par identifier quel poste de votre activité présente la plus grande marge de manœuvre, une question à laquelle votre système de caisse de restaurant peut déjà répondre si vous prenez le temps de chercher.
Il ne s’agit donc pas d’un simple article à liste. Cet article passe en revue les trois leviers qui génèrent chaque dollar de chiffre d’affaires d’un restaurant, vous montre comment déterminer lequel est le moins coûteux dans votre cas précis, puis détaille les mesures à prendre pour chacun d’entre eux. Certaines de ces mesures concernent le service et la carte, et vous pouvez vous y atteler dès demain. D’autres consistent à rediriger les commandes vers des canaux dont vous êtes réellement propriétaire, comme votre propre système de commande mobile et votre menu en ligne, plutôt que vers l’application d’un tiers. Au final, tout se résume à une question de calcul.
Commencez par les chiffres, pas par les tactiques
Le chiffre d’affaires d’un restaurant est le produit de trois chiffres : le nombre de clients que vous servez, le montant que chacun dépense et la fréquence à laquelle ils reviennent. C’est tout. Chaque stratégie dont vous avez entendu parler vise en réalité à faire évoluer l’un de ces trois éléments, et la plupart d’entre elles ne le font varier que d’un ou deux pour cent.
Mettons cela en chiffres concrets, car l’ampleur de l’impact surprend souvent. Prenons un bistrot de 60 couverts servant 900 couverts par semaine, avec un ticket moyen de 28 $. Cela représente 25 200 $ par semaine, soit environ 1,3 million de dollars par an. Supposons maintenant que vous ne fassiez absolument rien pour augmenter le nombre de couverts et que vous vous contentiez d’augmenter l’addition moyenne de 2 $, pour passer de 28 $ à 30 $. Mêmes clients, mêmes places, même loyer. Cela représente 1 800 $ de plus par semaine, soit environ 93 600 $ par an.
Pour gagner ces mêmes 93 600 dollars en augmentant le nombre de couverts, il faudrait attirer 64 couverts supplémentaires chaque semaine, soit environ 7 % de clients en plus, semaine après semaine, indéfiniment. L’un de ces deux projets consiste en une optimisation du menu et du service que vous pouvez mener à bien en un mois. L’autre consiste en une campagne marketing soutenue. Les deux rapportent la même somme. Cette asymétrie est l’élément le plus important à comprendre pour augmenter son chiffre d’affaires, et c’est pourquoi je commencerais toujours par l’addition avant de m’attaquer à la fréquentation. Notre article sur le ticket moyen explique plus en détail comment le mesurer correctement.
Déterminez quel levier est le plus économique pour vous
Ces trois leviers ne sont pas tous aussi souples dans chaque restaurant, et l’essentiel est de trouver le vôtre avant de dépenser quoi que ce soit. Trois diagnostics rapides vous le révéleront.
Tout d’abord, examinez le taux d’occupation par jour et par service, et non sous forme de moyenne hebdomadaire. Une moyenne hebdomadaire de 70 % masque le fait que le samedi affiche un taux de 95 % et le mardi de 40 %. Si tel est votre profil, votre croissance ne réside pas dans un samedi plus fréquenté, car le samedi est déjà presque complet et la seule marge de progression réside dans l’accélération des rotations. Votre potentiel de croissance réside dans les quarante places vides du mardi. Deuxièmement, examinez la répartition des montants des additions plutôt que la moyenne. Si un tiers de vos tables ne commande jamais de boisson ni de dessert, il s’agit là d’un problème de service et de carte qui saute aux yeux. Troisièmement, déterminez combien de clients du mois dernier vous pouvez recontacter d’une manière ou d’une autre. Si la réponse est « aucun », la fidélisation est un levier dont vous ne disposez absolument pas pour l’instant.
Passez ces trois points en revue et l’un d’entre eux se révélera manifestement moins bon que les autres. C’est par là qu’il faut commencer. Cela vous indique également ce qu’il ne faut pas faire : il est inutile de lancer une campagne de promotions pour remplir un samedi déjà complet, une erreur que j’ai vue commettre plus d’une fois par des restaurants. Si vous souhaitez disposer d’une méthode structurée pour évaluer tous ces éléments a posteriori, notre guide des indicateurs clés de performance (KPI) pour les restaurants présente les chiffres qu’il convient de suivre, et l’analyse de votre compte de résultat vous permettra de voir où ils se situent.
Vendez davantage aux clients déjà attablés
Les ventes les plus rentables dans n’importe quel restaurant sont celles réalisées auprès des clients déjà assis à une table, menu à la main. Ils ont décidé de dépenser de l’argent. Ils vous ont choisi. Personne n’a besoin d’être convaincu de quoi que ce soit. Et pourtant, c’est là que la plupart des restaurants perdent le plus de chiffre d’affaires.
La raison est généralement que la technique de vente incitative a été enseignée sous forme de question, et les questions invitent à répondre «non». «Souhaitez-vous quelque chose à boire ?» suscite un haussement d’épaules et une commande d’eau du robinet. «Plate ou gazeuse ?» obtient l’une des deux réponses suivantes, qui constituent toutes deux une vente. « Un dessert pour quelqu’un ? » à une table de quatre personnes fixant leurs assiettes vides suscite un « non » collectif, car personne ne veut être le seul à en prendre. Présenter la carte des desserts avant de débarrasser, et mentionner le plat dont la cuisine est fière ce soir, permet d’obtenir deux commandes. Rien de tout cela n’est de la pression. C’est simplement la différence entre proposer un choix et demander la permission.
L’autre moitié réside dans le timing, que les serveurs ne peuvent maîtriser que si la salle le leur permet. Une commande de boissons prise dès la deuxième minute permet de vendre une tournée ; prise à nouveau lorsque la première tournée touche à sa fin, elle en vend deux. Si vos serveurs courent tellement qu’ils ne parviennent à s’approcher d’une table que deux fois, il s’agit d’un problème d’effectifs et de rotation déguisé en problème de vente. Parvenir à une telle régularité relève davantage de la formation que de l’inspiration, et notre programme de formation du personnel explique comment ancrer ces pratiques, tandis que la formation au service client en restaurant aborde le ton à adopter pour éviter que cela ne ressemble à un argumentaire de vente. Les terminaux portables sont également utiles, car un serveur capable d’envoyer une commande depuis la table sans se déplacer jusqu’à un terminal effectue davantage de passages dans la salle, ce qui constitue l’un des principaux arguments en faveur de la prise de commande à table.
Faites en sorte que le menu fasse le travail de vente
Votre menu est le seul vendeur qui s’adresse à chaque client, qui ne connaît jamais de mauvaise soirée et qui ne coûte rien par service. La plupart des menus sont encore présentés selon les suggestions de l’imprimeur.
Il y a ici deux tâches distinctes. La première consiste à identifier les plats qui vous rapportent réellement de l’argent, ce qui implique de classer chaque plat dans un tableau croisé de popularité et de marge sur coût variable, puis d’agir en fonction des quatre quadrants : promouvoir les plats populaires et rentables, réajuster le prix ou repositionner les plats rentables mais ignorés, retravailler les plats populaires mais peu rentables, et supprimer le reste. Cette dernière tâche est la plus difficile et la plus précieuse, car un menu comportant 46 plats ralentit le travail en cuisine, génère plus de gaspillage et incite davantage de clients à se rabattre sur le choix le plus sûr. La méthode complète relève de l’ingénierie des menus, et le pourcentage du coût des aliments vous fournit les données nécessaires.
La deuxième tâche concerne l’agencement physique, là où se cache l’argent facile. Les clients ne lisent pas un menu de haut en bas ; leur regard se pose à un endroit prévisible et se déplace selon un schéma prévisible. Ce qui figure à cet endroit a donc plus d’importance que ce qui est écrit ailleurs. Mettre un plat en encadré, lui accorder de l’espace et le décrire en une phrase qui mentionne sa préparation permettra de le mettre nettement en avant. Afficher les prix dans une colonne bien ordonnée à droite incite les clients à parcourir la colonne et à choisir le plat le moins cher ; il vaut donc mieux intégrer les prix directement dans la description. Nos articles sur la conception des menus de restaurant et la stratégie de tarification des menus traitent ces deux aspects de manière exhaustive.
Trouvez des moments propices sans presser personne
Si vos services de pointe sont véritablement complets, l’augmentation du chiffre d’affaires à ces moments-là ne peut provenir que du fait de servir davantage de clients pendant ces mêmes heures. L’instinct est de presser les clients, ce qui est tout à fait une erreur, car une table pressée dépense moins et ne revient pas. Le moment à saisir, c’est le temps mort dont personne ne profite.
Observez où passent réellement ces minutes. Il y a le délai entre le départ d’un groupe et le débarrassage puis la remise en place de la table. Il y a le délai entre le moment où la table est prête et celui où le groupe suivant s’installe, ce qui relève de la responsabilité de l’hôte. Il y a l’attente de l’addition une fois que les clients ont signalé qu’ils avaient terminé, qui, lors d’une soirée chargée, peut durer dix minutes et constitue une perte pure et simple pour tout le monde. Et il y a l’attente pour payer une fois l’addition arrivée. Chacun de ces moments est imperceptible pour les clients en termes de qualité de service, mais s’additionne pour représenter un service complet sur vingt tables un samedi. L’agencement de la salle fixe la limite maximale de ce que vous pouvez récupérer, c’est pourquoi il vaut la peine de revoir les plans d’aménagement avant toute autre chose.
Combler ces lacunes est à la fois simple et efficace : débarrasser les tables au fur et à mesure du repas afin qu’il ne faille que trente secondes au lieu de quatre minutes pour les remettre en place, effectuer l’étape de l’addition et du paiement à table pour ne faire qu’un seul passage au lieu de trois, et donner à la personne en charge de l’accueil une vue en temps réel des tables qui sont sur le point de se lever. Les mécanismes résident dans le taux de rotation des tables, les outils dans les systèmes de gestion des tables, et la compétence à l’entrée relève des responsabilités de l’hôte du restaurant.
Le paiement mérite d’être mis en avant, car c’est le seul point faible que les clients ressentent également. Une table qui attend dix minutes pour l’addition et cinq minutes supplémentaires pour payer a vu sa dernière impression de votre établissement marquée par ces formalités administratives, et vous avez perdu un quart d’heure d’occupation de la table. Encaisser le paiement à la table du client résout ces deux problèmes d’un seul coup, ce qui constitue la raison pratique pour laquelle il faut se soucier de la manière dont les paiements sont effectués au restaurant.
Remplissez les places pour lesquelles vous payez déjà
Voici la source de croissance la moins glamour mais la plus fiable dans ce secteur. Vous payez un loyer pour chaque place, à chaque heure d’ouverture, qu’elle soit occupée ou non. Un restaurant affichant un taux d’occupation de 45 % un mardi a déjà payé pour la moitié des places vides.
La demande hors heures de pointe répond à une raison, pas à une réduction. « 20 % de réduction le mardi » incite vos habitués à ne plus venir le vendredi et à vous rapporter moins le mardi, ce qui est pire que de ne rien faire. Une raison de venir spécifiquement le mardi est différente : un menu à prix fixe proposé uniquement ce jour-là, une soirée dédiée à un fournisseur, un plat unique préparé par un chef invité, une dégustation de vins, un quiz. Le client bénéficie d’une offre qu’il ne peut pas obtenir le samedi, et vous n’avez pas touché à vos tarifs du samedi. Notre article sur l’happy hour présente la version de cette formule qui fonctionne et celle qui ne fait que réduire votre marge.
L’autre type de place vide est celui créé par votre propre processus de réservation. Des clients sans réservation refoulés alors que trois tables sont bloquées pour des clients qui ne se sont pas présentés, des groupes qui partent parce que personne ne leur a dit qu’il fallait attendre vingt minutes, des tables bloquées au-delà d’un délai de grâce dont personne n’a convenu. C’est une demande que vous aviez déjà et que vous avez perdue dès l’entrée. Pour y remédier, il faut optimiser la gestion de la liste d’attente et choisir un système de réservation de restaurant qui libère réellement les tables.
Faites en sorte que vos habitués reviennent plus souvent
La fréquence est le levier que la plupart des restaurateurs indépendants ne manient jamais, et son effet est exponentiel, contrairement aux autres. Un client qui vient une fois par mois avec une addition de 28 $ représente 336 $ par an. Faites-le venir deux fois par mois et il représente 672 $. Vous n’avez pas acquis un seul nouveau client et vous n’avez rien dépensé en publicité.
La condition préalable est de pouvoir les contacter, et c’est là que la plupart des restaurants se rendent compte qu’ils ont servi quarante mille personnes sans pouvoir en joindre aucune. Tout canal digne de ce nom commence par une liste : des adresses e-mail collectées lors de la réservation, de la commande en ligne, du paiement ou de l’inscription à un programme de fidélité. L’important est ensuite de l’utiliser avec parcimonie et de manière ciblée. Un message mensuel sur les changements apportés au menu est le bienvenu. Une campagne hebdomadaire de promotions incite les clients à attendre la promotion et à vous ignorer entre-temps. Les mécanismes relèvent du marketing par e-mail des restaurants, l’infrastructure qui stocke les données clients relève du CRM des restaurants, et la structure qui donne aux clients une raison de s’identifier relève des programmes de fidélité.
Deux éléments connexes méritent d’être mentionnés ici. Les cartes-cadeaux sont souvent achetées par une tierce personne : l’acheteur paie maintenant, un nouveau client se présente plus tard, et celui-ci dépense généralement plus que la valeur de la carte. Quant aux avis, ils constituent la vitrine publique de la fréquence, car la manière dont vous répondez à un avis négatif est lue par des centaines de personnes qui décident de réserver ou non, ce qui est au cœur de la gestion des avis et de la réputation.
Cessez de « louer » vos commandes en ligne
La livraison par des tiers est véritablement utile pour élargir votre clientèle, mais elle pèse lourdement sur vos marges ; l’erreur consiste à la considérer comme une seule décision plutôt que comme deux. Être présent sur ces applications est un choix raisonnable. Leur laisser la propriété des clients qui vous y ont trouvé ne l’est pas.
Les chiffres parlent d’eux-mêmes. Une commande de 30 $ passée via une plateforme avec une commission de 30 % vous laisse 21 $. Déduisez 9 $ de coût des ingrédients et il ne vous reste que 12 $ avant même d’avoir payé le cuisinier ou l’emballeur. La même commande passée via votre propre site vous laisse 21 $ après déduction du coût des ingrédients, car il n’y a pas de commission. Même client, même plat, une marge presque deux fois plus élevée. Vous n’avez pas besoin de quitter les plateformes pour remédier à cela ; vous devez donner aux clients une raison de commander directement la deuxième fois, ce qui implique un encart dans le sac, un meilleur prix sur votre propre canal et un site permettant de passer commande en moins d’une minute. C’est à cela que sert un système de caisse intégrant la commande en ligne, tandis que la livraison par des tiers repose entièrement sur le calcul des commissions.
Si vous ne disposez encore d’aucun canal direct, c’est cette lacune qu’il faut combler en priorité, et la création d’un site web pour votre restaurant vous y aide. Notre propre outil de création de sites web pour restaurants existe précisément pour cela, et pour un établissement fonctionnant au comptoir, la même logique s’applique à un système de caisse dédié aux commandes à emporter.
Le même principe s’applique en salle. Les menus à code QR et les bornes de commande en libre-service ont tous deux tendance à augmenter le ticket moyen pour une raison bien prosaïque : un écran propose systématiquement les accompagnements et les suppléments, et il n’y a jamais trop d’affluence pour les proposer.
Exploitez la capacité pour laquelle vous avez déjà payé
Vous payez pour une cuisine, une salle et une équipe, qu’elles soient ou non en activité à un moment donné. Les sources de revenus supplémentaires qui exploitent cette capacité inutilisée génèrent des marges exceptionnellement élevées, car le loyer est déjà un coût irrécupérable.
Les événements privés et le traiteur en sont l’exemple le plus flagrant. Une salle fermée le lundi, ou vide entre 14 h et 17 h, peut accueillir une fête ou préparer un déjeuner d’entreprise en mobilisant le personnel que vous employez déjà. Les marges sont élevées et le chiffre d’affaires est enregistré à l’avance, ce qui est rare dans ce secteur. Les détails opérationnels importent davantage que l’idée elle-même, et c’est le cas dans le traiteur et les événements privés. Les pics saisonniers reposent sur le même principe, mais avec un calendrier précis, et la période des fêtes nécessite de planifier les semaines où la demande dépasse le nombre de places disponibles.
Au-delà de cela, la plupart des cuisines peuvent vendre des produits qui perdurent au-delà du repas : la sauce, le pain, les grains de café, un kit repas. Des quantités modestes individuellement, un coût marginal quasi nul, et cela permet à votre nom de rester présent dans la cuisine de vos clients. Un deuxième concept dédié exclusivement à la livraison, géré à partir de la même ligne de production, est une version à plus grande échelle du même principe, avec de réelles mises en garde, notamment en ce qui concerne les cuisines fantômes. Côté boissons, une carte élaborée en tenant compte du coût de service est souvent la source de marge la plus rapide disponible dans l’établissement, ce qui est précisément l’intérêt du coût de service au bar.
Soyez facile à trouver au moment où quelqu’un se décide
La plupart des décisions concernant les restaurants sont prises sur un téléphone, dans l’heure qui précède le repas, par une personne qui ne vous a pas encore choisi et qui consulte une carte. Si vous n’y figurez pas, si vous ne semblez pas crédible et si vous n’êtes pas ouvert, les stratégies ci-dessus n’ont aucune chance d’aboutir.
C’est le travail en coulisses qui fait la différence ici. Des horaires d’ouverture précis, y compris les exceptions liées aux jours fériés. Un menu à jour avec des prix actualisés. Des photos des plats réels plutôt que des images d’archives. Suffisamment d’avis récents pour donner l’impression que votre établissement est vivant, et des réponses à ces avis qui semblent rédigées par une personne. Il ne s’agit pas d’une campagne marketing, mais d’un travail de maintenance, et cela vaut bien plus que la plupart des publicités payantes qu’un établissement indépendant peut se permettre. Notre guide sur le référencement local des restaurants en détaille les spécificités.
Les réseaux sociaux ont ici un rôle de soutien plutôt que de vedette. Ils sont très efficaces pour rappeler aux personnes qui vous connaissent déjà que vous existez cette semaine, mais bien moins pour créer de la nouvelle demande à partir de rien ; adaptez donc vos efforts en conséquence. Le marketing des restaurants sur les réseaux sociaux est transparent sur les aspects qui sont rentables. Et si vous souhaitez avoir une vue d’ensemble en un seul endroit plutôt que canal par canal, la rubrique « Marketing des restaurants » vous offre cette vue d’ensemble.
Augmentez vos prix de manière appropriée et cessez de proposer des réductions par réflexe
Le prix est le levier le plus rapide dont vous disposez, et celui qui effraie le plus les gens, en grande partie parce qu’ils envisagent l’augmentation des prix comme une annonce ponctuelle plutôt que comme une gestion courante.
Faites le calcul des remises une seule fois et vous ne lancerez plus jamais de promotion générale à la légère. Supposons que votre marge brute soit de 70 %, ce qui signifie qu’un plat à 10 $ vous coûte 3 $ à préparer. Si vous accordez une remise de 20 % sur le prix, vous ne percevez plus que 8 $ pour un coût de production inchangé de 3 $ ; votre bénéfice brut par plat passe donc de 7 $ à 5 $. Pour réaliser le même chiffre d’affaires, vous devez en vendre 40 % de plus. Quarante pour cent. C’est ce qu’une offre enjouée du type « 20 % de réduction sur tout ce mois-ci » exige en réalité de votre cuisine, et celle-ci n’y parvient presque jamais.
Il vaut mieux procéder à des hausses de prix sous forme d’ajustements modestes, fréquents et inégaux plutôt que d’un choc annuel. Modifiez quelques plats à la fois plutôt que toute la carte, protégez les deux ou trois plats que les clients utilisent pour juger si vous êtes cher, et utilisez des fourchettes : une légère augmentation sur les plats populaires et rentables passe inaperçue, tandis que la même augmentation sur votre plat le plus connu est ce dont les gens parlent. Et sachez que le prix et la portion sont deux variables distinctes, et non une seule. Notre guide sur la stratégie de tarification des menus détaille la méthode, et le coût de revient vous indique la marge de manœuvre dont vous disposez réellement.
Mesurez ce qui a fonctionné, et suivez un plan d’action sur 90 jours
La raison pour laquelle la plupart de ces tentatives échouent n’est pas que les idées soient mauvaises. C’est parce que six éléments sont modifiés en même temps, que le chiffre d’affaires varie de 4 %, et que personne ne peut déterminer quel changement en est à l’origine ; par conséquent, aucune de ces modifications ne devient permanente.
Modifiez un élément à la fois et accordez-lui deux semaines complètes, car un seul week-end ne vous apprend rien. Suivez chaque semaine un petit ensemble de chiffres plutôt qu’un tableau de bord de quarante indicateurs : le nombre de couverts par service, le ticket moyen, le pourcentage de marge brute et la part des commandes sur les canaux que vous contrôlez. Vos totaux de fin de journée constituent la matière première, et le rapport Z vous explique ce qu’il faut en retirer. Si les chiffres sont difficiles à obtenir, il faut d’abord résoudre ce problème ; les logiciels de gestion de restaurant vous indiquent à quoi ressemble un bon reporting. Une comptabilité qui suit le rythme est l’autre moitié du travail, et c’est à cela que servent nos outils de comptabilité pour restaurants.
Si vous souhaitez un plan d’action, voici celui que j’adopterais. Semaines 1 et 2 : évaluez la situation et identifiez votre levier d’amélioration à l’aide des trois diagnostics ci-dessus. Semaines 3 à 6 : les tâches gratuites, à savoir la gestion du rythme de service, les offres de boissons et de desserts, le débarrassage anticipé et l’étape « addition et paiement ». Semaines 5 à 8 (en chevauchement) : travail sur la carte, c’est-à-dire analyse de la popularité et des marges, suppression des plats qui ne se vendent pas et repositionnement de ce qui reste. Semaines 7 à 10 : commencez à collecter les coordonnées des clients sur tous les canaux et envoyez-leur exactement une information utile. Semaines 9 à 12 : ajustements tarifaires, maintenant que vous savez ce qui se vend, ainsi qu’une raison de venir en dehors des heures de pointe. Rien de tout cela ne nécessite de budget, et d’ici la douzième semaine, vous saurez lequel de vos trois leviers présentait réellement une marge de manœuvre. La rubrique « Idées d’amélioration pour les restaurants » propose d’autres petites mesures qui méritent d’être mises en œuvre.
À lire ensuite : les marges bénéficiaires des restaurants, car les ventes que vous ne pouvez pas conserver ne servent pas à grand-chose, et le coût de la main-d’œuvre dans la restauration, car le moyen le plus rapide de perdre un gain de chiffre d’affaires est d’augmenter vos effectifs trop tôt.
